Эффективный руководитель в управлении по результатам

- неготовность руководства компании соблюдать выработанные и согласованные условия (например, при резком росте производительности исполнения — заранее оговоренное вознаграждение может быть уменьшено задним числом). Случаи грубого нарушения «правил игры» руководителями ведут к дискредитации управления по результатам как управленческого инструмента. Иногда такие нарушения могут быть вызваны не произволом руководства, а объективными обстоятельствами. В этом случае одно из возможных направлений профилактики — это тщательная проработка мотивационной части управления по результатам, ее соотнесение с финансовыми возможностями и планами компании, рассмотрение разных сценариев и принятие мер по управлению соответствующими рисками. - неготовность руководства делегировать ответственность за решение поставленных задач, а также неготовность их подчиненных — принимать эту ответственность. Проблема решается обычно за счет значительных кадровых изменений в компании, но в какой-то мере — может быть продвинута и через «воспитательные» воздействия со стороны владельца бизнеса и консультантов. - неготовность руководителей к кадровым перестановкам, в результате которой ведущими руководителями в системе управления по результату оказываются люди, неспособные работать в соответствующем стиле управления. В данном случае шансы на успешное внедрение управления по результатам, как правило, невелики. - отсутствие в компании достаточной информационной открытости и прозрачности. Информированность участников управления по результатам о стратегических целях, о текущей ситуации в компании и на рынке — имеет принципиальное значение для успешности работы всей системы. Информационная открытость является важнейшей предпосылкой эффективной работы управления по результатам, когда соответствие работы всей компании и каждого ее сотрудника поставленным бизнес-целям может повышаться на порядок. - отсутствие четкой связи между результатами и поощрением — например, когда руководитель либо оставляет за собой оценку качества выполнения задачи, не формулируя однозначных и понятных для подчиненного критериев. Или же когда руководитель произвольно устанавливает размер вознаграждения, указывая в плановом задании достаточно широкие пределы. - недостаточный для мотивации персонала размер вознаграждения (напр., 10 $ за увеличение объема продаж на 30-50 %), или неготовность индивидуально подходить к определению вознаграждения для того или иного исполнителя.- нереалистичность поставленных руководством задач, их несоответствие возможностям и ресурсам компании. Для предотвращения ошибок такого рода в практике внедрения управления по результатам большое внимание уделяется тщательной проработке стратегических целей на год и их всесторонней проверке на соответствие реальным возможностям и ограничениям, как внутренним, так и внешним. - неспособность руководителей перейти от авторитарного способа постановки задач подчиненному к согласованию с ним задач, необходимых ресурсов и сроков. Прямым следствием этой неспособности становится нередко «игра в согласование» и формальное принятие задачи подчиненными. Один из путей решения проблемы — посредническая работа консультанта, который может выступить в процессе согласования связующим звеном между руководителем и его подчиненным. - неспособность руководства осуществлять систематический контроль выполнения плановых заданий их подчиненными. Система управления по результатам требует систематического, «железного» контроля, с неукоснительным соблюдением ранее установленных сроков. Контроль, особенно промежуточный, выполняет в данном случае не только «мобилизационную» функцию, но и позволяет руководителю вовремя корректировать действия подчиненных в соответствии с текущей ситуацией. Как это ни странно, во многих российских компаниях отсутствует регулярный контроль руководителями (особенно — топ-менеджерами) работы подчиненных. Один возможных, хотя и не всегда срабатывающий способ решения проблемы состоит в том, чтобы возложить технические аспекты контроля на секретариат, помощников топ-менеджеров или административное подразделение. - неготовность руководителя обеспечивать необходимые ресурсы, например, добиваться хорошей работы смежных служб, которые влияют на результаты работы исполнителя, лишенного каких-либо рычагов влияния на эти службы. - ошибки декомпозиции: неполное либо искаженное отражение задач вышестоящего руководителя в заданиях его подчиненных. - ошибки при определении ресурсов и полномочий, необходимых для выполнения задачи. Ошибки такого рода легко исправляются в ходе промежуточного контроля, когда и руководитель, и его подчиненный начинают более полно и ясно видеть реальную картину всех условий, от которых зависит достижение результата. Приведенный перечень «подводных камней», с которыми может столкнуться руководитель в системе управления по результатам, — далеко не полный, и, тем не менее, внушительный,— наталкивает на следующий очевидный вывод. Непродуманные попытки руководства внедрить систему управления по результатам, отсутствие гибкости и достаточно глубокого понимания реальной ситуации в компании — могут приводить к непреодолимому сопротивлению персонала, сбоям в работе, потере ценных сотрудников и значительному ухудшению организационной культуры.ЗаключениеДля успешного управления современным предприятием нужны руководители с аналитическим творческим умом, обладающие живостью воображения, предприимчивостью и изобразительностью, способностью обращать новые идеи в конкретные дела, отходить от традиционных методов управления, правильно оценивать обстановку и не ошибаться в принятых решениях, выжидать и не вмешиваться в ситуацию, если проблему могут своевременно решить подчиненные.Качества, которые в различных соотношениях необходимы для хорошего руководителя, включают так же инициативность, разумный энтузиазм, аккуратность, устойчивость взглядов, чувство времени, самоконтроль и тактичность.В деятельности людей всегда необходимо учитывать психологические характеристики каждого, так как рабочий процесс практически полностью состоит из межличностного общения. Пытаясь найти ответ на вопрос, почему не везет той или иной организации, важно знать качества ее руководителя.Очень часто можно сформировать новые системы усовершенствования труда, информации или контроля, но они не будут успешно претворены в жизнь до тех пор, пока руководитель высшего управленческого звена будет существовать в мире "болезненных" фантазии.Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать,мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляетосновное содержание деятельности руководителя.Список литературыГерчекова И.Н. Менеджмент: Учебник.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.-685с.: ил.Гончаров В. И. Менеджмент: Учебное пособие, – Мн.: Мисанта, 2003. - 624 стр.Коновалова Л.Н., Корсаков М.И., Якимец В.Н. Управление социальными программами компании./ Под ред. Литовченко С.Е. – М.: Ассоциация менеджеров, 2003. -152 с.Контролинг как инстркмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной.-М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.-279с.Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менежмента: Пер. с англ.- М.: “ Дело”, 1992.-702с.Ниссен Й. Время руководителя: эффективность - использования. Пер. с фин. М., 1988 Управление по результатам: Пер.с финск./ Тимо Санталайнен, Эеро Воутилайнен, Пертти Поренне, Йоуко Х. Ниссинен; общ.ред. и предисл. Я.А.Лейманна. – М.: Издательская группа “ Прогресс”, 1996-432с.