Любая из предложенных.

Отметим, что в целом обсуждение методов полемики, направлений разрешения конфликтов имеет особое значение для урегулирования внутригрупповых и межличностных отношений. Современные исследователи находят сходство в способах разрешения конфликтов в организациях, поскольку во многих из них применяется методика полемики, обсуждения. Участие руководящих структур в подобных обсуждениях приводит к тому, что разрешение конфликтов происходит быстрее и эффективнее. Как правильно подчеркивают исследователи, при эффективном вмешательстве конфликт может иметь и положительные последствия — стимулировать развитие организации, поиск новых решений при учете множества мнений. Способы и результаты решения конфликтов отражают возможности и пути организационного развития, позволяют судить о жизнеспособности предприятия.
Методы обсуждения делятся на две категории: разделение и объединение. Участники обсуждения исходя из какого-либо общего основания обычно используют метод разделения. Методом объединения пользуются те, кто могут основываться на взаимном доверии, сотрудничестве, развитии ресурсов; обычно здесь избегают несоответствий и догматизма.
Те, кто исходит из принципа разделения, предпочитают соперничество и остроту обсуждения. Обычно здесь считается, что победить должна лишь одна из сторон конфликта. Следовательно, каждая из сторон предпочитает защищать позицию, которая для нее выгодней. Вышеизложенное можно представить в табл. 1.
Таблица 1
Методы и стратегии обсуждения конфликта
Стратегии обсуждения Различные методы управления конфликтом Разделение Компромисс, принуждение, приспособление, отстранение (изоляция) Объединение Сотрудничество, основанное на взаимном доверии
Как видно из табл. 1, четыре метода управления конфликтом относятся к разделению, когда побеждает лишь одна из сторон или же обе должны пойти на компромисс ради разрешения конфликта.
Цель разрешения конфликта, основанного на принуждении и приспособлении, означает, что одна из сторон должна отказаться от своих притязаний. Это происходит в том случае, когда складывается безвыходная ситуация. В итоге порой между сторонами складываются отношения соперничества, равнодушия, эксплуатации. В процессе обсуждения более привлекательным может показаться путь, основанный на принуждении. Некоторые исследователи даже считают, что эффективное обсуждение складывается тогда, когда проявляется упрямство, возникают споры, доходящие до прямо выраженного противопоставления, даже жестокости. Однако есть исследования, где доказывается, что процесс обосновывания своих претензий неплодотворен и бесполезен. В ограниченных условиях могут использоваться все возможные принципы управления.
В целом считается, что стратегия объединения более предпочтительна.
Однако у этого метода также есть ограничения. При сравнении поневоле напрашивается вопрос: какой путь лучше? Метод, основанный на взаимном доверии, имеет меньше недостатков, однако у других методов также есть преимущества. Главное здесь — учитывать требования обстановки и индивидуальные требования, все вышеуказанные методы не могут быть в равной степени привлекательными для всех участников конфликта. Обычно каждый выбирает путь, который его устраивает более всего, т. е. соответствует личным требованиям в отношении проблемы.
В подходах к управлению конфликтами выделяют три типа представителей управляющего персонала в зависимости от присущих им лидерских качеств:
1. Тот, кто применяет гуманистические принципы в управлении, стремясь приспособиться к понятиям и чувствам других, стремясь, по крайней мере, к консенсусу. У таких людей нет явного стремления к собственным целям, зато есть проявление доверия к другим лицам, уверенность в будущем, преданность. Такие люди при разрешении конфликта обычно учитывают пожелания и противоположной стороны.
2. Личность целенаправленная, жесткая. Такие люди самодовольны, любят поучать и направлять других, очень любят поощрение. Они характеризуются самоуверенностью, не боятся опасностей, стремятся лидировать. Стремятся давить на противоположную сторону, сразить ее, поставить на колени.
3. Личность, умеющая самостоятельно анализировать, основываясь на собственных допущениях. Такие люди бывают осторожны, старательны, они соблюдают букву закона. В условиях конфликта рационально размышляют, при обострении его уходят в сторону.
Проведенные исследования показывают, что имеется тесная связь между социально-психологической характеристикой личности и методами, избираемыми для разрешения конфликта. В целом необходимо стремиться решать конфликт с точки зрения его сущностных характеристик.
Итак, понятно, что ни один из вышеуказанных методов не является универсальным и должен быть применен в комплексе, что повысит эффективность прилагаемых усилий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Конфликты в организациях не только возможны, но, как считают конфликтологи, просто необходимы: если организация живет без конфликтов, она умирает. В условиях рынка успех делового человека на 85% определяется его коммуникативными качествами и способностью решать или предотвращать разногласия и лишь на 15% — профессиональными знаниями, поэтому одна из задач организационной культуры — выработать способы предупреждения и конструктивного разрешения конфликтов.
При анализе конфликтов в сфере управленческих отношений (между руководителями и подчиненными, между индивидами с равным статусом, служащими и клиентами) исследователями применяется организационный подход, использование которого позволяет осуществлять диагностику межличностных отношений в рамках организации и профилактику возможных противостояний в сфере повседневного делового общения. Как правило, общую тональность общения задают в организации начальники, руководители, менеджеры, то есть управляющие, обеспечивающие ее деятельность, связи с партнерами и клиентами.
Директивные речевые акты используются руководством в жанрах организационно-распорядительной документации: в приказах, постановлениях, распоряжениях. Их характер выявляется в ходе коммуникативного аудита, который отмечает общую тональность письменной коммуникации и состояние психологического климата организации. Как правило, документы не являются конфликтогенами, не содержат слов и выражений, провоцирующих конфликт, однако они могут предупреждать таковой или являться его следствием.
В устных жанрах делового общения предпочтителен принцип кооперации, учета взаимных интересов, паритета и равенства. Основа речевого поведения руководителя — стремление к выявлению общности интересов и поиску консенсусного решения. Недаром сотрудниками высоко ценится умение начальника внимательно выслушать и правильно оценить состояние членов организации. Однако именно сфера устного взаимодействия чревата конфликтогенами.
Конфликты в организационных структурах выполняют как конструктивные функции, способствующие интеграции персонала организации, так и деструктивные, которые могут угрожать стабильности социальной организации. Этот социальный феномен представляет собой процесс разрешения противоречий между малыми группами по поводу удовлетворения основных потребностей. Он возникает в тех случаях, если противоречия отражают взаимоисключающие позиции субъектов; степень противоречия достаточно высока; противоречия осознаются индивидами или группами; противоречия возникают мгновенно или долго накапливаются.
Таким образом, конфликт — явление, развивающееся во времени и имеющее колебательный характер. Методика их диагностики представляет процессуальную деятельность на этапах развития конфликта с использованием совокупности способов, сил и средств.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Аверин А.Н., Сперанский В.С. Технология управления конфликтом в организации. — М.: Русская новь, 2009. — 251 с.
Барзан Г. Методы обсуждения процесса урегулирования конфликтов в организации // Сборники конференций НИЦ «Социосфера». — 2011. — № 7. — С. 151-154.
Волков Б.С., Волкова Н.В. Конфликтология. — М.: Академический Проект, 2007. — 399 с.
Глазл Ф. Конфликтменеджмент: настольная книга руководителя и консультанта. — Калуга: Духовное познание, 2002. — 516 с.
Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта // Социологические исследования. — 1994. — № 5. — С. 14-18.
Дрогобыцкий А.И. Прикладная конфликтология: управленческий аспект // Финансы и бизнес. — 2007. — № 3. — С. 157-161.
Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. — М.: Гардарики, 2005. — 584 с.
Козер Л. Функции социального конфликта. — М.: Дом интеллектуальной книги, 2000. — 208 с.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник для вузов / В.П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2005. — 279 с.
Рогачева М.И. Переговоры как метод решения конфликтов в организации // Управление персоналом. — 2004. — № 11/12. — С. 70-71.
Розова E. Методы мотивации как инструмент предупреждения конфликтов в профессиональной среде // Мир науки, культуры, образования. — 2011. — № 6-1. — С. 52-56.
Степанов Е.И. Отечественная конфликтология: современное состояние и задачи // Конфликтология. — 2003. — № 1. — С. 7-15.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Малиновская Н.М., Малиновский П.В., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. — М.: ЮНИТИ, 2005. — 554 с.
Хасан Б.И., Сергоманов П.А. Психология конфликта и переговоры. — М.: Академия, 2007. — 191 с.
Шипилова О.А. Профилактика конфликтных ситуаций в коллективе // Кадры предприятия. — 2004. — № 10. — С. 56-59.
Козер Л. Функции социального конфликта. — М.: Дом интеллектуальной книги, 2000. — С. 7.
Зиммель Г. Конфликт современной культуры. — М., 1923. — С. 11.
Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта // Социологические исследования. — 1994. — № 5. — С. 14.
Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта // Социологические исследования. — 1994. — № 5. — С. 15.
Аверин А.Н., Сперанский В.С. Технология управления конфликтом в организации. — М.: Русская новь, 2009. — С. 6.
Глазл Ф. Конфликтменеджмент: настольная книга руководителя и консультанта. — Калуга: Духовное познание, 2002. — 516 с.
Розова E. Методы мотивации как инструмент предупреждения конфликтов в профессиональной среде // Мир науки, культуры, образования. — 2011. — № 6-1. — С. 53-54.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Малиновская Н.М., Малиновский П.В., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. — М.: ЮНИТИ, 2005. — С. 417-418.
Шипилова О.А. Профилактика конфликтных ситуаций в коллективе // Кадры предприятия. — 2004. — № 10. — С. 58.
Барзан Г. Методы обсуждения процесса урегулирования конфликтов в организации // Сборники конференций НИЦ «Социосфера». — 2011. — № 7. — С. 153.












13