Влияние стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников

Сотрудник правильно воспринимает происходящее? Действительно ли он признает наличие проблемы?
Необходимое условие обратной связи - и оцениваемый, и проводящий оценку знают, что подвергается оценке. Они должны согласовать между собой некие моменты, требующие улучшения. И если сотрудник действует рефлексивно ("Да, пожалуй, я здесь немного ошибся…"), а не рефлекторно ("Что? Я?! Какая ошибка? Да все нормально!"), есть смысл продолжать дальше.
На первом этапе руководитель может поинтересоваться мнением самого сотрудника о том, что именно послужило причиной возникшей ситуации: нехватка времени или квалификации, случайная ошибка или что-то еще помешало ему.
Руководитель задает следующие вопросы: "Скажите, как Вы считаете, что послужило причиной того, что в данной ситуации возникли уже известные нам обоим трудности?", "Где, на каком уровне вы допустили ошибку?" и "До какого момента все шло хорошо?".
Вдумчивые ответы на эти вопросы помогут разобраться в сложившейся, ситуацию.
Следующим шагом должно стать совместное с подчиненным изучение последствий его поступков по отношению к другим сотрудникам и конкретно к компании.
Скажем, если донести до него мысль о том, что отчет, который он не сдал вовремя, может стать причиной недельной задержки зарплаты всем работникам одного из отделов, велика вероятность того, что в будущем подобные прецеденты не повторятся. Ведь когда люди видят последствия своих действий, которые отрицательно отразились на других, они начинают понимать свою ответственность.
Руководитель на этом этапе задает такие вопросы: "Как Вы считаете, эта проблемная ситуация будет иметь какие-то последствия?"; "Как отразится Ваша ошибка на работе нашей организации?" и "Что может произойти в результате, если Вы не сможете преодолеть эти трудности и они будут систематически повторяться?".
Цель этих вопросов очевидна - повышение сознательности, ответственности сотрудника.
Еще одна составляющая эффективной обратной связи - выслушать планы сотрудника по исправлению сложившейся ситуации, а также сделать несколько встречных предложений относительно этого.
Зачастую такие предложения будут составлять часть определенного плана действий или плана профессионального роста, поскольку повлекут за собой дальнейшее обучение или наблюдение.
Это будет третий, заключительный этап. Выслушав мнение сотрудника, руководитель должен подвести итог и задать сотруднику направляющие вопросы: "Что Вам нужно для успешной деятельности?"; "Какие ресурсы необходимы?" и "Что могу сделать я, Ваш руководитель, для оказания Вам помощи?"
Руководитель должен избегать критических замечаний и обмениваться информацией в безоценочной форме.
Важно, чтобы эта информация была конкретной и объективной, так как заявления общего характера не будут способствовать позитивным изменениям.
Также обратная связь не должна сводиться к тотальному контролю. Нет необходимости стремиться все контролировать, лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах, там, где нужно помочь подчиненному в будущем избежать возможных ошибок.
Возможные проблемы в процедуре обратной связи.
Во-первых, возможной проблемой может стать самооценка сотрудника. Если она занижена, проблемы с адекватным и рассудительным восприятием обратной связи не миновать.
Сообщение о плохом выполнении работы может расстроить сотрудника, он будет чувствовать себя неуверенно, затаит обиду на руководство, а в крайнем случае - уволится. Профессиональное - "Вы сделали эту работу плохо", личностно-ориентированный сотрудник воспримет как "Вы плохой человек".
Существует две основные причины низкой самооценки.
Первая из них заключается в том, что сотрудник начинает сравнивать свои слабые качества с теми же, но сильно выраженными у других. Тогда самооценка теряет всякий смысл, ибо ошибки в подобных расчетах и сравнениях будут разрушительными.
Еще одна причина низкой самооценки заключается в том, что человек усваивает оценочные суждения других людей как объективную реальность.
Во-вторых, в социальной психологии существует концепция предела (рубежа) восприимчивости и чувствительности, которая заключается в следующем: если человеку предъявить информацию, которая не соответствует его устоявшимся представлениям или требует изменения модели поведения, он принимает оборонительную позицию, теряет гибкость и приспособляемость.
Превышение барьера чувствительности приводит к срабатыванию механизмов самозащиты. Это может стать еще одной проблемой в процедуре предоставления обратной связи.
Должен ли руководитель поднимать самооценку своему сотруднику? В том случае, если этот сотрудник как специалист важен и ценен, руководитель может использовать для него наставничество, тренинги, порекомендовать для прочтения специальную литературу.
Что же касается проблем с пределом восприимчивости, здесь стоит отметить несколько нюансов.
Во-первых, достоверная, предсказуемая и контролируемая информация обычно не приводит к превышению барьера чувствительности. Во-вторых, обратная связь будет воспринята и принята во внимание, если сотрудник может убедиться в достоверности предъявляемой ему информации.
В-третьих, информация не должна быть неожиданной. Если работник может контролировать, когда и сколько информации поступает (к примеру, он может запрашивать обратную связь через определенные интервалы времени или по завершению небольшой части работы), то это способствует адекватному восприятию критической информации.


Заключение


Итак, данная исследовательская работа посвящена одной из наиболее актуальных проблем современного общества - изучению связи стиля управления и особенностей взаимоотношений сотрудников в коллективе.
Понятие межличностных отношений является важнейшей категорией психологической науки, так как общение — это взаимодействие людей, вызванное потребностями их совместной деятельности и осуществляемое знаковыми средствами.
Особую важность характер межличностных отношений приобретает тогда, когда от них зависит качество достижения целей и задач, поставленных перед группой.
Такая ситуация стоит перед трудовым коллективом, в котором от согласованности действий и качества межличностных отношений зависит производительность труда коллектива в целом и эффективность профессиональной деятельности каждого отдельного сотрудника.
Трудовой коллектив — это особая социальная общность, объединяющая людей, осуществляющих совместную трудовую деятельность в рамках трудовой организации. Он составляет социальную основу стабильных, устойчиво функционирующих и способных к развитию трудовых организаций.
Однако не всегда процесс межличностных отношений внутри трудового коллектива протекает гладко. В процессе взаимодействия могут возникнуть барьеры, которые нарушают алгоритм коммуникации, что приводит к искажению передаваемой информации, неверному восприятию целей и задач коммуникации, непониманию партнерами друг друга и т.д.
Все это вместе не только снижает показатели деятельности коллектива, но и может привести к межличностным конфликтам, рассогласованию слаженной работы сотрудников, нарушению психологического климата коллектива.
Одной из причин, которые вызывают нарушения процесса конструктивного межличностного взаимодействия сотрудников, может выступать стиль управления руководителя.
Если стиль управления коллективом неадекватен трудовым задачам, если руководитель не замечает, что его стиль не соответствует личностным качествам, характеристикам, возможностям и потребностям сотрудников, то тогда этот стиль будет являться барьером на пути к формированию благоприятного психологического климата в коллективе.
В связи с этим, целью нашего исследования было изучение влияния стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников
Объект исследования – трудовой коллектив
В качестве рабочей гипотезы выступило предположение о том, что оптимизация стиля руководства при помощи методов обратной связи и спецификации цели снижает уровень конфликтности в процессе межличностных отношений сотрудников.
В данной работе мы изучили понятие межличностных отношений как психологической категории; рассмотрели классификации стилей управления руководителя; эмпирически изучить влияние стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников; разработали рекомендации по оптимизации межличностных отношений в трудовом коллективе
Эмпирическое исследование позволило сделать следующие выводы.
Особенности стиля управления влияют на межличностные отношения сотрудников. Так, директивный стиль управления способствует тому, что у сотрудников преобладают такие формы отношений, как конкуренция; при либеральном стиле управления у сотрудников преобладает стремление избегания; при демократическом стиле – сотрудничество.
Особенности отношений между сотрудниками определяют оптимальность психологического климата в группе: при таких формах отношений, как конкуренция или избегание, психологический климат не отличается благоприятностью, при сотрудничестве члены коллектива довольны той психологической атмосферой, которая царит в их группе.
Однако в результате усвоения руководителями навыков эффективной коммуникации, а именно - получения и предоставления обратной связи между участниками коммуникации, а также спецификации целей каждого из участников межличностной коммуникации, их стиль управления изменился в сторону демократизации, что, повлияло и на выбор форм сотрудничества подчиненных.
Так, при снижении директивности и повышения демократических тенденций в стиле управления, сотрудники в большей степени склонны к сотрудничеству и компромиссу; при более серьезном отношении к своим обязанностям руководителя (коррекция попустительского стиля) и повышении уровня демократичности в общении с подчиненными, последние в большей степени предпочитают стили взаимодействия и компромисса.
Как результат – повышение благопричтности психологического климата в коллективе.
Таким образом, использование современных управленческих технологий, таки, например, как метод обратной связи и спецификация целей участников коммуникации, позволяет оптимизировать процесс межличностной коммуникации внутри коллектива, что в свою очередь доказывает влияние стиля руководства на межличностные отношения сотрудников.
Однако результаты исследования являются только начальным этапом изучения проблемы и нуждаются в дальнейшей более детальной и глубокой проработке.
Данные исследования имеют, таким образом, широкую практическую значимость и могут быть использованы в работе руководителя, менеджеров по улучшению качества работы персонала, повышению эффективности взаимодействия внутри коллектива и как следствие будут способствовать увеличению качества и производительности труда.

Глоссарий

№ п/п Новое понятие Содержание 1 Взаимодействие межличностное в широком смысле - случайный или преднамеренный, частный или публичный, длительный или кратковременный, вербальный или невербальный личный контакт двух и более человек, влекущий взаимные изменения их поведения, деятельности, отношений и установок 2 Взаимодействие межличностное в узком смысле - это система взаимно обусловленных индивидуальных действий, связанных циклической причинной зависимостью, при коей поведение каждого из участников выступает одновременно и стимулом, и реакцией на поведение остальных 3 Динамика групповая
Совокупность внутригрупповых соуиально – психологических процессов и явлений, характеризующих весь цикл жизнедеятельности группы и его этапы: образование, функционирование, развитие, стагнацию, регресс и распад 4 Климат социально – психологический (климат психологический) Качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе 5 Компетентность социально - психологическая Способность индивида эффективно взаимодействовать с окружающими людьми в системе межличностных отношений 6 Конфликт организационный Столкновение противоположно навправленных организационных позиций индивидов или групп безотносительно целей дркг друга 7 Конформность
Податливость человека реальному или воображаемому давлению группы; проявляется в изменении его поведения и установок соответственно первоначально не разделявшейся им позицией большинства 8 Отношения межличностные субъективно переживаемые взаимосвязи между людьми, объективно проявляющиеся в характере и способах взаимных влияний людей в ходе совместной деятельности и общения. 9 Сотрудничество (кооперация)
Стиль взаимодействия, когда продвижение каждого из партнеров к своей цели способствует или хотя бы не препятствует реализации целей остальных; 10 Соперничество (конкуренция)
стиль взаимоотношений, когда достижение цели одним из взаимодействующих затрудняет или исключает осуществление целей других участников. 11 Сплоченность (группы, коллектива)
Характеристика системы внутригрупповых связей, показывающая степень совпадений оценок, установок и позиций группы по отношению к объектам, людям, идеям, событиям и пр., наиболее значимым для группы в целом.
Один из процессов групповой динамики, характеризующий степень приверженности к группе ее членов 12 Стиль руководства Вся совокупность применяемых руководителем типичных и относительно устойчивых методов управления и форм воздействия на подчиненных для эффективного выполнения как своих управленческих функций, так и производственных задач предприятия и организации в целом 13 Стиль руководства демократический характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными; руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. 14 Стиль руководства директивный высокая ориентация на задачу и низкая — на людей; руководитель дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ руководства — жесткая постановка целей и приказы. 15 Стиль руководства либеральный характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом; руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. 16 Трудовой коллектив группа людей, объединенных одной трудовой и профессиональной деятельностью, местом работы или принадлежностью к одному предприятию, учреждению, организации 17 Удовлетворенность трудом Эмоционально – оценочное отношение личности или группы к выполняемой работе и условиям ее протекания Список литературы

Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н. Социология и психология управления / Под общ. ред. С.Н. Епифанцева. – Ростов н/Д., 2001
Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. – М., 2000
Андреева Г.М. Социальная психология. - М., 2001
Бодалев А.А. Восприятие человека человеком. – СПб., 2007
Бодалев А.А. О взаимосвязи общения и отношения. // Вопросы психологии. - 2006. - № 1. - С. 122-127
Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. – М., 2001
Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента. - М., 2008
Васильев Г.А., Деева Е.М. Организационное поведение. - М., 2010
Веснин В.Р. Менеджмент для всех – М., 2006
Becнин В.Р. Многомерные стили управления. – М., 2008
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 2002
Воеводина Н. Управление персоналом в России: на пути к достижению стратегических целей компании // Управление персоналом. - 2008. - № 14. - С.41 – 42
Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации // Управление персоналом. – 2005. - № 4
Гришина Н. В. Психология конфликта. - СПб., 2000.
Громова О. Н. Конфликтология. – М.:, 2001
Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда. - М., 2006
Джуэлл Л. Индустриально – организационная психология. – СПб., 2001
Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – СПб., 2004
Еникеев М.И. Социальная психология. – М., 2000
Журавлев А.А. Стиль в современной психологии управления. - М., 2006
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб., 2004
Ильин Е.П. Работа и личность. Трудоголизм, перфекционизм, лень. – СПб., 2011
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. - М., 2007
Каспарьян Г.И. Формирование стабильного трудового коллектива. – Ростов-н/Д., 2000
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М., 2009
Козлов В.Д. Управление организацией - М., 2006
Коломинский Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах. – Минск, 2001
Конецкая В.П. Социология коммуникации. - М., 1997
Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение. - М., 2007
Леонтьев А. А. Психология общения. – М., 1999
Льюис Д. Тренинг эффективного общения. – М., 2002
Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации, или мотивация без секретов // Управление персоналом. – 2009. - № 13-14
Майерс Д. Социальная психология. – СПб., 2005
Марков М. Технология и эффективность социального управления. - М., 1982
Маркова А.К. Психология профессионализма. – М., 1996
Максвелл Д.С.. Шеф и его команда. – М.: СПб., 2004
Морозов А.В. Психология влияния: Хрестоматия. – СПб., 2000
Митина Л.М. Психология развития конкурентноспособной личности. – М.; Воронеж, 2002
Носырев И.И. Стиль управления как основа взаимодействия руководителя и подчиненных // Кадровый менеджмент. – 2005. - № 7
Обозов Н.Н. Психология межличностных отношений.– М., 2006
Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики // Управление персоналом. - 2001. - №7. - С.34 - 39.
Организационная психология / Сост. и общ. ред. Л.В. Винокурова, И.И. Скрипюка. – СПб., 2000
Основы социального управления / Под ред.В.Н. Иванова. - М., 2001
Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива. Пути и методы изучения. – СПб., 2006
Персикова Т. Н. Международная коммуникация и корпоративная культура. – М., 2002
Петровский А.В. Шпалинский В.В. Социальная психология коллектива. - М., 2007
Психология личности в трудах отечественных психологов / Сост. Л.В. куликов. – СПб., 2000
Психология профессионального здоровья / Под ред. проф. Г.С. Никифорова. – СПб., 2006
Ромек В.Г. Тренинг уверенности в межличностных отношениях. – СПб., 2003
Ронгинская Т.И. Синдром выгорания в социальных профессиях // Психологический журнал. 2008. - № 3. – с. 85 - 95
Словарь практического психолога / Сост. С.Ю. Головин. – Минск, 1998
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М., 2010
Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб., 2001
Стиль и методы руководства / Сост. Попов С.В. Подволкий Г. Р. - М., 2005
Теория и практика общения: учеб. пособие для студ. сред. учеб. заведений / Под ред. А.П. Панфиловой. – М., 2007
Теория управления / Под ред. Ю.В. Васильева, Н.В. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - М., 2006
Травин В.В. Стили управления и руководства. Навыки деятельности // Кадровый менеджмент. – 2006. - № 8
Улитин В. Если костяк у вас крепкий, тогда не сломаетесь в пути // Управление персоналом. – 2012. - № 8
Управление современной компанией / Под ред. Б. Мильнера, Ф. Лииса. М., 2009
Фатхутдинов Р.А. Принципы и методы менеджмента. - М., 2004
Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. - М., 2010
Филина Ф.Н. Самый лучший стиль управления // Новый менеджмент. – 2007. - № 5
Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. – СПб., 2003
Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности (Основные положения, исследования и применение). – СПб., 2010



Приложение 1

Определение стиля межличностного взаимодействия (С.В.Максимов, Ю.А. Лобейко)
НАЗНАЧЕНИЕ МЕТОДИКИ: Данная методика предназначена не столько для определения обще-известных стилей взаимодействия и руководства, сколько на определение уровня активности-пассивности в межличностном взаимодействии.ИНСТРУКЦИЯ: Внимательно прочтите каждое утверждение и оцените по пятибалльной системе частоту проявления того или иного действия в вашем обычном взаимодействии с другими людьми.
№
Действия
Часто
Редко

1
Указываю людям, что надо делать.
5 4 3
2 1

2
Выслушиваю мнение других людей.
5 4 3
2 1

3
Даю возможность другим участвовать в принятии решения.
5 4 3
2 1

4
Даю возможность другим действовать самостоятельно.
5 4 3
2 1

5
Настойчиво объясняю, как надо что-либо делать.
5 4 3
2 1

6
Обучаю людей умению работать.
5 4 3
2 1

7
Советуюсь с другими
5 4 3
2 1

8
Не мешаю другим работать.
5 4 3
2 1

9
Указываю, когда надо делать работу.
5 4 3
2 1

10
Учитываю успехи других.
5 4 3
2 1

11
Поддерживаю инициативу.
5 4 3
2 1

12
Не вмешиваюсь в процесс определения целей деятельности другими.
5 4 3
2 1

13
Показываю, как надо работать.
5 4 3
2 1

14
Иногда даю возможность другим принимать участие в обдумывании проблемы
5 4 3
2 1

15
Внимательно выслушиваю собеседников.
5 4 3
2 1

16
Если вмешиваюсь в дела других, то по-деловому.
5 4 3
2 1

17
Мнение других не разделяю.
5 4 3
2 1

18
Прилагаю усилия с целью улаживания разногласий.
5 4 3
2 1

19
Стараюсь улаживать разногласия.
5 4 3
2 1

20
Считаю, что каждый должен применять свой талант как может
5 4 3
2 1

Обработка и интерпретация результатовДействия 1, 5, 9, 13, 17 – указывают на приверженность к директивному стилю.Действия 3,7, 11, 15, 19 – свидетельствуют о выраженности коллегиального стиля.Действия 4, 8, 12, 16, 20 – являются индикаторами невмешательства в действия других людей.Действия 2, 6, 10, 14, 18 – дают основание судить о приверженности к деловому стилю.
В каждой группе максимально можно набрать 25 баллов.20 и более баллов свидетельствуют о том, что опрашиваемый является приверженцем стиля 1,2,3 или 4. Если в какой-то группе набрано 12 – 14 баллов, значит опрашиваемый склонен иногда проявлять данный стиль взаимодействия. Общий показатель ( по всему опроснику) в 70-80 баллов указывает на устремленность к взаимодействию с людьми. Показатель в 30-490 баллов характеризует пассивность личности в групповой деятельности. Относительно данного издания, как и в отношении предыдущих, так же желательно сопоставление самооценочных характеристик с оценками со стороны подчиненных и коллег. Именно на основе такого сравнения возможна сознательная коррекция своего индивидуального стиля деятельности.
Источник: Н.П. Фетискин, В.В.Козлов, Г.М.МануйловСоциально-психологическая диагностика развития личности и малых групп


Приложение 2

ДИАГНОСТИКА СКЛОННОСТИ К ОПРЕДЕЛЕННОМУ СТИЛЮ
РУКОВОДСТВА (Е.П.ИЛЬИН)
Назначение: Методика представляет собой опросник, с помощью которого
можно узнать о склонности субъекта к тому или иному стилю руководства. При
этом надо, однако, учитывать, что при реальном руководстве человек может
использовать другой стиль.
Инструкция: представьте себе, что вы руководите коллективом. Вам
предлагается ответить, как бы вы осуществляли это руководство в ситуациях,
изложенных в опроснике. По каждому пункту опросника из трех вариантов
ответа (а, б, в) выберите тот, который в большей степени характеризует ваше
поведение в качестве руководителя, и соответствующую ответу букву обведите
кружком.
Опросник
При принятии важных решений вы:
А) Посоветуетесь с коллективом;
Б) Постараетесь не брать на себя ответственность за принятие
решения;
В) Примите решение единолично.
При организации выполнения задания:
А) Предоставите свободу выбора способа выполнения задания
участникам коллектива, оставив за собой лишь общий контроль;
Б) Не будете вмешиваться в ход выполнения задания, полагая, что
коллектив сам сделает все как надо;
В) Будете регламентировать деятельность членов коллектива. Строго
определяя, как надо делать.
При осуществлении контроля за деятельностью подчиненных:
А) Будете жестко контролировать каждого из них;
Б) Доверите осуществление контроля самим подчиненным;
В) Посчитаете, что контроль не обязателен.
В экстремальной для коллектива ситуации:
А) Будете советоваться с коллективом;
Б) Возьмете все руководство на себя;
В) Полностью положитесь на лидеров коллектива.
Строя взаимоотношения с членами коллектива:
А) Будете оказывать помощь подчиненным в их личных делах;
Б) Будете общаться, в основном, если к вам обратятся;
В) Будете поддерживать свободу общения между вами и
подчиненными.
При управлении коллективом:
А) Будете оказывать помощь подчиненным в их личных делах;
Б) Посчитаете, что в личные дела подчиненных нет необходимости
«соваться»;
В) Будете интересоваться личными делами подчиненных скорее из
вежливости.
В отношениях с членами коллектива:
А) Будете стараться поддерживать хорошие личные отношения даже в
ущерб деловым;
Б) Будете поддерживать только деловые отношения;
В) Будете стараться поддерживать и личные, и деловые отношения в
одинаковой степени.
По отношению к замечаниям со стороны коллектива:
А) Не допустите замечаний в свой адрес;
Б) Выслушаете и учтете замечания;
В) Отнесетесь к замечаниям безразлично.
Пи поддержании дисциплины:
А) Будете стремиться к беспрекословному послушанию
подчиненных;
Б) Сумеете поддерживать дисциплину без напоминания о ней
подчиненным;
В) Учтете, что поддержание дисциплины – это не ваш «конек», и не
будете «давить» на подчиненных.
В отношении того, что о вас подумает коллектив:
А) Вам будет безразлично;
Б) Постараетесь всегда быть хорошим для подчиненных, на
обострения не пойдете;
В) Внесете коррективы в свое поведение, если оценка будет
негативной.
Распределив полномочия между собой и подчиненными:
А) Будете требовать, чтобы вам докладывали обо всех деталях;
Б) Будете полагаться на исполнительность подчиненных;
В) Будете осуществлять только общий контроль.
При возникновении затруднений при принятии решения:
А) Обратитесь за советом к подчиненным;
Б) Советоваться с подчиненными не будете, так как все равно
отвечать за все придется вам;
В) Примете советы подчиненных, даже если их не просили.
Контролируя работу подчиненных:
А) Будете хвалить исполнителей, отмечать их положительные
результаты;
Б) Будете выискивать в первую очередь недостатки, что надо
исправить;
В) Осуществлять контроль будете от случая к случаю (зачем
вмешиваться?)
Руководя подчиненными:
А) Сумеете так приказать, что задания будут выполняться
беспрекословно;
Б) Будете в основном использовать просьбу, а не приказ;
В) Вообще не умеете приказывать.
При недостатке знаний для принятия решения:
А) Будете решать сами – ведь вы же руководитель;
Б) Не побоитесь обратиться за помощью к подчиненным;
В) Постараетесь отложить решение: может, все образуется само
собой.
Оценивая себя как руководителя, можете предположить, что вы:
А) Будете строгим, даже придирчивым;
Б) Будете требовательным, но справедливым;
В) К сожалению, будете не очень требовательным.
В отношении нововведений:
А) Будете скорее консервативным (как бы чего не вышло);
Б) Если они целесообразны, то охотно их поддержите;
В) Если они полезны, добьетесь их внедрения в приказном порядке.
Вы считаете, что в нормальном коллективе:
А) Подчиненные должны иметь возможность работать
самостоятельно, без постоянного и жесткого контроля
руководителя;
Б) Должен осуществляться жесткий и постоянный контроль, так как
на совесть подчиненных рассчитывать не приходится;
В) Исполнители могут быть предоставлены сами себе.
Обработка и интерпретация результатов
За каждый сделанный выбор проставляется по 1 баллу.
Ключ

А – Автократический стиль руководства;
Д – Демократический стиль руководства;
Л – Либеральный (попустительский) стиль руководства.
Поскольку в «чистом» виде склонность к одному из стилей руководства
практически не встречается, речь может идти о смешанных стилях руководства с
тенденцией склонности к одному из них. Опрашиваемые чаще всего выбирают
ответы, характеризующие демократический стиль руководства. Если таких
ответов больше 12, можно говорить о склонности к демократическому стилю;
если меньше и при этом выборы А превалируют на 3 балла над Л, можно
говорить о склонности к авторитарно-демократическому стилю, а в случае
превалирования на 3 балла выборов Л над А – о склонности к либерально демократическому стилю.

Приложение 3
Тест Томаса Килмена
ИНСТРУКЦИЯ

Подумайте о ситуациях, в которых Ваши желания отличаются от желаний другого человека. Как Вы обычно ведете себя в таких ситуациях?

Ниже приведены 30 пар высказываний, описывающих варианты возможного поведения в конфликтных ситуациях В каждой из пар обведите кружком вариант А или В, более характерный для Вашего поведения.

Во многих случаях оба из предложенных вариантов могут оказаться для Вас нетипичными; если это так, обведите тот из них, которым бы Вы воспользовались с большей вероятностью.

ОПРОСНИК
1. А. Иногда я предоставляю право решать проблему другим. В. Я стараюсь подчеркнуть общее в наших позициях, а не обсуждать спорные моменты. 2. А. Я пытаюсь найти компромиссное решение. В. Я пытаюсь учесть все интересы, как свои, так и оппонента. 3. А. Обычно я твердо стою на своем. В. Иногда я могу утешать других и пытаться сохранить с ними отношения. 4. А. Я пытаюсь найти компромиссное решение. В. Иногда я жертвую собственными интересами ради интересов противоположной стороны. 5. А. При выработке решения ищу помощи со стороны других. В. Я пытаюсь сделать все возможное, чтобы избежать ненужного обострения в отношениях. 6. А. Я пытаюсь не создавать себе репутацию неприятного человека. В. Я пытаюсь навязать другим свою позицию. 7. А. Я пытаюсь отложить решение вопроса, чтобы иметь время тщательно его обдумать. В. Я жертвую одними выгодами, чтобы получить взамен другие. 8. А. Обычно я твердо настаиваю на своем. В. Я пытаюсь сразу же открыто обсудить все интересы и спорные вопросы. 9. А. Я чувствую, что различия в позициях не всегда стоят того, чтобы о них беспокоиться. В. Я прилагаю некоторые усилия, чтобы повернуть дело на свой лад. 10. А. Я твердо настаиваю на своем. В. Я пытаюсь найти компромиссное решение. 11. А. Я пытаюсь сразу же открыто обсудить все интересы и спорные вопросы. В. Иногда я могу утешать других и пытаться сохранить с ними отношения. 12. А. Иногда я избегаю занимать позицию, ведущую к конфронтации. В. Я готов кое в чем уступить оппоненту, если он тоже мне уступит. 13. А. Я предлагаю вариант «ни вам, ни нам». В. Я настаиваю на принятии моих условий. 14. А. Я излагаю оппоненту мои соображения и интересуюсь его идеями. В. Я пытаюсь продемонстрировать оппоненту логичность и выгоду принятия моих условий. 15. А. Иногда я могу утешать других и пытаться сохранить с ними отношения. В. Я пытаюсь сделать все возможное, чтобы избежать ненужного обострения в отношениях. 16. А. Я стараюсь щадить чувства других. В. Я пытаюсь убедить оппонента в выгодности принятия моих условий. 17. А. Обычно я твердо настаиваю на своем. В. Я пытаюсь сделать все возможное, чтобы избежать ненужного обострения в отношениях. 18. А. Я позволяю оппоненту придерживаться своего мнения, если ему от этого лучше В. Я согласен кое в чем уступить оппоненту, если он тоже кое в чем мне уступит. 19. А. Я пытаюсь сразу же, открыто, обсудить все интересы и спорные вопросы. В. Я пытаюсь отложить принятие решения, чтобы иметь время тщательно его обдумать. 20. А. Я пытаюсь сразу же обсудить противоречия. В. Я пытаюсь найти справедливое сочетание из выгод и уступок для каждого из нас. 21. А. При подготовке к переговорам я стараюсь учитывать интересы оппонента. В. Я больше склонен к непосредственному и открытому обсуждению проблемы. 22. А. Я стараюсь найти позицию, находящуюся между позицией оппонента и моей. В. Я настаиваю на своих интересах. 23. А. Очень часто я стараюсь удовлетворить все интересы, свои и оппонента. В. Иногда я предоставляю право решать проблему другим. 24. А. Я стараюсь пойти навстречу оппоненту, если его условия слишком для него много значат. В. В. Я пытаюсь склонить оппонента к компромиссу. 25. А. Я пытаюсь продемонстрировать оппоненту логичность и выгоду принятия моих условий. В. При подготовке к переговорам я пытаюсь учитывать интересы оппонента. 26. А. Я предлагаю вариант «ни вам, ни нам». В. Я почти всегда пытаюсь удовлетворить все пожелания, как свои, так и оппонента. 27. А. Иногда я избегаю занимать позицию, ведущую к конфронтации. В. Я позволяю оппоненту придерживаться своего мнения, если ему от этого лучше. 28. А. Обычно я твердо стою на своем. В. При выработке решения я постоянно ищу помощи со стороны других. 29. А. Я предлагаю вариант «ни вам, ни нам». В. Я чувствую, что различия в позициях не всегда стоят того, чтобы о них беспокоиться. 30. А. Я стараюсь щадить чувства других. В. Я всегда стараюсь найти решение проблемы совместно с оппонентом.
ПОДСЧЕТ БАЛЛОВ

ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТИЛЯ ПОВЕДЕНИЯ В СИТУАЦИИ КОНФЛИКТА ПО
МЕТОДУ ТОМАСА – КИЛМЕНА

ТАБЛИЦА 1. Обведите буквы, которые вы обвели, отвечая на соответствующие вопросы.

Конкурентный (давление) Партнерский (разрешение проблемы) Компромиссный (делим пополам)
Избегающий (уход)
Примирительный (сглаживание)
1. А В 2. В А 3. А В 4. А В 5. А В 6. В А 7. В А 8. А В 9. В А 10. А В 11. А В 12. В А 13. В А 14. В А 15. В А 16. В А 17. А В 18. В А 19. А В 20. А В 21. В А 22. В А 23. А В 24. В А 25. А В 26. В А 27. А В 28. А В 29. А В 30. В А


( «Конкурентный»
( «Партнерский»
( «Компромиссный»
( «Примирительный»
( «Избегающий»


Приложение 4

Приложение 5



Расчет корреляции между показателями стилей взаимодействия сотрудников и стиля управления руководителя при первичном замере

№ конкуренция приспособление компромисс уход сотрудничество псих климат директивный коллегиальный деловой невмешательство активность / пассивность авторитарный демократический либеральный 1 7,9 5,9 5,0 7,0 3,9 27,5 24,0 7,0 16,0 8,0 55,0 11,0 4,0 3,0 2 6,9 5,4 5,0 9,1 3,8 21,5 6,0 4,0 14,0 22,0 46,0 3,0 5,0 10,0 3 4,4 3,9 5,3 2,0 6,9 44,9 11,0 23,0 19,0 5,0 58,0 5,0 11,0 2,0                               Xср 6,4 5,0 5,1 6,0 4,8 31,3 13,7 11,3 16,3 11,7 53,0 6,3 6,7 5,0 S 1,8 1,04 0,14 3,66 1,77 12,1 9,292 10,21 2,517 9,074 6,245 4,163 3,786 4,359 сумм XY1             278,4 183,3 305,4 236,1 1003 129,1 114 101,1 сумм XY2             215,9 151,8 242,9 184,6 795,1 100,1 93 79,13 сумм XY3             207,8 175,8 249,8 176,3 809,5 96,25 102,8 75,5 сумм XY4             244,8 131,5 277,8 266,8 920,8 114,4 95,63 116,3 сумм XY5             191,1 200,3 245,1 147,9 784,4 88,25 109,9 62,88 сумм XY6             1283 1311 1594 917,4 5104 591,4 711,1 387,3












Расчет корреляции между показателями стилей взаимодействия сотрудников и стиля управления руководителя при повторном замере

№ конкуренция приспособление компромисс уход сотрудничество псих климат директивный коллегиальный деловой невмешательство сумма авторитарный демократический либеральный   5,5 5,0 6,6 6,1 6,3 37,6 19,0 14,0 19,0 7,0 59,0 8,0 7,0 3,0   5,8 4,6 6,3 7,6 6,0 34,6 5,0 10,0 18,0 16,0 49,0 3,0 8,0 7,0   4,1 3,8 5,3 1,9 7,0 45,6 11,0 23,0 20,0 5,0 59,0 5,0 12,0 1,0                               Xср 5,1 4,5 6,0 5,2 6,4 39,3 11,7 15,7 19,0 9,3 55,7 5,3 9,0 3,7 S 0,875 0,641 0,711 2,983 0,52 5,686 7,024 6,658 1 5,859 5,774 2,517 2,646 3,055 сумм XY1             178,6 229,4 290,5 151,1 849,6 81,88 134 60,88 сумм XY2             159,4 202,5 253,3 127,8 742,9 72,63 117 51,13 сумм XY3             214,9 276 343,4 172,6 1007 98 159,4 68,88 сумм XY4             175,1 205,1 291,1 174,3 845,6 81,25 126,4 73,63 сумм XY5             225,8 308,5 366,8 174,8 1076 103 175,8 67,75 сумм XY6             1390 1922 2251 1046 6608 633 1088 400,9














7