Обоснование выбора конкурентной стратегии ЗАО "Си Проджект"

На основании проведенного анализа можно предложить ЗАО «Си-Проджект» следующие цели (рис.3.2.1). Таким образом, после целей третьего уровня уже начинается формулирование и постановка конкретных задач для достижения поставленных целей.

3.3 Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ЗАО «Си Проджект» в рамках выбранной конкурентной стратегии

В соответствии с деревом целей конкурентная стратегия ЗАО «Си Проджект» включает в себя 4 блока мероприятий:
А) Маркетинговый блок
- создание маркетингово-инновационной службы. Из анализа организационной структуры предприятия видно, что имеется отдел маркетинга, достаточно успешно функционирующий, но инновационная составляющая бизнеса в оргструктуре никак не прописана.

Рис. 3.2.1. Дерево целей ЗАО «Си-Проджект»
Данные виды деятельности вполне можно и даже необходимо объединить, так как, с одной стороны, содержание практических маркетинговых и инновационных задач нередко носит дублирующий характер, а с другой – при раздельной организации данных видов деятельности решение этих задач часто носит взаимоисключающий характер, что приводит к нерациональному использованию инвестиционных ресурсов и препятствует поступательному развитию предприятия. Поэтому необходимо принять на работу в данный отдел одного или двух сотрудников, в функции которых будет входить инновационное направление в рамках обычной маркетинговой работы:
мониторинг рынка;
постоянный поиск новых каналов сбыта;
бенчмаркинг основных конкурентов;
планирование инноваций и т.п.
Затраты в данном случае составят заработную плату данных специалиста, а также выделение необходимых средств на их деятельность. На первом этапе планируется выделять от 60 тыс. руб/год, далее в процессе разработки конкретных мероприятий будет составляться соответствующий бюджет.
- создание на базе сайта Интернет-магазина. ЗАО «Си-Проджект» имеет свой сайт во всемирной сети, на котором представлена вся необходимая информация. Для повышения эффективности использования сайта на предприятии предлагается в рамках конкурентной стратегии провести его переформирование для создания виртуального представительства предприятия, осуществляющего «продажу товаров дистанционным способом на основании ознакомления покупателя с предложенным продавцом описанием товара посредством средств связи или иными способами, исключающими возможность непосредственного ознакомления покупателя с товаром либо образцом товара при заключении договора продажи» [ГК РФ, ч.2, ст. 497].
Интернет-магазин – прежде всего юридическое лицо, имеющее государственную регистрацию, счет в банке и регулярно выплачивающее налоги. Кроме того, эта организация должна иметь офис, склад, систему бухгалтерского и налогового учета, надежных партнеров-поставщиков, обученный персонал и отлаженную систему логистики. Для такого обновления сайта необходимо заключить договор с организацией разработчиком, а поддержка и продвижение сайта может вестись силами сотрудников информационной службы предприятия.
В дополнение к имеющимся на сайте возможностям (каталог товаров, связь с партнерами, новости и спецпредложения) планируется добавить обсуждение товаров для помощи клиентам в выборе необходимого оборудования, что также повысит рейтинг и процент упоминаний сайта в поисковых системах для привлечения новой аудитории. В дополнение к основному каталогу товаров и оборудования необходимо добавить каталог сопутствующих товаров и услуг, что поможет увеличить стоимость каждого заказа.
Обязательным для интернет-магазина является возможность подбора и сравнения товаров, расчет стоимости доставки, автоматическое формирование платежных и иных документов, предусмотреть различные варианты безналичной оплаты (расчетный счет, карта, электронные деньги). Для привлечения постоянных клиентов и облегчения оформления последующих заказов необходимо предусмотреть функцию регистрации клиентов. По сформированной базе данных клиентов можно будет проводить различные маркетинговые анализы, разрабатывать систему скидок и бонусов и т.п.
Бэк-офис Интернет-магазина представляет собой невидимый посетителям раздел сайта, который позволит вам наполнять и обновлять его внешнюю часть, выполнять обработку поступающих заказов, управлять закупками, собирать статистические данные и анализировать их.
Бэк-офис должен иметь:
- Модуль обновления цен. Цены на товары можно указать непосредственно в карточке товара. Обновление этой информации можно производить вручную, а можно автоматизировать процесс, если наладить интеграцию бэк-офиса и базы 1С.
- Модуль обновления признака наличия товаров выполняется по аналогии с модулем обновления цен.
- Модуль обработки заказов – это основной инструмент, с которым работают менеджеры магазина. Им предстоит отслеживать поступление новых заказов, обрабатывать и сопровождать их выполнение.
- Модуль закупок
Для эффективной работы сайта в режиме Интернет-магазина ЗАО «Си-Проджект» следует добавить следующие штатные единицы:
Редактор: занимается наполнением сайта, следит за оригинальностью контента. Для такой работы нужны люди творческие, так как содержание сайта должно быть интересным, полным и актуальным. Составление текстов для товара не требует присутствия в офисе, эту работу могут выполнять фрилансеры таких специальностей, как филологи, журналисты, все кто в должной степени владеет словом. Соответственно и оплата труда тут будет не штатная, а договорная.
Менеджер-администратор интернет-магазина: работа по продвижению и рекламе, проверка качества выполнения заказов, работа с рекламациями. Заработная плата данного специалиста будет состоять из оклада и % от прибыли магазина.
Разработка нового сайта будет поручена сторонней организации (ориентировочная стоимость апгрейта – 120000 руб.), а текущая поддержка и обновление входит в обязанности системных администраторов и других работников информационной службы ЗАО «Си-Проджект».
Реклама Интернет-магазина будет проходить непосредственно в сети. Первоначальные шаги по раскрутки сайта будут приняты компанией-разработчиком, это входит в бонусный пакет, в дальнейшем продвижением будет заниматься специалист предприятия. Для большей мотивации его заработная плата будет рассчитываться с учетом полученной прибыли от предпринятых им действий.
Основные возможности и преимущества Интернет перед другими медиа-средствами:
Таргетинг (точный охват целевой аудитории) -географический, временной, по тематическим сайтам;
Доступность(24/24 и 7/7: 24 часа в сутки, 7 дней в неделю) и гибкость (начать, корректировать и прервать рекламную компанию можно мгновенно);
Интерактивность: потребитель может взаимодействовать с продавцом и с продуктом, изучить его, иногда попробовать (например, demo-версии программ, главу книги...) и, если подходит, - купить.
Возможность размещения большого количества информации (включая графику, звук, видео, спецэффекты);
Оперативность распространения и получения информации;
Сравнительно низкая стоимость;
Более сконцентрированное внимание пользователя перед ПК, возможность разобраться в деталях,
Возможность создания виртуальных сообществ (online Community) по интересам, профессиональным занятиям. А это уже готовая целевая аудитория.
Наибольший эффект от рекламы в интернете достигается за счет разнообразия медиа-инструментов. Нужно пробовать все виды электронной рекламы, анализировать статистику и определять самые мощные способы.
Таким образом, следует предпринять следующие шаги:
Поисковая оптимизация. Бесплатная регистрация сервера компании во всех значимых поисковых системах и каталогах и достижение там наилучшего представления информации о сервере.
Размещение баннеров в поисковиках, а так же в тематических блогах и интернет-содружествах. Фиксированное расположение баннера на главной странице сервера. Расчет ведется, как правило, за время размещения - день, неделю, месяц (flat fee). Стоимость зависит от популярности (посещаемости) поисковой системы, ее аудитории, размера и расположения баннера (вверху или внизу страницы).
Размещение текстовых блоков. Текстовых блоки стоят в полтора-два раза дешевле. Не случайно стоимость размещения баннеров выше. Графика может гораздо более эффектно представлять объект рекламы, формировать и продвигать имидж. Но у текстовой рекламы есть свои преимущества: она быстрее грузится, ее видят пользователи с отключенной в браузерах графикой. Часто текстовый блок ассоциируется у посетителей не с рекламой, а с рекомендациями ведущих сервера, что создает ему больший кредит доверия.
Составление и размещение контекстной рекламы. В этом случае ЗАО «Си-Проджект» "покупает" в поисковой системе определенные ключевые слова («оборудование для магазинов (общественного питания)», «посуда» и др.). При осуществлении поиска, запрос которого содержит одно из этих ключевых слов, пользователь, помимо ссылок на страницы, увидит соответствующий баннер.
Размещение на общих и специализированных сайтах. При выборе сайтов следует учитывать следующие факторы:
популярность, широта аудитории, авторитетность, тематика, наличие сайтов-конкурентов;
вид рекламы, размер текста и баннеров;
место размещения (раздел, на странице);
стоимость, ценовая модель;
возможность оперативных изменений;
предоставляемая статистика.
6.Размещение в рекламных сетях. Рекламные сети обладают целым рядом преимуществ, выгодно отличающих их от других способов размещения баннеров.
7.Обмен ссылками с сайтами. Текстовая ссылка с положительной аннотацией часто работает гораздо эффективнее, чем баннер. Кроме того, набирается ссылочный вес и приобретается степень доверия к сайту поисковых систем.
8.Участие в рейтингах.
9.Партнерская система. ЗАО «Си-Проджект» будет выплачивать партнерам процент от суммы покупки, совершаемой клиентом при переходе по данной ссылке. Для осуществления партнерской системы необходимы: система отслеживания покупок, система оплаты комиссии, программа продвижения программы.
Б) Производственный блок
- разработка системы бонусов и скидок, специальных предложений при условии повторного обращения;
- работа предпочтительно с крупными фирмами, определение размера «крупной» покупки;
- увеличение доли сервисных услуг за счет разработки новых.
Все эти элементы достаточно понятны и известны, их выполнение лежит на службе коммерческого директора. Разработки оформляются соответствующими документами при участии маркетологов, сервисной службы и утверждается генеральным директором.
В) Финансовый блок:
- обеспечить повышение рентабельности активов за счет увеличения скорости оборота;
- увеличение интенсивности продаж при снижении себестоимости закупок;
- заключение долгосрочных договоров с поставщиками для более выгодных условий
- создание системы управленческого учета на предприятии
Подробнее остановимся на последнем предложении. Управленческий учет рассматривается как система сбора и интерпретации информации о затратах, издержках и себестоимости продукции, т.е. это расширенная система организации учета для целей планирования, управления и контроля за деятельностью предприятия. В узком смысле под управленческим учетом можно понимать учет и контроль затрат и доходов, связанных с деятельностью предприятия [17, с. 19].
Предметом управленческого учета является производственная деятельность организации в целом и его отдельных структурных подразделений [19, с. 31]. Объектами управленческого учета являются издержки предприятия и его отдельных структурных подразделений – центров ответственности; результаты хозяйственной деятельности всего предприятия и центров ответственности; внутреннее ценообразование; бюджетирование и внутренняя отчетность.
Управленческая отчетность в ЗАО «Си-Проджект» создается по приказу руководителя, ее составление является завершающим этапом учетного процесса, поэтому состоит из обобщающих итоговых показателей деятельности офисов и отдельных менеджеров, которые получают в конце отчетного периода путем соответствующей обработки данных текущего учета. Эти отчеты содержат количественные и реже качественные показатели, как в стоимостном, так и в натуральном выражении.
Ведению управленческого учета в компании уделяется не достаточно внимания, составление управленческой отчетности не является самоцелью, а формируется только лишь по указанию или просьбе руководства и напрямую зависит и отражает специфику деятельности данной организации. Данные, содержащиеся в управленческой отчетности, являются коммерческой тайной, и лица, получающие доступ к информации внутренней бухгалтерской отчетности, обязаны ее хранить.
В общем виде, содержание и формы управленческой отчетности определяются объемом полномочий, передаваемых конкретным подразделением, которые отражают необходимую информацию. Цель составления управленческой отчетности обуславливает ее периодичность, а также набор показателей. Точность и объем приводимых данных варьируются в зависимости от особенностей, присущих конкретному объекту управленческого учета, цели управления применительно к данному объекту учета, содержанию полномочий и ответственности, которые делегированы конкретному менеджеру.
Отчетности, предоставляемые в ЗАО «Си-Проджект» можно охарактеризовать как:
во-первых, по содержанию управленческой отчетности предоставляются комплексные отчеты (содержат информацию о выполнении планов по реализации туров за месяц по менеджера, направлениям) либо аналитические отчеты (составляются только по запросам руководства организации и раскрывают причины и следствия отдельных фактов хозяйственной жизни);
во-вторых, по уровням управления, в основном составляются сводные отчеты по офисам, которые предназначены для разработки общей стратегии компании и осуществления общего контроля деятельности организации;
в-третьих, по видам (формам) в основном отчетность имеет табличный вид.
Так как руководитель не всегда имеет достаточно времени, чтобы изучать детализированные бухгалтерские отчеты и искать проблемные области, то преимущество таких отчетов состоит в том, что наряду с суммарными величинами здесь указываются направления, по которым результаты отличаются от ожидаемых в ту или иную сторону. Таким образом, такая отчетность играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информацией о ходе производственного процесса и динамике затрат. На ее основе как раз и принимаются управленческие решения, связанные с формированием туров по имеющимся и новым направлениям, оптимизацией затрат на их формирование и т.п.
При условии наличия высшего профильного образования у всех сотрудников компании, представляется возможным разработать такие формы управленческой отчетности, которые помогали бы руководству в принятии управленческих решений, и формирование которых было бы под силу отвечающим за них менеджерам.
Финансовый и оперативный учет в торговых предприятий как правило ведется в специализированных программах, таких как 1С Управление торговлей или 1С Бухгалтерия. Предлагается наряду с имеющимися программами поставить в ЗАО «Си-Проджект» пакет «1С Управляющий».
1С Управляющий изначально создавался с таким расчетом, чтобы не возникала необходимость "раздувать" бюджет IT-подразделения. Более-менее опытный системный администратор за несколько часов справляется с установкой программы и настройкой сетевых подключения, после чего руководитель со своего рабочего места задает параметры доступа пользователей к информационной базе. Сама процедура настройки прав пользователей упрощена до предела: нужно лишь вызвать соответствующую форму и проставить "галочки" напротив нужных позиций.
Небольшим компаниям зачастую бывает невыгодно внедрять дорогостоящие программы складского учета. Функционал 1С Управляющего позволяет быстро и эффективно наладить на предприятии управленческий оперативный учет. В этом случае руководитель или менеджеры получают возможность контролировать наличие ТМЦ на складах, реализацию товаров и выполнение предварительных заказов. Кроме того, в 1С Управляющем предусмотрен режим печати первичных документов (счетов, счетов-фактур, накладных).
В отличие от официального учета, в управленческом оперативном учете разрешается отражать хозяйственные операции, не подтвержденные первичными документами. Например, продажу товара в 1С Управляющем можно зафиксировать сразу после отгрузки партии со склада, не дожидаясь, когда курьер доставит накладную в офис. Благодаря этому появляется возможность отслеживать движения ТМЦ в режиме "реального времени".
В 1С Управляющем реализован удобный механизм учета заказов от покупателей и заказов поставщикам. При получении заказа пользователь программы заполняет специальную форму, в которой указываются сроки исполнения и сроки оплаты. Контролировать соблюдения сроков помогают электронные напоминания, которые автоматически направляются ответственному лицу.
1C Управляющий позволяет вести учет доходов, расходов и прибыли по видам бизнеса. В качестве видов бизнеса можно выбрать отдельные проекты или направления деятельности. Например, если в ЗАО «Си-Проджект» вести учет финансовых показателей в разрезе номенклатурных групп ("Оборудование для магазинов", "Оборудование для общественного питания" и т.д.), то директор сможет выявлять прибыльные и убыточные направления деятельности.
В отличие от «1С: Бухгалтерии» или «1С: Управление торговлей», «1С:Управляющий» создан специально для ведения управленческого финансового учета, формируя и предоставляя данные именно для управленческих решений, а не обычной финансовой работы. Программа защищена от несанкционированного доступа ключом защиты и разграничением доступа, так как создавалась именно для ведения внутреннего учета. Информация вводится вручную или импортируется из стандартных баз 1С. При этом ручной ввод информации происходит достаточно быстро. Например, среднее время ввода накладной на 10 позиций составляет 3 минуты. Импорт данных осуществляется в XML-формате, причем данные выгружаются в виде документов. Можно импортировать данные из стандартных конфигураций 1С.
«1С:Предприятие 8. Управляющий. Базовая версия» стоит 8500 руб., «1С:Управляющий 8. Стандарт» - 21500 руб., «1С: Предприятие 8. Управляющий. Стандарт. Поставка для розничного распространения» - 25500 руб., «1С:Управляющий 8. Стандарт. Многопользовательская лицензия на 5 рабочих мест» - 30500 руб. Для ЗАО «Си-Проджект» рекомендуется внедрить вариант «Стандарт», как оптимальный по затратам и возможностям.
При росте количества анализируемой информации, на предприятии целесообразно будет ввести должность «управленческий бухгалтер» , а также создать условия для повышения уровня образования по управленческому учету, необходимого для выполнения основных функций управленческого бухгалтера.
Г) Кадровый блок
- организация обучения персонала при приеме на работу и стажировок в процессе работы на предприятии;
- изучение удовлетворенности персонала условиями труда и его оплатой;
- профилактика конфликтных ситуаций;
- разработка системы поощрений за внесение и внедрение инновационных предложений.
Для организации обучения персонала необходимо разработать следующее:
1. Общая программа развития персонала. Включает в себя развитие качеств и характеристик – компетенций – применимых в любой деятельности: мастер-классы, тренинги, семинары и другие формы обучения в группах, направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой должности в компании. Сюда должны входить занятия по развитию базовых навыков продаж, управления, соответствующего мышления, личной эффективности менеджера.
2. Индивидуальная программа подготовки специалиста, включающая:
Развитие на рабочем месте – получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;
Развивающие поручения – решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;
Участие в развивающих проектах – формирование проектных групп из сотрудников для достижения производственных целей и развития их потенциала;
Временные замещения – получение нового менеджерского опыта при временном исполнении обязанностей вышестоящего руководителя;
Обучение на опыте других (работа с наставником) – получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе;
и др.
Для изучения удовлетворенности персонала условиями труда и заработной платой, а также профилактики конфликтных ситуаций необходимо периодически проводить опросы (анкетирование) персонала по существующим методикам, и на основе их анализа делать соответствующие выводы. В рамках анализа удовлетворенности сотрудников была изучена система стимулирования труда в ЗАО «Си-Проджект». Для этого был сформирован перечень из 9 ключевых параметров уровня удовлетворенности, и предложено сотрудникам оценить их по 5-балльной шкале. Отдельно проанализировав ответы руководителей и остальных сотрудников, были получены следующие средние оценки (табл. 3.3.1).
Согласно данным проведенного анализа большая часть элементов системы стимулирования оценивается сотрудниками и руководителями на уровне выше среднего, при этом средняя оценка параметров руководителями на 0,7 балла выше, чем другими сотрудниками. Однако в данной системе есть ряд слабых мест, требующих принятия решений:

Таблица 3.3.1
Оценка элементов стимулирования и мотивации труда в ЗАО «Си-Проджект»
Элемент стимулирования Среднее значение оценки по пятибалльной шкале Руководители Специалисты и рабочие 1. Решение социальных проблем:
обеспечение всех форм социальных льгот (больничный, отпуск, пенсия и т.п.) независимо от должности;
обеспечение должного уровня безопасности труда, охраны здоровья, питания, оказания помощи, и т.п. 4,5 4,5 2. Содержание труда (интенсивность дня, результативность, соответствие обязанностей должности, удовлетворение) 4,5 3,5 3. Объективность оценки труда вашим руководителем, взаимопонимание с ним 4,0 4,0 4. Заработная плата, материальные поощрения 4,0 2,8 5. Перспективы роста (планирование, продвижение по службе, повышение квалификации, обучение) 3,5 2,7 6. Отношения в коллективе (в вашей команде, в организации в целом) 4,5 4,5 7. Условия труда (расположение предприятия, организация рабочего места) 4,5 4,0 8. Стиль и методы работы руководства (культура, понимание целей организации, отношение с коллективом) 4,5 3,5 9. Информированность работников (о делах предприятия, о сотрудниках, о своих перспективах) 4,5 3,0 Средний балл 4,3 3,6 минимальными баллами оценены перспективы роста как сотрудниками руководства, так и рядовыми работниками;
оценка уровня заработной платы, содержания труда, стиля и методов работы руководства специалистами и рабочими низкая;
отмечена слабая информированность работников о делах предприятия в целом (со стороны сотрудников и рабочих).
Это указывает на наличие резервов повышения мотивированности работников. На фоне полученных оценок параметров системы стимулирования важно оценить воспринимаемый сотрудниками уровень эффективности действий руководства по повышению эффективности стимулирования. В связи с этим среди сотрудников так же был проведен опрос и получены следующие результаты, представленные на рисунке 3.3.1.

Рис. 3.3.1. Результаты ответа сотрудников ЗАО «Си-Проджект» на вопрос: «Предпринимаются ли со стороны руководства действия, чтобы повысить трудовую мотивацию сотрудников», %
Таким образом, можно констатировать высокий уровень недовольства действиями руководства: 46% сотрудников утверждают, что меры по повышению мотивированности не предпринимаются, либо абсолютно некорректны. При этом 17% сотрудников считают их безрезультатными. И только 37% считают действия по мотивации и стимулированию со стороны руководства успешными.
Также в процессе опроса было предложено назвать наиболее действенные методы мотивации, по мнению опрашиваемых. Графически результаты опроса представлены на рис. 3.3.2, при этом следует отметить, что в основном называли 2-3 метода, поэтому общая сумма оценок превышает 100 %.
Отметим, что лидирует повышение величины заработной платы (81% сотрудников). На втором месте - создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.

Рис. 3.3.2. Результаты ответов сотрудников на вопрос: «Какие методы повышения мотивации являются наиболее действенными», %
Важно отметить, что характер бизнеса организации, когда сотрудники не всегда четко прослеживают взаимосвязь собственных усилий и финансовых результатов (выручки) определяет тот факт, что лишь 13% сотрудников указали на привязку зарплаты к результатам труда, как мотивирующий аспект. Причем привязка заработной платы к результатам труда указывалась в комплексе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы - в комплексе различных стимулов, но не отдельно. Важно отметить, что методы стимулирования, практикуемые на предприятии, совпадают с их оценкой персоналом, как наиболее действенных.
Для поощрения инновационной активности персонала предлагается изменить систему оплаты труда и премирования сотрудников на более гибкую, при которой размер оплаты труда будет более зависим от результатов деятельности конкретного сотрудника и предприятия в целом. Для этого следует отказаться от имеющейся формы оплаты труда, предполагающей наличие основной заработной платы и выплаты разовых фиксированных премий, обычно ежеквартально. Для усиления заинтересованности сотрудников в результативности работы можно предложить следующую систему оплаты и премирования:
- основная часть: 50% от действующей ставки заработной платы по должности
- надбавки за выработку: 40% от действующей ставки при выполнении определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы. Если показатель увеличивается по сравнению с нормативным на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до 55 % и т.д. Если норматив не выполняется, то надбавка за выработку понижается на 5%;
-надбавки за выслугу лет: 5 % после 3 лет работы на предприятии, затем по 1 % за каждый последующий год;
-коллективные премии: 15 % от действующей ставки работникам наиболее результативного отдела по результатам месяца;
-премии из фонда директора за внесение и/или внедрение инновационных предложений: до 10% от ставки, выплачивается как отдельным сотрудникам, так и коллективу в целом при достижении максимальных результатов инновационной деятельности. Такая премия выплачивается нерегулярно, и при ее расчете необходимо не просто назвать фамилии и суммы, а обязательно пояснять – за какие заслуги, результаты и т.д. была начислена именно эта премия.
Таким образом, при незначительном изменении ФОТ в сторону увеличения, предприятие получает эффективную систему оплаты труда, стимулирующую сотрудников к повышению качества выполняемых работ, привлечению и максимальному удовлетворению ожиданий клиентов, инновационной активности, и как следствие – получению прибыли и росту эффективности функционирования и повышения конкурентной устойчивости предприятия в целом.

3.4 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Внедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения. При наличии нескольких альтернативных мероприятий, особенно в условиях ограниченного бюджета, расчет эффективности каждого из них поможет выявить наиболее выгодные направления вложений.
Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом выделяют:
- коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т.п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие;
- качественную оценку, т.е. степень достижения целей.
На основании проведенных расчетов, связанных с изменениями в деятельности ЗАО «Си-Проджект» в связи с мероприятиями по проекту, рассчитаем экономический эффект от их внедрения (таблица 3.4.1).
Таблица 3.4.1
Расчет показателей эффективности проекта мероприятий в рамках разработки конкурентной стратегии ЗАО «Си-Проджект»
Показатели 2010 год Маркетинговый блок Производственный блок Финансовый блок Кадровый блок Итого Изменение Абсолют-ное % Выручка, тыс. руб. 90 182,0 4 509,1 4 058,2 3 607,3 3 156,4 105 512,9 15 330,9 17,0 Полная себестоимость, тыс. руб. 62 217,4 278,1 956,0 890,4 1 683,1 66 025,0 3 807,6 6,1 Численность персонала, чел 380,0 2,0 0,0 1,0 0,0 383,0 3,0 0,8 ФОТ, тыс. руб. 14 831,4 78,1   39,0 1 483,1 16 431,6 1 600,2 10,8 Прибыль до налогообложения, тыс. руб. 27 964,6 4 231,0 3 102,2 2 716,9 1 473,2 39 488,0 11 523,4 41,2 Сумма налога, тыс. ру. 5 592,9 846,2 620,4 543,4 294,6 7 897,6 2 304,7 41,2 Чистая прибыль, тыс. руб 22 371,7 3 384,8 2 481,8 2 173,5 1 178,6 31 590,4 9 218,7 41,2 Рентабельность, % 24,8 75,1 61,2 60,3 37,3 29,9 5,1 20,7 Средняя заработная плата, тыс. руб/чел 39,0 39,0       42,9 3,9 9,9


В результате проведения предложенных мероприятий в рамках разработки конкурентной стратегии ЗАО «Си-Проджект» общая выручка увеличится на 17,0 %, затраты вырастут на 6,1 %, таким образом, увеличение прибыли до налогообложения составит 11523,4 тыс. руб. (41,2 %). Фонд оплаты труда возрастет на 1600,2 тыс. руб. (10,8 %), что при росте численности персонала на 3 человека приведет к увеличению средней заработной платы до 42,9 тыс. руб/чел., т.е. а вырастет на 3,9 тыс. руб. и (9,9 %).
В результате опережающего роста выручки над затратами, рентабельность продаж увеличится до 29,9 % (на 20,7 %%), что и планировалось в результате внедрения разработанной стратегии.
Таким образом, предложенные мероприятия являются эффективными с экономической точки зрения и приведут к повышению конкурентоспособности ЗАО «Си-Проджект», повысят прибыльность и рентабельность деятельности предприятия.

Заключение

Выработка конкретных стратегических действий по повышению конкурентоспособности предприятия на основе применения различных методов анализа может принести большую пользу, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их стратегические цели и потенциал, что позволит точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, фирма может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.
Разработанные классификации конкурентных стратегий предполагают различное поведение фирмы на рынке в зависимости от степени его развития, размеров и направлений деятельности самой компании, влияния различных факторов окружающей среды. Разработка конкурентной стратегии всегда направлена на укрепление позиции фирмы на рынки и повышение ее конкурентоспособности.
На развитие конкуренции большое влияние оказывают не только непосредственные участники того или иного рынка, но и государство, контролирующее данный процесс путем законодательного оформления отдельных аспектов отношений на рынке. Основным направлением государственного регулирования конкуренции в отраслях является антимонопольное законодательство, требования которого оберегают отдельных участников рынка от возможной его монополизации. Также разрабатываются специальные отраслевые, и территориальные Программы по поддержке и развитию конкуренции в экономике РФ.
Проведенный анализ хозяйственной деятельности ЗАО «Си-Проджект» показал, что предприятие функционирует на рынке г. Санкт-Петербург и России с 1995 года и на настоящий момент входит в первую десятку крупнейших производителей продуктов быстрого приготовления в России. Предприятие имеет достаточную известность и по ряду параметров превосходит отдельных конкурентов, имеющих больший опыт работы на рынке. Ассортимент предоставляемых фирмой продуктов достаточно широк для предприятий данной сферы, что служит одним из конкурентных преимуществ предприятия на данный момент.
Проведенный анализ основных показателей деятельности ЗАО «Си-Проджект» выявил превышение роста выручки над ростом затрат, что увеличивает размер прибыли и рентабельность деятельности предприятия. В 2010 году выручка предприятия возросла на 18176 тыс. руб. (25,24%) по сравнению с предыдущим годом, что вызвано расширением сбытовой сети предприятие и выходом на новые рынки Себестоимость реализованной продукции за этот же период возросла на 3559,4 тыс. руб. (6,07 %). Поэтому прибыль предприятия выросла более чем в 2 раза, даже с учетом увеличения суммы налоговых платежей. Опережающий рост прибыли над выручкой привел к росту показателя рентабельности с 14,83 % до 24,81 %, что отражает повышающуюся эффективность деятельности ЗАО «Си-Проджект».
Однако показатели финансовой устойчивости предприятия в основном ниже рекомендованных, что вызвано большой долей заемных средств, особенно в оборотном капитале.
Анализ составляющих внешней среды выявил возможности (рост рынка) и угрозы (усиление конкуренции), которые воздействуют на предприятие, а также его сильные (качество и производство) и слабые стороны (финансы, персонал). Поэтому при разработке проекта конкурентной стратегии предприятия следует особое внимание уделить планированию именно данных направлений.
Проведенный анализ действующей конкурентной стратегии предприятия показал, что она является малоэффективной: расчетное значение ее эффективности составляет 0,49 из 1 возможных, т.е. чуть ниже среднего уровня. Составленная конкурентная карта рынка показала, что ЗАО «СИ-Проджект» является одним из лидеров рынка г. Санкт-Петербург с улучшающейся позицией, в отличие от основного конкурента – компании Петробалт, позиции которого стали ухудшаться.
Процесс выбора конкурентной стратегии для ее дальнейшей разработки предполагает изучение возможностей применения всех видов стратегий для конкретного предприятия и ограничений по их применению. В результате была выбрана стратегия освоения рынка, соединенная со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ. Таким образом, при разработке конкурентной стратегии ЗАО «Си-Проджект» были сформулированы четыре блока мероприятий в соответствии с заявленными стратегическими целями предприятия: маркетинг, производство, финансы, кадры, в том числе было предложено:
совершенствование маркетинговой деятельности путем переформирования отдела маркетинга в маркетингово-инновационную службу и переформатирования имеющегося сайта предприятия под Интернет-магазин;
работа с объемами заказов и увеличение доли постоянных клиентов и крупных заказов в общей структуре продаж;
создание эффективной системы управленческого учета на предприятии, с помощью установки ПП 1С: Управляющий для автоматизации процесса, а также внедрение новых форм соответствующей отчетности и анализа. Данная система приведет к контролю и снижению непроизводительных затрат, позволит более эффективно планировать ассортиментную политику, оценивать результаты работы предприятия и оперативно принимать необходимые управленческие решения, ввести должность бухгалтера - аналитика;
изменить систему оплаты труда работников на более гибкую для повышения их мотивации к обучению, эффективной деятельности и активности, проводить тренинги и обучение персонала, как вновь принимаемого на работу, так и в процессе повышения квалификации.
Оценка предложенной стратегии показала, что данный проект является финансово привлекательным и эффективным. В результате проведения предложенных мероприятий в рамках внедрения конкурентной стратегии ЗАО «Си-Проджект» общая выручка увеличится на 17,0 %, затраты вырастут на 6,1 %, таким образом, увеличение прибыли до налогообложения составит 11523,4 тыс. руб. (41,2 %), рентабельность продаж увеличится до 29,9 % (на 20,7 %%), что и планировалось в результате внедрения разработанной стратегии.
Разработанные рекомендации применимы не только на данном предприятии, но и на любом другом предприятии сходной сферы деятельности, что повышает практическую значимость предложений данной работы.

Список использованной литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации (в 2х частях) (в ред. от 05.02.2007 № 13 - ФЗ): федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 51 – ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - Ст. 3301; Российская газета. – 2007. – № 28.
Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 г., одобрен Советом Федераций 26 декабря 2001 г.// Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
Алексеев Н. Организационное проектирование в фирме // Консультант директора, №17, 2009. – С. 34-39
Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Инфра, 2008. – 432 с.
Арустамова Э.А. Основы бизнеса – М: Дашков и К, 2008. – 199 с.
Барков С.А. Организации и рынки в современных условиях: эмпирический анализ // Российский экономический журнал, №10, 2008. – С. 15-22
Вачугов Д.Д. Основы менеджмента – М:Высшая школа, 2007. – 422 с.
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2008
Волков О.И. Экономика предприятия (фирмы) – М: Инфра-М, 2009
Гапоненко А.Л. Общий и специальный менеджмент – Москва: Инфра-М, 2009. – 446 с.
Гапоненко А.Л. Теория управления – М: Рагс, 2010. – 425 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 499 с.
Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. - М.: АМИ, 2008.
Глухов В. В.. Менеджмент - СПб.: Питер, 2008. - 600 с.
Грант Р.М. Современный стратегический анализ. - СПб: Питер, 2008. - С.560.
Джорж Д. Стратегический маркетинг – М: Эксмо, 2008
Зайцева О.А. Основы менеджмента – М:Центр, 2008. – 312 с.
Кавтарадзе Л. Инновации в современной розничной торговле //РИСК (Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция), 2010, № 3 (июль-сентябрь)
Каз М. Управление компанией в современных условиях // Вопросы экономики, - 2007 №12. – С. 55-62
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления -М: Дашков и К, 2008. – 398 с.
Кнышова Е.Н. Менеджмент – Москва: Инфра-М, 2010. – 416 с.
Ларин В. Оценка уровня конкурентоспособности предприятий: возможный подход – Власть, 2008, №3. С. 45-49
Лукасевич И.Я. Стратегические показатели финансового анализа // Финансы, № 3, 2008. – С. 19-22
Максименко Г. Б. Менеджмент. - М. : Дашков и К°, 2010. - 363 с.
Мескон М.Х. Основы менеджмента – М: Инфра-М, 2009. – 612 с.
Мильнер Б. Управление современной компанией – М: Инфра-М, 2008. 516 с.
Островенко Д.Г. Государственное регулирование развития конкуренции как основы экономического развития России. Ростов н/Д: СКНЦ ВШ, 2011. 117 с.
Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 414 с.
Панченко Н.В. Эффективность рекламы // Эко, 2004, № 9.
Переверзев М. П. Менеджмент. - М. : Инфра-М, 2009. - 287 с.
Портер М. Международная конкуренция: Пер с англ. / Под ред. и с предисловием Протас В.Ф. М. Издательство: ЮНИТИ, 2007. – 516 с.
Синько В. Конкуренция и конкурентоспособность: основные понятия //Стандарты и качество – 2008, №4. – С. 48-51
Степанов Р.В Управление инвестированием создания и развития инновационно-маркетинговой службы торгового предприятия// Транспортное дело России. – 2009. - №3
Стратегии бизнеса. Под ред. Клейнера Г.Б. М.: КОНСЭКО, 2008.
Технологии, которые изменят торговлю. — Продвижение Продовольствия. Procl&Food. — № 3. – Март 2010. - с. 15-17
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность - цель реформирования экономики России / Наука и промышленность России, №1, 2008.
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2009.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. Учебник для ВУЗов. 5-е издание. – СПб.: Питер, 2008.- С. 138
Фролов Д.И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». – 2006 г. - № 4. – С. 3-21
Черкасов А., Современный ритейл, инновации, интеграция и гибкость. — Мое дело. Магазин. - N 3. - Март 2008. - с.45-48
Шевцова О.Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. - 2009. - №3 (20). - С.34 – 39
Юданов А. Теория конкуренции: прикладные аспекты - Мировая экономика и международные отношения, № 6, 2007.
Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика, 2-е изд. - М.: Гном-Пресс, 2008.
Базисные стратегии развития организации. // HR-Portal. Сообщество HR-Менеджеров http://www.hr-portal.ru/article/bazisnye-strategii-razvitiya-organizatsii
Библиотека менеджмента // http://www.managment.aaanet.ru/economics/preimuschestv-firm.php
Вакуров А. Конкурентные преимущества: гипноз верзус правда? / Консалтинговый центр Паллада.// http://pallada-center.ru/articles/cat3/article8.html
Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. / Портал iTeam Технологии корпоративного управления.// http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_28/article_2320/
Как превзойти конкурентов //Прогноз финансовых рисков http://bre.ru/risk/15556.html
Конкурентоспособность. Конкурентные преимущества / Школа бизнеса Альфа // http://alfaseminar.ru/konkurentosposobnost
Куликова Н.В. Формирование конкурентных преимуществ: от методологии до технологии http://www.collegian.ru/index.php/tiara/2009/125.html?task=view
Ламбер Ж. Ж.. Стратегический маркетинг. // http://vuzlib.net/beta3/html/1/6879/
Ландау О. Стратегический план маркетинга. // Управленческий консалтинг (электронный ресурс). – Режим доступа http://www.piter-consult.ru/home/Articles/marketing-managment-articles/strategic-marketing-plan.html
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. (электронный ресурс). – Режим доступа http://fictionbook.ru/author/yuriyi_nikolaevich_lapiygin/strategicheskiyi_menedjment_uchebnoe_posobie/read_online.html?page=1
Мировой ритейл упал в продажах, но вырос в прибыли: исследование (электронный ресурс). – Режим доступа http://www.retail.ru
Понятие стратегии. Классификация стратегий.выбор стратегии. // Мировая экономика. (электронный ресурс). – Режим доступа www.ereport/article.strplan/strategi.htm
Проект cтратегии развития торговли в Российской Федерации на 2010 – 2015 годы и период до 2020 года. Источник - http://www.bta-rb.ru/ 17-05-2010
Савтюгин А. Конкурентные преимущества в стратегии компании./ Сайт о менеджменте качества // http://quality.eup.ru/MATERIALY2/konkur-pr.htm
Стратегическое управление. Основные понятия и определения. // Стратегическое управлениеи планирование http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htm
Управление производством в малом и среднем бизнесе. Планирование трудовых ресурсов (электронный ресурс). – Режим доступа - http://www.dist-cons.ru/modules/manageproduct/chap6.html
Федеев С. Конкуренция в розничной торговле (электронный ресурс). – Режим доступа - http://www.e-xecutive.ru
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Пример построения конкурентной карты рынка



Темпы прироста доли рынка Классификационные группы Лидеры рынка
Фирмы с сильной конкурентной позицией Фирмы со слабой конкурентной позицией Аутсайдеры рынка 1 2 3 4 Фирмы с быстро улучшающейся позицией (более 0,1) 1 Предприятие А Фирмы с улучшающейся позицией (более 0,0) 2 Предприятие Б Предприятие В Фирмы с ухудшающейся позицией (0 - 0,05) 3 Предприятие Г Предприятие Д Фирмы с быстро ухудшающейся позицией (менее -0,05) 4 Предприятие Е
Приложение 2
История компании «Си-Проджект»
ГОД ШТАТ СТРУКТУРНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯ АССОРТИМЕНТА 1995 10 22 мая 1995 г. Регистрация ЗАО «Си-Проджект» Июль 1995 г. Контракт по дистрибьюции на территории РФ картофельных продуктов Idahoan (США) 1996 20 Создание и развитие отдела прямых продаж по работе с магазинами и HORECA Эксклюзивный контракт по дистрибьюции Idahoan на территории РФ 1997 56 Создание отдела по работе с производителями Локализация бренда Idahoan для российского рынка: торговая марка «Айдахо» 1998 80 Сохранение компании в период дефолта. Осознание своего места на рынке России. 1999 97 Создание отдела оптовых продаж Создание ТМ «Картошечка». Заключение эксклюзивного контракта на импорт картофельных хлопьев Van der Broek Lutosa.
Получение статуса эксклюзивного дистрибьютора ТМ «Быстров» по СЗРФ 2000 100 Создание отдела по работе с регионами (на базе отдела оптовых продаж) Получение статуса генерального дистрибьютора ТМ «Доширак» по СПб 2001 123 Организация первых промо-акций в отделе прямых продаж Получение статуса генерального дистрибьютора ТМ «Подравка» по СПб Получение эксклюзивного статуса по продукции «Невельского молочного комбината» 2002 150 Запуск собственного производства Получение статуса генерального дистрибьютора ТМ «Роллтон» по СПб 2003 212 Формирование службы логистики
Создание Отдела Маркетинга Выпуск под ТМ «Картошечка» готовых вторых блюд быстрого приготовления с сублимированным мясом. Создание ТМ «Миг-Маг». Получение статуса генерального дистрибьютора по ТМ «Саф Момент» (дрожжи) на территории СЗРФ. 2004 260 Появление в структуре компании региональных представителей Создание ТМ «Домашнее Бистро» (Блюда моментального приготовления на основе гречи, риса и макарон) Формирование в товарном портфеле групп «Снэки» и «Мюсли». 2005 320 Развитие отдела прямых продаж. Собственное автотранспортное хозяйство Начало работы со странами СНГ и Дальнего Зарубежья Выпуск под ТМ «Домашнее Бистро» каш моментального приготовления. Релонч продукции в термостаканах –. Заключение ряда дистрибьюторских контрактов по группе «Снэки» Окончание приложения 2
ГОД ШТАТ СТРУКТУРНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯ АССОРТИМЕНТА 2006 360 Выделение группы по работе с Сетями
Создание полноценного отдела мерчендайзинга и оказание услуг для Сторонних компаний
Формирование отдела управления ассортиментом
Создание Торгового подразделения г. Москва Выпуск под ТМ «Домашнее Бистро» многозлаковых и рисовых каш моментального приготовления Выпуск под ТМ «Смешарики» каш моментального приготовления Формирование в ассортиментном портфеле категории «Консервация» (Заключение 6-ти Дистрибьюторских контрактов) Формирование Товарного портфеля по Категорийному принципу. 2007 390 Увеличение автопарка Собственных машин
Создание команды по продвижению «Новинок» в Отделе Прямых Продаж Выпуск новинок собственного производства: ХХL Ланч – уникальный комбинированный продукт (мясо в соусе и сухой гарнир моментального приготовления).
Вывод на рынок полностью готовых мясных блюд под ТМ «Vollero»
Окончательное формирование товарных категорий «Снэки» и «Консервация»  2008 400 Создание группы по работе с консервацией в Отделе Прямых Продаж
Создание собственного производства в Сербии
Новый склад готовой продукции увеличенной емкости, с удобной системой логистики Выпуск аналога сухого молока под торговой маркой «Парнасское».
Выпуск натуральных мясных паштетов ТМ «Hungrow»
Выпуск моментальных каш «Илья Муромец и Соловей Разбойник» 2009 360 Оптимизация численности персонала Выпуск более экономичного варианта «Картошечки» в термостаканах с мясом и гренками. Выпуск пюре в термотарелках «Картошечка Большой Обед», развитие ассортимента ТМ «Hungrow»: ветчины рубленые, деликатесные, тушеное мясо. 2010 380 Образование самостоятельного отдела по работе с ХоРеКой
Развитие в Отделе Прямых Продаж «команды продвижения ключевых продуктов» Создание торговой марки «Лесные Угодья» и выпуск под ней варенья и сухих грибов. Выпуск супов быстрого приготовления и универсальной приправы «Домашнее Бистро».
Приложение 3
Расчет относительных показателей финансовой устойчивости ЗАО «Си-Проджект» в 2010 году
№
п/п Показатель Значение показателя Отклонение от рекомендованного значения На начало периода На конец периода На начало периода На конец периода 1 Коэффициент автономии 0,002 0,11 Значительно ниже рекомендованного значения 0,002<0,5 Значительно ниже рекомендованного значения 0,11<0,5 2 Коэффициент финансовой зависимости 0,96 0,88 Незначительно превышает рекомендованное значение 0,96>0,5 Незначительно превышает рекомендованное значение 0,88>0,5 3 Коэффициент соотношения заемных и собственных средств 411,5 7,64 Значительно превышает рекомендованное значения 411,5>0,7 Значительно превышает рекомендованное значения 7,64>0,7 4 Коэффициент финансирования 0,0022 0,13 Значительно ниже рекомендованного значения 0,0022<1 Значительно ниже рекомендованного значения 0,13<1 5 Коэффициент маневренности собственного капитала -12,21 0,28 Значительно ниже рекомендованного значения
-12,21<0,2 Соответствует рекомендованному значению
0,2 <0,28<0,5 6 Коэффициент финансовой устойчивости 0,002 0,11 Значительно ниже рекомендованного значения
0,002≤0,7 Значительно ниже рекомендованного значения
0,11≤0,7 7 Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами -0,03 0,03 Значительно ниже рекомендованного значения
-0,03<0,1 Ниже рекомендованного значения
0,03<0,1 8 Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами 1 1 Выше рекомендованного значения
0,6 <1>0,8 Выше рекомендованного значения
0,6 <1>0,8 9 Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизированных средств 30,2 11,15 Чем выше значение показателя, тем больше средств организация вкладывает в оборотные активы Данные показывают фактическое значение коэффициента автономии значительно ниже на начало и конец периода, что характеризуется тем, что оборотные активы в большей степени сформированы за счет привлечения заемного капитала. Однако динамика этого коэффициента демонстрирует увеличение его значения (с 0,02 до 0,11).
Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала на начало, и конец периода значительно превышает рекомендованное значение, положительная динамика его снижения свидетельствует о наметившийся тенденции финансовой устойчивости.
Коэффициент финансирования на начало, и конец отчетного года увеличился (с 0,0022 до 0,13), но по-прежнему остается значительно ниже рекомендованного значения.
Коэффициент маневренности собственного капитала на начало года был значительно ниже рекомендованного значения, однако его динамика на конец отчетного периода свидетельствует о наличии возможностей финансового маневра.
Рассчитанный коэффициент постоянного актива на начало и конец периода значительно ниже рекомендованного значения. Значение коэффициента обеспеченности оборотных активов собственными средствами (нормативное значение этого коэффициента составляет 0,1) на начало и конец года значительно ниже рекомендованного значения (-0,03<0,1 и 0,03<0,1). Это означает, что на начало и конец года 3% ОА образовано за счет привлечения заемных средств.
Коэффициент обеспеченности запасов собственными средствами ЗАО «Си-Проджект» выше рекомендованного значения, и данный показатель остается стабильным на протяжении всего анализируемого периода.














4





61


43







61







76





101


116



Управление и обеспечение

Коммерческий директор

Генеральный директор

АХО

Отдел Финансов

Бухгалтерия

Отдел безопасности

Отдел Персонала

Отдел
ИТ

Логистика

Склад Парнас

Процессинговый центр

Отдел закупок

Транспорт

Директор по логистике

Производство («Си-Продукт»)

Дирекция

Производственный цех

Администрация цеха

Директор по производству

Маркетинг

Отдел Маркетинга

Директор по маркетингу

Коммерция

Мерчендайзинг

Отдел
упр. ассортим

Отдел Оптовых продаж

Отдел Прямых Продаж

Коммерческий директор

Склад
Фомина

Выбор конкурентной стратегии ЗАО «Си-Проджект»

Определение конкурентной стратегии

Анализ применения возможных конкурентных стратегий

Обоснование выбора конкурентной стратегии фирмы

Разработка мероприятий в рамках выбранной конкурентной стратегии

Оценка степени конкуренции на занимаемом рынке

Разработка дерева целей конкурентной стратегии

Разработка основных блоков мероприятий в соответствии с деревом целей

Эффективная ассортиментная политика

Стратегическая цель – достижение лидерства на сегменте рынка общественного питания города

Увеличение доли рынка на 20 %

Достижение оптимального соотношения цены и качества продукции и услуг

Выйти на уровень рентабельности в 30 %

эффективная система развития и стимулирования персонала, постоянный рост квалификации

Разработка и внедрение эффективной маркетинговой стратегии

Повышение конкурентоспособности предприятия

Разработка новых средств продвижения и обслуживания

Лидерство по издержкам

Доля постоянных клиентов выше 40 %

Снижение текучести кадров до 5 %

Доля крупных клиентов выше 30 %

Рост доли сервисного обслуживания в выручке

Рентабельность активов не менее 10 %

Рост выручки ежегодно на 25-30 %

Сокращение доли затрат на закупку

Обучение и повышение квалификации персонала

Развитие нематериальных стимулов персонала