Проект мероприятий по совершенствованию управления организации-участника внешнеэкономической деятельности (на примере организации ООО «Вавилон»)

При ведении кассовой книги и хранении денег должны соблюдаться определенные правила:Все поступления и выдача наличных денег предприятия учитывают в кассовой книге.Каждое предприятие ведет только одну кассовую книгу, которая должна быть пронумерована, прошнурована и опечатана сургучной или мастичной печатью.Количество листов в кассовой книге заверяется подписями руководителя и главного бухгалтера данного предприятия.Записи в кассовой книге ведутся в двух экземплярах через копировальную бумагу чернилами или шариковой ручкой. Вторые экземпляры листов должны быть отрывными и служат отчетом кассира.Первые экземпляры листов остаются в кассовой книге. Подчистки и не оговоренные исправления в кассовой книге не допускаются. Сделанные исправления заверяются подписями кассира, а также главного бухгалтера предприятия или лица, его заменяющего.Записи в кассовую книгу производятся кассиром сразу же после получения или выдачи денег по каждому ордеру или другому заменяющему его документу. Ежедневно в конце рабочего дня кассир подсчитывает итоги операций за день, выводит остаток денег в кассе на следующее число и передает в бухгалтерию в качестве отчета кассира второй отрывной лист (копию записей в кассовой книге за день) с приходными и расходными кассовыми документами под расписку в кассовой книге. Для учета кассовых операций в бухгалтерском учете применяется счет 50 «Касса». Счет активный, наличие средств на начало месяца показывается в начальном сальдо счета 50, поступления средств в кассу проводятся по дебету этого счета, а расход средств из кассы – по кредиту счета 50. Все связанные со счетом 50 счета, обеспечивающие поступления или расход наличных средств, отражают свое состояние по части, обратной той, что используем счет 50.В конце месяца по счету проводится расчет оборотов по дебету и кредиту и выводится конечное сальдо, которое для следующего месяца станет начальным. С кассой работает много счетов, поэтому возникает необходимость собрать всю информацию о состоянии наличных расчетов в учетных регистрах. Расчеты по кассе ведут в журнале-ордере №1.Затем в конце каждого месяца заполняется Главная книга по счету 50 «Касса». Когда предприятие организуется заново или реорганизуется, оно обязано открыть расчетный счет в любом банке (по своему выбору) и сообщить номер этого счета и реквизиты банка регистрирующим предприятие органам. Так ООО «Вавилон» имеет счет в банках ОАО «Челябинвестбанк» г. Челябинск.На расчетный счет предприятия поступают выручка за проданную продукцию, ссуды банка, дебиторская задолженность (возврат долгов от наших должников), авансы всех видов, наличные деньги из кассы при оплате наличными и т.п. Это, так сказать, доходная часть расчетного счета, то есть дебет расчетных счетов. С расчетного счета производятся все виды безналичных платежей, выдаются суммы на выплату заработной платы, на оплату командировочных и хозяйственных расходов и т.д. Выдача наличных денег производится в соответствии с заявкой предприятия – так называемым квартальным кассовым планом, который сдается в банк до начала квартала и позволяет ему спланировать выдачу наличных средств. Все банковские операции оформляются стандартными первичными документами. Платежное поручение используется для перевода (т.е. списания) указанной в его бланке суммы со счета предприятия на расчетный счет получателя платежа. Это действительно поручение банку о перечислении сумм поставщикам, финансовым органам и другим организациям.Бухгалтер печатает платежное поручение в нескольких экземплярах «под копирку», в нем указываются:Реквизиты плательщика и его банка;Реквизиты получателя и его банка;Сумма прописью и цифрами;Назначение платежа (за что он производится – номер договора или его формулировка).Форма платежного поручения является стандартной и имеет в своей расшифровке всю необходимую информацию (под каждой строкой есть подсказка о том, что нужно внести в эту строку). При этом нужно знать код своей организации по классификатору кодов и все реквизиты получателя и плательщика. 2.2. Недостатки управления в ООО «Вавилон»Выделяют различные варианты принятия управленческих решений, которые могут быть применены как в комплексе, так и по отдельности.В ООО «Вавилон» решения принимаются на уровне Генерального Директора.Такой стиль называется автократическим стилем руководства.Используется в сложных ситуациях, когда возникают неблагоприятные стечения обстоятельств,а так же в формальных организационных структурах.Обычно такой стиль руководства на практике менеджером используется в случаях, когда он: – обладает чрезвычайными полномочиями, так как владеет неограниченной властьюбез каких-либо ограничений для ее применения; – располагает уникальными знаниями и навыками в данном коллективе; – среди сотрудников коллектива не имеет понимания и поддержки; – не является настоящим лидером,осуществляет руководство формально; – относится к автократическому типу менеджера (согласно классификации по типу личности).В пример можно привести развитие региональной сети продаж в России, а именно, определение регионов, в которых необходимо набирать менеджеров по продажам оборудования. В рамках выбранной стратегии - развития региональной сети продаж в России -разрабатывался комплекс мероприятий по нескольким из следующих возможных направлений:создание юзабильного сайта с привлекательным дизайном;создание ассортиментной матрицы с качественным товаром; проработка системы логистики – доставку товаров в регионы; увеличение возможных способов оплаты товара;разработка маркетинговой стратегии;создание отличительного имиджа.Таким образом, действия по формированию, поддержанию и развитию конкурентных преимуществ могут быть следующего характера:Укрепление связей с поставщиками.Активное развитие каналов сотрудничества с транспортными компаниями и курьерскими службами.Поиск новых потребителей и территориальных рынков.Быстрое и адекватное реагирование на появление новых технологий с целью занять лидирующую технологическую позицию.Максимизация качества предоставляемых услуг при минимизации затрат.Направленность на удовлетворение потребностей клиентов.Показатели определения конкурентоспособности предприятия приведены в таблице 2.4.Таблица 2.4 - Показатели определения конкурентоспособностиПоказатели1. качество и удобство навигации10. уровень внимания к посетителю2. скорость оформления заказа11. качество сервисной поддержки покупателей3. простота возврата в исходный пункт12. полнота сведений о товарах и услугах4. уровень персонализированного доступа13. удобство оплаты при покупке5. цена товара или услуги14. разнообразие ассортимента6. гарантии присутствия товара на складе15. уровень и качество дизайна7. доступность и качество кредита16. скорость загрузки страниц сайта8. разнообразие сервисной поддержки17. своевременность доставки товара9. уровень дисконтных скидок и льгот18. уровень доверия к магазину.Для данного предприятия Генеральным директором утверждена комбинированная стратегия: базовая стратегия концентрированного роста по двум направлениям развитие рынка (выход в регионы), и усиления позиций на рынке. Выбор стратегии обусловлен тем, что оборот e-commerce в регионах растет примерно в 2 раза быстрее, чем в Москве и Петербурге и будет продолжать расти. Активная экспансия в регионы – одна из основных тенденций развития торговли в России. Конкуренция в сфере реализации товаров усиливается, существует большое количество магазинов данного направления. С этой целью следует решались следующие задачи (табл. 2.5).Таблица 2.5 - Наиболее приоритетные направления деятельности организации отвечающие выбранной стратегииЦелиприоритетностьЗанять лидирующее положение на рынкеСоздание сайтаВЫСОКАЯВыйти на рынки регионов РоссииОрганизация доставки в регионыВЫСОКАЯОткрыть дополнительный офис в Нижнем НовгородеНИЗКАЯПовысить качество обслуживанияСократить время доставки товаровСРЕДНЯЯУвеличение количества способов оплатыСРЕДНЯЯБыл сделан вывод, что для достижения данных целей потребуется следующий комплекс мероприятий: продвижение сайта, организация поставки в регионы.Для того, чтобы определить регионы, в которых необходимо набирать менеджеров по продажам оборудования по указанию Генерального директора проводились маркетинговые исследования с целью определения уровня конкуренции на рынке, количество и масштаб деятельности основных игроков, тенденции развития этих предприятий, а также была определена емкость рынка.В качестве недостаточности проработки управленческих решений предприятия можно отметить недостаточно эффективное планирование маркетинговых мероприятий в России (участие в различных выставках и проведение роадшоу). Основные проблемы:при составлении графика выставок четко не определяется бюджет;выставки идут одна за другой, иногда параллельно 2 выставки.отсутствует четкое распределение обязанностей во время подготовки и проведения выставки.недостаточно человеческих и других (оснащение, инструмент, заготовки и т.п.) ресурсов для полноценной подготовки и проведения выставки.3. РАЗРАБОТКА ЭКОНОМИЧЕСКИХ И ОРГАНИЗАЦИОННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ-УЧАСТНИКА ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИВ связи с выявленными проблемами по системе принятия управленческих решений в организации (автократический стиль управления, недостаточность маркетинговой деятельности) было принято решение об:организации регулярных встреч по некоторым стратегическим решениям;создании рабочих групп по мониторингу выполнения стратегических решений.Для этого необходимо определить круг лиц, которые будут входить в указанные группы. Кроме того, можно создать Положение «О рабочей группе по мониторингу выполнения стратегических решений». При работе с персоналом компании необходимо избрать стратегию «улучшения качества», ее главная функция - обучение и развитие персонала. Все это будет благоприятным образом влиять на качество принимаемых группой решений. Для этого сформулируем Программу по обучению персонала предприятия.Опишем предлагаемые в Программе по обучению персонала мероприятия, нацеленные на совершенствование системы принятия управленческих решений:1.Обучение необходимо строить на основе модели систематического обучения, представленной на рисунке 4. Рис. 4 - Модель систематического обученияПотребности в обучении определяет менеджер по персоналу вместе с Генеральным директором. Высшее руководство компании определяет финансовые возможности фирмы в плане обучения сроком на год, сопоставляет размер бюджета с потребностями в обучении, распределяет приоритеты. Менеджер по персоналу обязан сформулировать специфические цели каждой обучающей программы. Затраты на обучение являются инвестированием в персонал, а инвестиции должны быть окупаемыми. Окупаемость выражается в повышении эффективности деятельности фирмы, получения дополнительной прибыли. Для экономической оценки можно использовать такие показатели:-доля сотрудников, прошедших обучение в течение года;- доля часов обучения в общем балансе времени;- число часов обучения на одного сотрудника;- общая величина издержек на обучение;- доля издержек в объеме реализации;- величина издержек на час обучения и одного сотрудника. Оценить эффективность какой-то отдельной программы указанным образом довольно сложно, поскольку не всегда возможно выявить влияние отдельной программы на полученную прибыль. В этом случае эффективность можно оценить по степени достижения стоящих перед программой целей. Некоторые программы обучения призваны не вырабатывать конкретные профессиональные навыки, а формировать определенный тип мышления и поведения (например, тренинги по тайм-менеджменту). Результативность таких программ - явление долговременное, связано с изменением сознания и поведения сотрудников, а это не поддается количественной оценке. В таких случаях можно использовать косвенные методы оценки: измерительные тесты, оценивающие уровень знаний до и после обучения; наблюдение за изменением в деятельности; наблюдение за реакцией обучающихся в ходе обучения; оценку эффективности обучения сотрудниками методами анкетирования или открытого обсуждения.При любом методе оценки критерии оценки должны быть определены до обучения и доведены до сведения сотрудников, тренеров и управляющих процессом профессионального обучения на предприятии.Обучение сотрудников необходимо производить в виде профессиональных тренингов и тренингов, направленных на сплочение коллектива. Наиболее результативным тренингом в этом плане является «командообразование». В каждом отделе работает небольшой коллектив, от результативности и сплоченности которого зависит прибыль и заработная плата сотрудников.Рассмотрим содержательную сторону мероприятия или ресурсное обеспечение внедрения положения «О рабочей группе по мониторингу выполнения стратегических решений».Приведем план создания положения «О рабочей группе по мониторингу выполнения стратегических решений» и Программы обучения сотрудников:издание приказа о разработке положения «О рабочей группе по мониторингу выполнения стратегических решений» и Программы обучения сотрудников;разработка проекта положения «О рабочей группе по мониторингу выполнения стратегических решений» и Программы обучения сотрудников;согласование проекта положения «О рабочей группе по мониторингу выполнения стратегических решений» и Программы обучения сотрудников с заинтересованными лицами – юрисконсультом;утверждение и подписание положения «О рабочей группе по мониторингу выполнения стратегических решений» и Программы обучения сотрудников;доведение основ положения «О рабочей группе по мониторингу выполнения стратегических решений» и Программы обучения сотрудников до заинтересованных сотрудников предприятия.Предложенную модель можно оценить по результатам принятия управленческого решения, например, организации профессиональной выставки.Перед началом рассмотрения проекта по организации выставки, уместно выявить те причины, которые повлекли за собой необходимость в принятии данных мер. Главной причиной стало то, что текущая прибыль предприятия не достигала запланированных показателей, хотя в целом стратегия фирмы реализовывалась. К работе привлекались новые клиенты, налаживались более тесные контакты с партнерами, оптимизировались бизнес-процессы внутри фирмы, были сделаны некоторые кадровые перестановки – всё это соответствовало стратегическим целям компании. Тем не менее, руководители предприятия были обеспокоены тем, что получаемой прибыли было не достаточно для финансовой стабильности предприятия. Нужно быть уверенными, что будет достаточно денежных поступлений для поддержания финансовой стабильности предприятия. Для этого ниже в таблице 3.1. приведён приблизительный расчёт затрат на проведение выставки. Таблица 3.1 - Ежемесячные текущие постоянные расходыСтатья затратРублей в неделю (период проведения выставки)12Плата за аренду помещения30000Выплата за лизинг автотранспорта7500Расходы на бензин для автотранспорта7500Расходы на техническое обслуживание транспортных средств1250Амортизация оборудования6250Заработная плата сотрудников88250Выплата ЕСН и ОПС 22945Расходы на обеды для сотрудников компании3750Расходы на содержание помещения выставки (канцелярские товары, питьевая вода, мыло, туалетная бумага и прочее) 3750Расходы на связь (телефон и интернет)6250Оплата реклама в журнале 750Прочие расходы (налог на имущество, выплаты по договорам обслуживания, другие расходы)3750ИТОГО181945Компания компенсирует 50% расходов своих сотрудников на еду, вторая половина вычитается из зарплат сотрудников. Поэтому из общей суммы зарплат, посчитанной исходя из данных приведённых в таблице 1.1, вычтено 3750 рублей, так как в среднем предприятие платит 7 000 рублей в за еду. Еда заказывается в кафе, которое расположено недалеко от места проведения выставки. Это кафе предоставляет компании скидку на своё меню в размере 40%. Всего получилось, что постоянные ежемесячные расходы составляют около 800 тысяч рублей. Это без учёта переменных затрат, к которым отнесены задолженность поставщикам, налог на прибыль, НДС, премии сотрудникам и другие траты. Переменные затраты покрываются в компании за счёт входящих платежей клиентов.Таким образом, можно сосчитать, что более или менее регулярные, прогнозируемые прибыли компании (приблизительно 850 тысяч рублей в месяц) чуть-чуть покрывают постоянные текущие затраты. Поэтому руководство компании решило, что необходимо каким-то образом привлечь новых покупателей, за счёт которых увеличилась бы среднемесячная прибыль, чтобы её было достаточно для покрытия текущих затрат. Для этого надо было определиться со следующими вопросами: что продавать, кому продавать и как продавать. Было понятно, что предприятие будет продавать техники, так как сотрудничество с большим количеством поставщиков позволяет ответить на высокий спрос. Этот вопрос не вызывал сомнения: у предприятия были деньги, была возможность организовать выставку. Оставалось определить участников выставки, рекламное агентство, спонсоров и ПР-методы выставки.Приведем пример организации выставки. Для этого следует произвести следующие действия:1. Снять помещение на определенный промежуток времени (от одного дня до недели).2. Установить в нем прилавки.3. Поместить объявления во всех газетах и торговых журналах.4. Продать торговые места.Организовать однодневную выставку продаж – соединить в одном месте покупателей и продавцов.В данном случае главной задачей является поиск помещения, которым может быть спортзал в школе, конференц-зал в отеле и т.д. Суть в том, чтобы зал имел большую площадь, а у здания находились парковочные места.После этого производится расчет прилавкови выставочных боксов. Делается этого для определения мест для продавцов и покупателей, чтобы посетители могли свободно передвигаться между торговыми площадками. Оптимально размещать от 20 до 40 прилавков в обычном помещении.Реклама мероприятия организуется следующим образом. Реклама отсылается предприятиям целевой группы. В ней предлагается разместить объявление в магазине в обмен на скидку на оплату стенда на ярмарке. Реклама стартует обычно за 2 месяца до начала мероприятия.Дополнительный доход предприятию-организатору и комфорт посетителям приносит организация продажи питания: снеки, напитки, горячие бульоны и т.д.Основные расходы на проведение выставки - реклама, аренда помещения, прилавков и витрин.4. РАСЧЕТ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДЛОЖЕННЫХ МЕРОПРИЯТИЙПредставим модель оценки социально-экономической эффективности новых подходов при подготовке и принятии управленческих решений. Затраты на мероприятие приведены в таблице 4.1.Таблица 4.1 - Оценка затрат на реализацию проектных мероприятийМероприятие Виды затратРасчет затрат, руб.КомментарииРазработка положения 1. Расходы на канцелярские товары2. Выплата менеджеру по персоналу за дополнительную работу по разработке положения1. 300 руб.2. 5000 руб.Выплаты являются разовыми, выплачиваются за счет прибыли компании.Итого5300Из таблицы 4.1 мы видим, что материальные затраты являются не существенными в размере 5300 рублей. Они также являются разовыми затратами и выплачиваются за счет прибыли компании.В таблице 4.2 отражены социальные результаты от данного мероприятия. Социальные результаты показывают качественные характеристики предложенного проекта, являются показательными уже на первых этапах внедрения мероприятий.Таблица 4.2 - Социальные результаты от проектных мероприятийКомпоненты социального результатаОбоснование, комментарии1. Повышения чувства значимости среди сотрудников коллектива.2. Повышение самоотдачи сотрудников в работе.3.Появления ощущения защищенности сотрудников.4.Повышение сплоченности коллектива.5. Повышение преданности компании.Данные результаты проявляются по мере принятия сотрудниками норм участия в принятии управленческих решенийТаким образом, социальными результатами проведенного мероприятия являются:1. Повышения чувства значимости среди сотрудников коллектива.2. Повышение самоотдачи сотрудников в работе.3.Появления ощущения защищенности сотрудников.4.Повышение сплоченности коллектива.5. Повышение преданности компании. Внедрение проектного мероприятия и получения социальных результатов в ближайшее время зависит также от действий самого руководства. Если руководитель компании будет сам придерживаться данного Положения, декларировать его, приводить в пример сотрудникам, то принятие данных внедрений будет максимально быстрым и успешным в организации.ЗАКЛЮЧЕНИЕПредставленное исследование позволяет сделать следующие выводы.Сегодня значение приобретает адекватное управление коммерческой организацией и, как следствие, принятия управленческих решений, что обусловлено факторами – неопределенностью рыночной ситуации, высоким уровнем конкуренции на рынке, высоки темпами изменений ситуации в законодательной сфере.Менеджмент представляет собой инструмент коммерческого управления предприятием, в то время как управление – более обширное понятие и выступает предметом исследования многих отраслей знаний.Менеджер каждый день в своей повседневной деятельности сталкивается с решением определенных ключевых вопросов деятельности организации. И от того, насколько продуман механизм принятия решения зависит благосостояние организации. Несостоятельность некоторых управленческих решений видна даже неискушенному в управлении человеку. Чаще всего руководители принимает решение интуитивно. Однако повышение эффективности управленческих решений, принимаемых хозяйственными руководителями, является резервом повышения эффективности деятельности всего предприятия, в том числе производительности труда. Это обусловлено незнанием общего механизма действия или отношением с явной долей скепсиса и пренебрежения к теории принятия решений в менеджменте. Многие управленцы воспринимают принятие управленческого решения как что-то простое. Однако разработка и принятие управленческого решения представляет собой определенный выбор из нескольких возможных решений. Варианты управленческих решений руководства предприятия являются реальнымии предполагают оптимистическое или пессимистическое развитие событий. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор эффективного управленческого решения из нескольких возможных. Мероприятия, предложенные ООО «Вавилон»: формирование рабочих групп и собраний для принятия стратегических управленческих решений. Для этого предлагается разработать соответствующие документы и организовать обучение сотрудников, ответственных за принятие стратегических управленческих решений.Все это даст сокращение расхода ресурсов и времени на управление и повысит эффективность принимаемых управленческих решений.СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫФЗ №181-ФЗ «Об основах охраны труда в Российской Федерации»ФЗ № 184-ФЗ «О техническом регулировании»;ФЗ Российской Федерации от 22 июля 2008 г. № 123-ФЗ «Технический регламент о требованиях пожарной безопасности».ГОСТ 12.1.005-88 «Общие санитарно-гигиенические требования к воздуху рабочей зоны»ГОСТ ИСО 8995-2002.  «Освещение рабочих систем внутри помещений»ГОСТ 12.4.021-75: Системы вентиляции. Общие требованияАбрютина М. С. Грачёв А. В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. – М: Дело и сервис, 2011. – 225с.Адамайтис Л.А. Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие. – М.: КноРус, 2010. – 400с.Анущенкова К.А., Анущенкова В.Ю. Финансово-экономический анализ: Учебно-практическое пособие. – М.: Дашков и Ко, 2010. – 351с. Асаул А.Н., Князь И. П., Коротаева Ю. В. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса. Под ред. засл. Строит. РФ, д-ра экон. наук, проф. А.Н. Асаула. – СПб: АНО «ИПЭВ», 2007. -224с.Басовский Л.Е., Басовская Е.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. – М.: Инфра-М, 2006. – 368с.Батракова Л.Г. Эволюция научных взглядов на понятие «человеческие ресурсы» и его современная специфика // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. 2011. Т. 6. № 2. С. 46-68.Безопасность производства и охрана труда // Нефтепереработка и нефтехимия. Научно-технические достижения и передовой опыт. 2011. № 6. С. 51-53.Бердинкова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Инфра-М, 2007. – 224с.Бланк И.А. Управление финансовыми ресурсами. – М.: Омега-Л, 2011. – 768с.Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учеб.для вузов по эконом. спец. – М.: Финпресс, 2000. – с. 695.Бухгалтерский учет. Просто о сложном. Самоучитель по формуле «три в одном» / под ред. Г.Ю. Касьяновой. – М.: АБАК, 2011. – 704с.Варава А.А. Определение приоритетности влияния информационных факторов на результирующий показатель реализации стратегических управленческих решений // Бизнес информ. 2013. № 4. С. 177-182.Вишневская О.Д., Вишневский Д.О. Факторы воздействия на характер управленческих решений // Сборник научных трудов Sworld по материалам международной научно-практической конференции. 2007. Т. 1. № 4. С. 24a-26.Гаспарян Р.Г. Система оценки факторов потребительского поведения и ее использование при формировании управленческого решения: монография / В.Р. Гаспарян, Е.А. Пушкарев ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Рост. гос. экон. ун-т «РИНХ». Ростов н/Д, 2004.Глазов М.М. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Андреевский Издательский дом, 2010. – 448с.Дятлов С.А. Глобальная инновационная гиперконкуренция как фактор трансформации мировой экономики // Философия хозяйства. 2010. № 4. С. 113-131.Жигарь О.В. Условия и факторы качества управленческих решений органов местного самоуправления // Вестник Челябинского государственного университета. 2005. Т. 7. № 1. С. 25-33.Зикунова В.С. Инвестиционные управленческие решения: фактор менталитета // Сборник научных трудов Sworld по материалам международной научно-практической конференции. 2011. Т. 12. № 3. С. 3-4.Зимин Н.Е., Солопова В.Н. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: КолосС, 2007. – 384с.Канке А.А., Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2011. -288 с. Квагинидзе В.С., Мансуров А.А., Черкасов А.В. Факторы и принципы, определяющие качество управленческих решений на предприятии // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал) = Mininginformationalandanalyticalbulletin (scientificandtechnicaljournal). 2011. Т. 3. № 12. С. 109-112.Кириллова Н.А., Богаченко В.М. Теория бухгалтерского учета. – М.: Феникс, 2011. – 248с.Князева И.В., Лукашенко О.А. Изменение формы и характера конкуренции на инновационных рынках и мер антимонопольного регулирования // Инновации. 2009. № 11. С. 62-66.Ковалев В.В., Волкова О.Н.. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. – M.: OOO «ТК Велби», 2011.– 424 с. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Под ред. Вахрушиной М.А. – М.: Вузовский учебник, 2011. – 464с.Кукушкин С.Н. Финансово-экономический анализ деятельности предприятия. – М.: Приор, 2011. – 192с.Лозинская Н.Ю. Субъективный фактор и его роль в процессе принятия управленческого решения // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. 2007. Т. 11. № 32. С. 130-134.Любушин Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. – М.: ЮНИТИ, 2011. – 440с.Макарьева В.И., Андреева Л.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 304с.Михайлова И.А. Инструменты и технологии обеспечения конкурентных преимуществ экономических агентов в глобальной экономике // TerraEconomicus. 2010. Т. 8. № 1-2. С. 191-197.Научно-технический прогресс [Текст] : словарь / сост. : Л. И. Абалкин. - М. : Политиздат, 1987. - 366 с.Пласкова Н. С. Стратегический и текущий экономический анализ: учебник. - М. : Эксмо, 2007. - 656 с.Поздняков В.Я. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий. – М.: Инфра-М, 2011. – 624с.Попов В.М., Млодик С.Г., Зверев А.А. Анализ финансовых решений в бизнесе. – М.: Кнорус, 2011. – 288с.Пышкина Э.П. О IX международной специализированной выставке «Безопасность и охрана труда» // Безопасность жизнедеятельности. 2006. № 2. С. 64.Рыцев А.И. Социальные сети как фактор принятия социально-ориентированных управленческих решений в профессиональных образовательных организациях // Актуальные вопросы общественных наук: социология, политология, философия, история. 2013. № 27. С. 52-57. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Учебное пособие. – М.: Высшее образование, 2007. – 384с.Сосненко Л.С. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. Краткий курс. – М.: КноРус, 2011. – 344с.Толпегина О.А. Анализ финансовой отчетности. Учебное пособие. – М.: МИЭМП, 2010. – 196 с.Управление – это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд.- М.: Республика, 1992.- 351с.Чеглакова Л.С. Исследование факторов потребительского поведения и их использование при формировании управленческих решений организации: монография / Л. С. Чеглакова ; Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования «Вятский гос. гуманитарный ун-т». Киров, 2011.Чепелев Н.И., Иванченко Н.Г. Обеспеченность апк основными видами техники и ее безопасность // Вестник Красноярского государственного аграрного университета. 2007. № 1. С. 197-198.Чернышева Ю.Г., Кочергин А.Л. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. – Р/н/Дону: Феникс, 2007. – 448с.Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности: Учебник. – М.: Инфра-М, 2007. – 416с.Экономическая стратегия фирмы /Под ред. Градова А.П. - СПб.: Спецлитература, 2010. – 468с.Юрьева Т.В. Управление проектами и приоритетными программами // Экономический анализ: теория и практика. 2012. № 36. С. 23-29.Эффективность управленческих решений. Режим доступа: http://ru.pgs.wikia.com/wiki/Эффективность_управленческих_решений.http://www.aup.ru/books/m8/2_2.htmhttp://www.bibliotekar.ru/biznes-29/5.htmПРИЛОЖЕНИЕ 1Этапы изучения организации как системы принятия решенийПРИЛОЖЕНИЕ 2Процесс принятия решенияСтадия 1. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯВосприятие и признание проблемыИнтерпретация и формулирование проблемыОпределение критериев успешного решенияСтадия 2. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯРазработка альтернатив Оценка альтернативВыбор альтернативыСтадия 3. ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯОрганизация выполнения решенияАнализ и контроль выполнения решенияОбратная связь и корректировкаПРИЛОЖЕНИЕ3Компоненты «черного ящика» системного подхода к принятию решенияПРИЛОЖЕНИЕ 4Критический путьЭтапСодержание работ, входящих в этапПродолжительность работы, дниРабота компьютера, дни1267Подготовительный1. Ознакомление с заданием2. Подбор и изучение научно-технической литературы3. Анализ информации на данную тему4. Разработка, согласование технического задания на проведение разработки32575Теоретическаяразработка1. Определение требований к разработке моделей и методов2. Исследование и разработка методов и алгоритмов поиска решений3. Исследование и разработка структуры библиотек прецедентов4. Разработка архитектуры системы поиска решения5. Составление и утверждение рабочей записки24334433Экспериментальная часть1. Проведение экспериментов и изучение результатов исследования2. Анализ полученных данных126126Техническая отчётность1. Составление технического отчёта и определение экономического эффекта 2. Оформление полного комплекта технического отчёта и подготовка его к сдаче 9696Заключительный этап1. Рассмотрение и утверждение отчёта2. Сдача отчёта31ПРИЛОЖЕНИЕ 5Эффективность управленческого решенияПРИЛОЖЕНИЕ 6Концепция управленческого анализа при принятии управленческого решенияПРИЛОЖЕНИЕ 7Этапы работы с управленческим решениемПРИЛОЖЕНИЕ 8Сущность управленческого решенияПРИЛОЖЕНИЕ 9Этапы принятия управленческого решения