Формирование имиджа фирмы

анализ результатов, полученных в ходе исследования, разрабатывать на их основе предложения о необходимых маркетинговых, рекламных и PR-мероприятий.
подготовка пресс-релизов о деятельности фирмы и информационных материалов для СМИ;
организация контроля за выходом рекламных сообщений об услугах Общества в СМИ и других рекламно-информационных каналах;
своевременное изменение содержание рекламы в соответствии с интересами общества;
следить за качеством и своевременностью выхода рекламы;
изучение рекламных текстов, средств и эффективности рекламы конкурентов, их систематизация и извлечение положительного опыта для использования в работе.
осуществление повседневных контактов с контрагентами.
На основании приведенных данных в таблице 1 и информации п.п. 1.2. осуществим количественную оценку факторов, влияющих на имидж организации.
Оценка производится по пятибальной шкале и приводится в таблице 2 (дан фрагмент заполнения таблицы).
Таблица 2
Количественная оценка факторов
Факторы, оказывающие влияние на имидж организации с точки зрения сотрудников Оценка Факторы, оказывающие влияние на имидж организации с точки зрения сотрудников Оценка 1. Уровень оплаты труда 4 1. Тарифы на услуги 3 2. Регулярность выплаты
заработной платы 5 2. Известность и устойчивость организации на рынке среди других организаций 5 3. Психологический климат в коллективе 3 3. Количество пунктов по предоставлению услуг телекоммуникаций и приему платежей за услуги 5 4. Проявление постоянной заботы о покупателях и работников компании 3 4. Профессиональные ценности компании оказывающие влияние на качество обслуживания клиентов 4 5. Твердое намерение руководства организации действовать в соответствии с установленными традициями 4 5. Качество обслуживания 4 6. Наличие сильного лидера организации 5 6. Уровень цен на сопутствующие услуги 3 7. Мотивируя сотрудников 4 7. Убеждения и философия в организации дикдарируемая для внешнего окружения 5 8. Условия работы, созданные с учётом глубокого соответствия культуры компании 4 8. Системе ценностей в отношении клиентов 3 9. Ознакомления новых работников с основными принципами компании 2 9. Использование этических нормах в официальной политике 1 10. Поведение соответствуют стилю организации 2 10. Сервис 2
Результаты количественной оценки факторов необходимо привести в виде двух круговых диаграмм. Пример построения диаграмм приведен на рисунке 1.

Рис. 1. Диаграмма факторов, составленная по мнению сотрудников
Как видно из проведённого анализа компания занимает умеренно сильные позиции по большинству параметров.

Рис. 2. Диаграмма факторов, составленная по мнению клиентов
Такую же диаграмму возможно построить и в отношении факторов, оказывающих влияние на имидж организации с точки зрения сотрудников.
3. Предложения по совершенствованию имиджа фирмы ОАО «Мегафон» (Уральский филиал)
3.1. Совершенствование организационных составляющих имиджа ОАО «Мегафон» (Уральский филиал)

Постоянно находясь у основ рождения стратегии, лично занимаясь формированием новых отношений менеджер убеждает сотрудников, что их усилия очень важны. За разговорами и планами организации следуют реальные шаги по достижению целей. Предпринимаемые действия обязаны быть полноценными, чётко определёнными и безошибочно свидетельствующими на приверженность руководства новой корпоративной культуре и новым подходам ведения дел.
Добиваются этого в корпорации ОАО «Мегафон» (Уральский филиал) несколькими способами. Один из них заключается в осуществлении нескольких быстрых успешных операций с тем, чтобы показать выигрыш от видоизменений в стратегии и культуре, тем самым, делая данный пример «заразным» для остальных. Однако быстрые результаты не так важны для общего успеха компании, как создание солидной компетентной команды, психологически готовой оптимальным образом реализовать стратегию фирмы. Наибольший эффект при формировании корпоративной культуры имеют такие действия, как смена менеджера, который придерживается традиционных стереотипов, на менеджера «новой волны»; смена отработанной политики и практики работы, мешающих проведению новых инициатив; осуществление серьёзных организационных реорганизаций; значительные изменения в методах присуждения наград и способах движения по служебной лестнице, напрямую зависящие от достигнутых результатов: просмотр бюджета, позволяющий перераспределить средства с прежних проектов и программ в новые сферы деятельности.
Высшее руководство компании ОАО «Мегафон» (Уральский филиал) лично участвует в создании ориентированной на стратегию корпоративной культуры организации.
Цель соединения стратегии и культуры носит стратегический характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения возникли и отложились в умах работников. Чем больше организация, чем больше новые убеждения, тем значительнее времени требуется для создания тесной взаимосвязи стратегии и культуры организации. В крупных компаниях, и в том числе в ОАО «Мегафон» (Уральский филиал), значительные изменения корпоративной культуры занимают от 3 до 5 лет. В реальности намного сложнее изменить сложившуюся корпоративную культуру, чем построить новые убеждения в только что возникшей организации.
Сильная корпоративная культура компании, основанная на этических принципах и общепринятых ценностях, является катализирующей силой на пути к стратегическому успеху организации. Многие менеджеры убеждены, что компания должна заботиться о том, как ведёт свои дела.
Кодекс этических норм ОАО «Мегафон» (Уральский филиал) имеет целью создать среду с чётко выраженными ценностями и сделать этическое поведение нормой жизни. Положительные ценности и этические нормы дают положительный импульс всей корпоративной культуре.
Особое значение в процессе формирования имиджа имеет планирование. Без рационально составленного плана достижение любой конечной цели, в том числе и желаемого имиджа невозможно.
Мероприятия по улучшению имиджа организации должны быть включены в план работы наряду с другими делами. В зависимости от установленной цели этими мероприятиями могут быть действия по совершенствованию внешнего имиджа, либо действия, направленные на улучшение психологической составляющей имиджа.
Я считаю, что имидж, сформированный имидж руководителей ОАО «Мегафон» (Уральский филиал) в общем и целом носит позитивный и благоприятный характер. Подчиненные уважают их, клиенты ценят как партнеров, их имидж и имидж фирмы не «запятнаны» каким бы то ни было скандалом или отрицательными отзывами.
Однако, помимо общих рекомендаций по образованию имиджа, которые актуальны для любого руководителя, хотелось бы дать несколько рекомендаций.
Во-первых, как уже говорилось выше, ОАО «Мегафон» (Уральский филиал) и его руководитель не появлялись в последнее время на страницах. Для улучшения имиджа организации, а также как рекламный ход можно произвести публикацию с кратким описанием рода деятельности фирмы, опыта работы на данном рынке, а заодно и о ее руководителе, который уже на протяжении 2-3 лет прилагает все усилия для благополучия фирмы. Это сразу улучшило бы имидж руководителя ОАО «Мегафон» (Уральский филиал) в глазах уже имеющихся и потенциальных клиентов.
Вторая рекомендация касается уже непосредственно самого руководителя ОАО «Мегафон» (Уральский филиал). При характеристике имиджа выше говорилось о том, что, казалось бы, положительная черта –спокойное общение с собеседниками у него перерастает в недостаток. Необходимо более живо обнаруживать интерес к собеседнику, в общении нельзя быть излишне вежливым, так как это держит на расстоянии собеседника, может вызвать у него недоверие.
Тот факт, что организации является большой, а ее руководитель закрытым, является в данном случае недостатком. Для его нивелирования можно порекомендовать провести корпоративный вечер или всей компанией съездить на природу – в общем, дать понять сотрудникам, что их руководству не чуждо ничто человеческое. Опять же, подобное отношение к своему работнику выгодно характеризует руководителя в глазах партнеров.
Внедрение нового кодекса поведения и системы ценностей в ОАО «Мегафон» (Уральский филиал) потребовало проведения ряда мероприятий:
уделение особого внимания при найме работниковсоответствию кандидатов новым ценностям и отказ тем из них, кто не обладает требуемыми качествами;
включение новых ценностей и этических норм в программу обучения и повышения квалификации персонала;
разрешение проблем и устранение недостатков на всех уровнях управления, начиная с заместителей директора и кончая менеджерами низового звена;
доведение этических норм и содержания ценностей до сведения всех сотрудников и объяснение процедуры их принятия;
сильная поддержка начинаний со стороны директора;
устное распространение новых идей.
При рассмотрении кодексов поведения работников особое внимание уделяется тем видам деятельности организации, которые особенно чувствительны и уязвимы, — покупки, продажи.
Компания ОАО «Мегафон» (Уральский филиал), которой присущ культ совершенствования, обычно ориентированы на работников и усиливает свое влияние на каждого служащего при любом возможном случае и любыми возможными методами.

3.2. Совершенствование организационной (корпоративной) культуры ЗАО ОАО «Мегафон» (Уральский филиал) как элемента внутреннего имиджа

Для совершенствования организационной культуры воспользуемся моделью американского социолога С. Ханди, который на базе исследования параметров (ценностные ориентации личности, процесс распределения власти в организации, отношения индивида и организации, структуру компании и характер ее деятельности) выделил четыре типа организационной культуры:
культура роли;
культура власти;
культура личности;
культура задачи.
Оценим параметры, определяющие тип организационной культуры ЗАО ОАО «Мегафон» (Уральский филиал):
- тип организации, размер ОАО «Мегафон» (Уральский филиал)
ЗАО ОАО «Мегафон» (Уральский филиал) представляет собой относительно крупную организацию. Общая оценка типа организационной структуры представляет, что данная организация наиболее близка к типу “ чистый механистический». Присутствует довольно строгое распределение ролей, деятельность отдельных функциональных подразделений согласовывается звеном управления сверху.
- основа системы власти ОАО «Мегафон» (Уральский филиал)
В организации культивируется сила положения, сформулированы правила и процедуры, чётко расписаны все права каждого сотрудника. Тем не менее, довольно сильно развит дух команды.
- процесс принятия решения ОАО «Мегафон» (Уральский филиал)
Важнейшие формализованные решения принимаются наверху, имеет место координирование интересов работника с начальством (работник может принимать личное решения, связанные с его непосредственной работой; решения, касающиеся работы по отделу принимаются во главе с высшим руководством, то есть действует принцип старшинства).
- контроль за исполнением в ОАО «Мегафон» (Уральский филиал)
Контроль и координация деятельности работников осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными процедурами.
- отношение к людям в ОАО «Мегафон» (Уральский филиал)
По отношению к людям ЗАО ОАО «Мегафон» (Уральский филиал) дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, стимулируется исполнительность. Кроме этого, в организации поощряется рациональная инициативность, а также работа в команде.
- тип менеджера в ОАО «Мегафон» (Уральский филиал)
Управленческий состав компании любит риск, цели достигает с помощью выполнения роли. В своей деятельность руководители ориентируются на власть и на результат. Однако умеют быть гибкими, анализировать ситуацию по результатам и регулировать взаимоотношения.
Таким образом, сделанные заключения относительно основных определяющих тип организационной культуры параметров разрешают сказать, что оргкультуру ЗАО ОАО «Мегафон» (Уральский филиал) следует отнести к типу культура роли.
Несмотря на то, что в компании ЗАО ОАО «Мегафон» (Уральский филиал) не практикуется специализированное управление корпоративной культурой, сама культура компании находится на довольно высоком уровне.
В организации полагают: ошибочно считать, что целевая аудитория корпоративной культуры исчерпывается лишь персоналом компании. ОАО «Мегафон» (Уральский филиал) включает в нее и стратегических партнеров, и потребителей услуг, и власти, и население регионов, в которых работает организация. Всем этим группам, интересы которых порой не совпадают, необходимо предложить услугу, создающий представление о компании в целом. В конечном счете корпоративная культура компании как часть корпоративного брэнда работает на повышение стоимости компании в части ее нематериальных активов организации.
Вот как должны видеть сотрудники компании ценности и принципы, формирующие корпоративную культуру ОАО «Мегафон» (Уральский филиал):
Важнейшими ценностями для нас являются эффективность, знания, сотрудничество и ответственность.
ЗНАНИЯ для нас это:
Познание, понимание, интуиция;
Постоянное совершенствование, поиск, новаторство;
Профессионализм - опыт и доскональное знание как делать свое дело.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ для нас это:
Наиболее целесообразное использование человеческих, природных и финансовых ресурсов;
Точный расчет и оптимальный баланс затрат и результатов;
Достижение максимальных результатов за минимально возможное время.
СОТРУДНИЧЕСТВО для нас это:
Открытое и доброжелательное взаимодействие с партнерами, клиентами, общественностью, государственными органами;
Совместное решение проблем и достижение результатов деятельности
Взаимопонимание и взаимодоверие внутри ОАО «Мегафон» (Уральский филиал).
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Мы ответственны:
перед партнерами за выполнение своих обязательств;
перед потребителями за качество продукции и услуг;
друг перед другом как сотрудники ОАО «Мегафон» (Уральский филиал) за качество работы и следование нормам и принципам деятельности ОАО «Мегафон» (Уральский филиал);
перед регионами деятельности за рост их благосостояния.
В настоящий момент в компании ОАО «Мегафон» (Уральский филиал) занимаются тем, что внедряют элементы корпоративной культуры в повседневную деятельность компании. Дело, разумеется, не должно ограничиваться введением единого корпоративного стиля переписки или естественным нанесением логотипа ОАО «Мегафон» (Уральский филиал) на транспорт организации, что уже присутствует.
Особой заботой менеджеров при формировании корпоративной культуры организации являются подготовка и проведение массовых мероприятий для сотрудников ОАО «Мегафон» (Уральский филиал). Ежегодно сотрудники вместе отмечают день рожденья ОАО «Мегафон» (Уральский филиал) 18 марта, праздник 8 Марта и Новый год. На праздники нужно награждать персонал корпоративными наградами.
Все эти усилия направлены на образование и углубление организационной культуры компании, на как можно большее объёдинение всех с работников и рабочих, создание и поддержание традиций компании, обеспечение целостности корпоративных ценностей и принципов для налаживания коллективной работы и эффективного сосуществования всех работников.
Заключение

Существуют компании, имеющие свою идеологию, которая помогает им добиваться успеха. Идеология оказывается внутренней энергией, жизненной силон компании, мощным аргументом в борьбе с деидеологизированным конкурентом. В явном или неявном виде «плохая» или «хорошая» идеология есть почти у каждой компании. Однако, если идеология не выполняет своих функций, то это мертвая, бесперспективная идеология, совокупность никому не интересных и ненужных идеи. И тогда это уже не жизненная сила компании, а ненужный довесок, который вызывает отторжение коллектива и непонимание клиентов.
Конструирование идеологии для конкретной компании — дело очень тонкое. Мало, к примеру, поставить цель — эта цель действительно должна стать жизненно важной для сотрудников, и не всякую систему ценностей человек готов разделить, даже если фирма использует для этого методы активной пропаганды.
Для многообразных идеологии отдельных фирм должны быть заданы общие «правила игры», допустимый контекст — идеология национального бизнеса. Она естественно, должна выполнять те же четыре функции, но на новом уровне — определять уже для всего делового сообщества общую цель, мобилизовать его, задать критерии для самоидентификации, создать разделяемую им систему ценностей и смыслов. Формировать разделяемую большинством идеологию должна бизнес-элита и государство.
В качестве итогового можно сделать вывод, что наличие резервов повышения эффективности системы в ОАО «Мегафон» (Уральский филиал) очевидно.
Результаты исследования показали, что условия реализации этих резервов в ОАО «Мегафон» (Уральский филиал) гораздо лучше, чем в таких типичных предприятиях отрасли радиотелефонной связи. Это объясняется особенностями организационно-правовой структуру предприятия, стиля руководства, а также качественными характеристиками персонала.
Целесообразным является разработка комплекса мероприятий по совершенствованию системы набора кадров с учетом экономических, организационных и кадровых особенностей ОАО «Мегафон» (Уральский филиал); внедрение этого комплекса в систему набора персонала должно существенно повысить качество человеческих ресурсов и, следовательно, рентабельность предприятия.
Рост абонентской базы, числа основных и дополнительных услуг, предоставляемых ОАО «Мегафон» (Уральский филиал), а также значительное увеличение количества установленных базовых станций вызвали необходимость увеличения численности работников компании. Первоначальный состав сотрудников с момента получения лицензии на предоставление услуг сотовой связи стандарта GSM насчитывал 12 человек, основными задачами которых являлись, прежде всего, качественное обслуживание абонентов, установка базовых станций, развитие биллингов и разработка первых тарифных планов.
В настоящее время вся система управления персоналом ОАО «Мегафон» (Уральский филиал) базируется на методах управления, которые включают в себя три группы методов: административно-распорядительный, экономические и социально-психологические.
Основы всей системы управления персоналом составляют административный метод управления. Это объясняется тем, что эти методы наиболее эффективны, действенны и связаны с наименьшими затратами. Также, доминирование этих методов над остальными объясняется и тем, что хотя в ОАО «Мегафон» (Уральский филиал) и существует предпринимательская культура, тем не менее, ее основой является административная, которая традиционна, доминировала в нашей стране в сфере торговли и оказания услуг.
В целях повышения эффективности функционирования ОАО «Мегафон» (Уральский филиал) следует предпринять ряд усилий и осуществить ряд мероприятий и, прежде всего в области методологии управления персоналом и системы ее построения.
Список литературы

Алешина И. Паблик рилейшнз для менеджеров и маркетологов. М., 2009
Амблер Т., Вакратсас Д. Как работает реклама: что нам известно об этом в действительности?// Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2001, № б (36). С. 34- 45
Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе.- «Бизнес Без Проблем-Персонал» №5, 2010.
Васильев Г.А., В.А.Поляков. Основы рекламной деятельности: Учебное пособие.- М.: Юнити-Дана, 2004.- 414 с.
Викентьев И.Л. Приемы рекламы и PUBLIC RELATIONS. Программы-консультанты: 400 примеров, 200 учебных задач, 20 практических приложений. / Консалтинговая фирма «Триз-Шанс».7-е изд., испр. и доп.- СПб: Бизнес-Пресса, 2004. -378 с.Гидденс Э. Социология М. 2004. – 248с.
Гольман И.А. Рекламная деятельность: Планирование. Технологии. Организация: Учебник для вузов.-2-е изд., перераб. и доп.-М.:Гелла-Принт,2002.-389 с.
Грошев И.М. Полоролевые стереотипы в рекламе // сихологический журнал. 2008. № 3. С. 119—133.
Дороти Д. Паблисити и паблик рилейшнз. М, 2009
Доценко Е. Л. Психология манипуляции: Феномены, механизмы и защита. М.: Изд-во МТЦ ТОО «Черо», 2006.-750с.
Красно Т.И. Психология рекламы / Под. ред. Е.В. Ромата. Харьков: Студцентр, 2002.- 338с.
Кузнецов Г.В. Телевизионная журналистика: учебник. 5-е изд., перераб. и доп. / редколл.: В.Л.Цвик, А.Я.Юровский. М.: Изд. Моск. ун-та: Наука, 2005. - 368 с.
Лебедев-Любимов А. Психология рекламы. СПб.: Питер, 2002.-341с.
Мокшанцев Р.И. Психология рекламы. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сиб. соглашение, 2002.-316с.
Музыкант В.Л. Теория и практика современной рекламы // Евразийский регион. М., 2008. Мокшанцев Р.И. Психология рекламы: Учебное пособие. Новосибирск: ИНФРА-М, 2002.-228с.
Основы рекламы. - М.: Наука, 2005. Первиль Т.Г. Реклама - Ростов н/Д : Изд. центр ДГТУ, 2009.-338с.
Первиль Т.Г. Реклама - Ростов н/Д : Изд. центр ДГТУ, 2009.
Почепцов Г. Имидж: от фараонов до президентов. Киев,2011.
Резник С.Д. Управление персоналом. - Учебное пособие - Пенза, ПГАСА, 2009. - 340с.
Черемных О. Роль функционального консультанта в подборе персонала. - «Управление персоналом» №6, 2010.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.- ''Управление персоналом''№4, 2011
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.-М., 2008.
Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.- М., 2011.










43