На выбор автора из предложенных

Менеджер по персоналуПервый рабочий день нового сотрудника2Ознакомление с внутренними нормативными документами (под роспись):2.1. Должностная инструкция.2.2. Правила внутреннего трудового распорядка2.3. Положение о прохождении испытательного срока.2.4. Положение о подразделении, в которое принятсотрудник.2.5. Положение о конфиденциальной информации.2.6. Положение о порядке и условиях предоставлениясоциальных льгот работникам компании.2.7. Положение об аттестации.Менеджер по персоналуПервый рабочий день нового сотрудника3Ознакомление с информацией о подразделении и рабочем месте сотрудника:3.1. Представление коллегам. Знакомство с рабочим местом.3.2. Ознакомление с должностными обязанностями.3.3. Объяснение распорядка работы, порядка прибытия иубытия на рабочее место.3.4. Ознакомление с функциями и особенностями работыподразделения.3.5. Ознакомление с порядком использования служебногоавтотранспорта.3.6. Ознакомление с порядком использования телефоннойи иной оперативной связи, оргтехники.Непосредственный руководительВ течении первой недели со дня приема на работу4Представление сотрудникам КомпанииМенеджер по персоналуНепосредственный руководительВ течение двух дней со дня приема на работу5Назначение наставника (при наличии возможности)Непосредственный руководительВторой рабочий день нового сотрудника6Проведение стажировки в КомпанииНепосредственный руководительВ течении испытательного срока7Составление Плана работы на время испытательного срокаНепосредственный руководитель НаставникВ течение второй недели со дня приема на работу8Первичная оценка соответствия заявленных знаний, умений и навыков сотрудника реальным, дача рекомендаций сотрудникуНепосредственный руководительПо окончании 1го месяца работы10Оценка результатов работы и дача рекомендаций сотруднику, вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т.п., при необходимости оказание помощи новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений.Непосредственный руководительПо окончании третьей недели работы11Прохождение курса обученияМенеджер по персоналуВ соответствии с графикомобучения12Подведение итогов первого месяца адаптации нового сотрудника, доведение информации до нового сотрудника, вышестоящего руководителя и менеджера по персоналу.Непосредственный руководительПо окончании первого месяца работы13Подведение итогов выполнения личного плана, корректировка действий сотрудника при необходимости корректировка выбранного ПроектаНепосредственный руководитель НаставникПо окончании первого месяца работы14Проведение промежуточного заседания Комиссии по прохождению сотрудником испытательного срока (при необходимости)Менеджер по персоналуЧерез 1,5 месяца после приема на работу16Подведение итогов выполнения Плана работы, составление Отчета о прохождении сотрудником испытательного срока. Представление Отчета и Программы адаптации менеджеру по персоналуНепосредственный руководительЗа одну неделю до окончания испытательного срока17Проведение окончательного заседания Комиссии по прохождению сотрудником испытательного срокаМенеджер по персоналуЗа одну неделю до окончания испытательного срокаВнесенные изменения делают программу адаптации более понятной. В ней отсутствуют дублирующие элементы, а так же те мероприятия, которые фактически в ГУП МО «Мострансавто» не выполнялись никогда.Как видно из программы адаптации в течение всего испытательного срока сотрудника знакомят с компанией, обучают, составляют личный план работы, отслеживают его выполнение. Кроме того, формируют положительные отношения между сотрудником и коллективом.Из плана работы сотрудника на время испытательного срока необходимо удалить дублирующие и неконкретные элементы, которые встречаются в планах практически всех вновь принимаемых сотрудников (см. таблицу 8). Таблица 8 – Новый план работы сотрудника на время испытательного срока№п/пНаименование работыРезультат работыПланируемыйсрок исполненияДата выполнения работыПримечание1Стажировка в подразделениях КомпанииЗнакомство с Компанией, корпоративной культурой, ведением делопроизводства, ведение существующей отчетности и точек контроля работы СП и сотрудников (агентов)В течении испытательного срокаСтажировка проводится в соответствии с установленным планом.2Изучение должностных обязанностейЗнание обязанностей1 месяц ИС3Пройти обучение в КомпанииПолучены знания по страхованию, продуктам. Сданы все зачетыВ зависимости от составленного плана обучения4Практическое выполнение должностных обязанностейОтсутствие ошибокПостоянно, после обучения5Выполнение личных плановых показателейВыполнение плана3 месяц испытательного срока6Организация своей работы в подразделенииОтсутствие не решенных вопросов на момент окончания испытательного срокапостоянно7Поиск магазинов, формирование и реализация плана мероприятий по работе с ними, выполнение сроковНаличие и списка и планов, выполнение по датам.постоянно8Бесперебойное обслуживания существующих клиентов и организация поиск новыхОтсутствие жалоб, и нареканий на организациюпостоянно9Выполнение должностных инструкцийЗнание и выполнениепостоянноВ дальнейшем в проблемных подразделениях для установления хороших межличностных отношений проводятся тренинги по командообразованию. Необходимость в этих тренингах выявляет либо менеджер по персоналу, либо непосредственный руководитель.Кроме специальных тренингов для подразделения. Необходимо направлять на обучение по установлению отношений в коллективе и созданию единой команды всех руководителей подразделений.Мотивация результатов труда и поведения персонала. Управление содержание и процессом мотивации труда; управление конфликтами; использование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале); использование немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени).В основном для всех сотрудников используется монетарная побудительная система только в виде оплаты труда, сотрудники не участвуют в прибылях и капитале фирмы. В ГУП МО «Мострансавто» согласно положению об оплате труда существует следующая структура оплаты труда штатного сотрудника:Заработная плата = Оклад + ДоплатыОклад – гарантированный Компанией минимальный оклад в соответствии с тарифной ставкой.Оклад может изменяться только в следующих случаях:1) в случае перехода на другую должность;2) в случае ежегодной разовой индексации оплаты труда в рамках всей компании.Доплата – изменяемая часть заработной платы, выраженная в процентном отношении к окладу. Вчто ГУП МО «Мострансавто» существует слишком большое число доплат, большинство сотрудников в них не разбираются, и не понимают, как именно эта система работает, как начисляются доплаты, как они рассчитываются и т.п. Размер заработной платы должен быть понятен и расчет её должен понимать каждый сотрудник, если это не так, то у сотрудников может создаться впечатление, что их обманывают и им недоплачивают.На данный момент положение об оплате труда занимает 24 страницы формата А4, 12 шрифт, одинарный интервал, со множеством сложных формул.Предлагается полностью пересмотреть положение об оплате труда в сторону его упрощения. После чего ознакомить каждого сотрудника с этим положением и убедиться, что новое положение понятно каждому сотруднику, независимо от занимаемой им должности в фирме.Кроме поощрений в ГУП МО «Мострансавто» существует и система штрафов.Штрафы за нарушение трудовой дисциплины и невыполнение служебных обязанностей.Например: Невыход на работу без предупреждения - увольнение + 6000р.Кража в команде - 3000р.+ лишение бонусаПри повторном случае - увольнение Несвоевременная (неполная) сдача документов, связанных с начислением заработной платы - 3000р.+ лишение бонуса (если влечёт за собой невыплату/несвоевременную выплату заработной платы мерчандайзеру, то вся ответственность ложится на супервайзера)Штрафы удерживаются из оклада. Мы считаем, что размеры бонусов, и размеры штрафов несоизмеримы. По сути, система больше направлена на «запугивание» сотрудников, чем на мотивацию к хорошему труду. Кроме того, размер бонуса (установленный в 2006 году, и с тех пор ни разу не изменившийся), в нынешних условиях. Кажется не актуальным, так как составляет менее 1 МРОТ.Фактически данный бонус не мотивирует сотрудников делать работу лучше, а система штрафов направлена на то, чтобы сотрудник НЕ делал работу хуже.Такую систему нельзя назвать хорошей системой денежного, так как она не мотивирует сотрудника к внесению предложений по улучшению и совершенствования существующего процесса.Следует привести в соответствие систему денежных штрафов и систему бонусов. Сумма штрафов достаточна актуальна, следовательно, следует увеличить бонусы и, возможно, более четко прописать показатели за которые дается бонус. При этом максимальный бонус должен быть не ниже максимального штрафа. Кроме того, кроме денежного бонуса необходимо выказывать признание работнику в виде нематериальной мотивации: грамоты, благодарности, записи в трудовую книжку, публичная похвала.Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений; учёт и статистика персонала; информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам; разработка кадровой политики. Учет персонала, больничных, отпусков ведется с помощью программы 1С: «зарплата и кадры». Все распоряжения и приказы, касающиеся персонала оформляются письменном виде, после чего непосредственный руководитель знакомит с ними под роспись с этими приказами своих сотрудников.В организации нет разработанной и утвержденной кадровой политики, существует ряд разрозненных приказов, касающихся кадров, и личное мнение директора и менеджера по персоналу. Мы считаем, что такой документ должен существовать, или хотя бы быть частью плана развития организации. Следовательно, менеджеру по персоналу следует структурировать приказы и распоряжения по кадрам и выразить в письменной форме свое видение кадровой политики. Менеджер по персоналу ГУП МО «Мострансавто» решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные. Дополнительные задачи: - охрана туда и техника безопасности;- оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных проблем людей и проч.).На данный момент фактически менеджер по персоналу не выполняет свои дополнительные задачи, по причине отсутствия времени, но главное, по причине отсутствия соответствующих знаний.Эту проблему можно решить, осуществив ряд мероприятий:1) Внедрив программное обеспечение, о котором говорилось выше. Это освободит значительную часть времени менеджера по персоналу, для решения новых задач.2) Направив менеджера по персоналу на соответствующие обучения.3.2 Обоснование мероприятий по совершенствованию системы управления персоналомВ целях повышения эффективности системы управления персоналом ГУП МО «Мострансавто» предлагается внедрить следующие мероприятия:Производить оценку системы мотивации персонала по предложенной далее методике;Осуществлять аттестацию персонала по предложенной методике составления профиля компетентности работника;По итогам аттестации персонала принимать решение об обучении, подготовке и повышении квалификацииПроизводить расчет экономического эффекта от реализованных мероприятий.Оценка системы мотивации персонала предприятия.Систему мотивации персонала на предприятии необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства (зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников непромышленных производств и соответствующая им сумма отпускных). Данные для расчета представлены в таблице 9.Таблица 9– Анализ фонда заработной платыВид оплатыСумма, тысяч рублейОтклонение от 20092008200920101 Переменная часть оплаты труда рабочих-1 134-1 152-1 169-171.1 По сдельным расценкам11151130113881.2 Премии за производственные результаты19223192 Постоянная часть оплаты труда461457479222.1 Повременная оплата труда по тарифнымСтавкам43944244532.2 Доплаты:2.2.1 За сверхурочное время работы22715-341619162.2.2 За стаж работы15151832.2.3 За простои по вине предприятия--------3 Всего оплата труда рабочих без отпускных159516091648394 Оплата отпусков рабочих12012313074.1 Относящаяся к переменной части10410711364.2 Относящаяся к постоянной части16161715 Оплата труда служащих273830-86 Общий фонд заработной платы17421770180838в том числе:переменная часть12331259128223постоянная часть509511526157 Удельный вес в общем фонде зарплатыпеременной части, %70,7871,1270,91-0,21постоянной части29,2228,8829,090,21Согласно данных таблицы 9 удельный вес переменной части в общем фонде оплаты труда снизился на 0,21%, что говорит о некотором снижении количества основных производственных рабочих в общем объеме работников ГУП МО «Мострансавто», вне зависимости от увеличения, как переменной части фонда заработной платы, так и фонда в целом. Далее проведем более глубокий анализ влияния факторов на оплату труда работников. На основании данных таблицы 9, определим относительное отклонение по фонду заработной платы с учётом выполнения плана по производству продукции по формуле (1), (1)где ∆ФЗПотн – относительное отклонение по фонду заработной платы;ФЗПф – фонд заработной платы фактический;ФЗПск– фонд заработной платы прошлогодний, скорректированный на коэффициент выполнения плана по выпуску продукции;ФЗПпл.пер и ФЗПпл.пост – соответственно переменная и постоянная сумма планового фонда заработной платы (в нашем случае, прошлогоднего фонда заработной платы);Квп– коэффициент выполнения плана по выпуску продукции. тысяч рублейСледовательно, в ГУП МО «Мострансавто» имеется относительная экономия или недорасход в использовании фонда заработной платы в размере 2 тысяч рублей. Это произошло в связи с не укомплектованностью персонала, из-за того, что планировалось на восемь работников больше, чем оказалось фактически. Переменная часть фонда заработной платы зависит от объёма производства продукции (VВП), его структуры (УДi), удельной трудоёмкости (УТЕi) и уровня среднечасовой оплаты труда (ОТi). Для расчета влияния этих факторов на абсолютное и относительное отклонение по фонду заработной платы необходимо иметь следующие данные, рассчитанные в таблице 10.Таблица 10 – Исходные данные для выявления влияния факторов на фонд заработной платы (тыс. руб.)Фонд заработной платыСуммаПо плану1259По плану, пересчитанному на фактический объем производства продукции при плановой структуре 1299,29По плану, пересчитанному на фактический объем производства продукции и фактическую структуру 1006,9Фактически при фактической удельной трудоемкости и плановом уровне оплаты труда 896,3Фактически 1282Отклонение от плана:абсолютное23относительное52,7Исходя из данных таблицы 10, произведем расчёт влияния факторов на изменение переменной части фонда заработной платы, он представлен в таблице 11.Таблица 11 – Расчет влияния факторов на изменение переменной части фонда зарплатыФактор∆ФЗПабс∆ФЗПотнОбъём производства продукции-29,7-Структура производственной продукции-222,4-222,4Удельная трудоёмкость продукции-110,6-110,6Уровень оплаты труда385,7385,7Итого2352,7Результаты расчетов в таблице 11 свидетельствуют о том, что в ГУП МО «Мострансавто» имеется относительный перерасход переменной заработной платы. Он произошел вследствие того, что темпы роста производительности труда рабочих-сдельщиков были ниже темпов роста оплаты их труда. Перерасход зарплаты получился и за счет изменения структуры производства (увеличения удельного веса более трудоемкой продукции).Далее проанализируемпричины изменения постоянной части фонда заработной платы, куда входят заработная плата рабочих-повременщиков, служащих, а также все виды доплат. Фонд заработной платы этих категорий работников зависит от среднесписочной их численности и среднего заработка за соответствующий период времени. Среднегодовая заработная плата рабочих-повременщиков, кроме того, зависит еще от количества отработанных дней в среднем одним рабочим за год, средней продолжительности рабочей смены и среднечасового заработка. Для детерминированного факторного анализа абсолютного отклонения по фонду повременной заработной платы в ГУП МО «Мострансавто» могут быть использованы следующие модели (2, 3, 4), (2), (3) (4)Для детерминированного факторного анализа абсолютного отклонения по фонду повременной заработной платы используем данные, приведенные в таблице 12. Таблица 12 – Исходные данные для анализа повременного фонда заработной платыПоказатель200820092010Отклонение 2010от 2008от 2009Среднесписочная численность рабочих повременщиков30323331Количество отработанных дней одним рабочим в среднем за год220220210-10-10Средняя продолжительность рабочей смены, ч7,858,07,8-0,05-0,2Фонд повременной оплаты труда, тысяч рублей4664804759-5Заработная плата одного работника, руб.:-----среднегодовая155331500014394-1139-606среднедневная70,6168,1868,54-2,060,36среднечасовая8,898,5238,788-0,2170,265Расчет влияния этих факторов можно произвести способом абсолютных разниц, используя данные таблицы 12., (5) рублей, , (6)рублей.Баланс отклонений = 15000 - 20000 =-4998 рублей.В том числе , (7) рублей,,(8) рублей, , (9)рублей,Баланс отклонений = -22500,7 – 11812,9 + 14324,3 = -19989 рублей.Таким образом, экономия повременного фонда заработной платы произошла в основном за счет сокращения дней, отработанных рабочими в году (наибольшее отклонение -22500,7 рублей), также за счет сокращения численности рабочей смены (-11812,9 рублей), а также за счет среднечасовой заработной платы. Рассматривая систему организации трудовой мотивации персонала, отмечено, что данная работа находится на неудовлетворительном уровне. На предприятии система мотивации существует только в форме денежного вознаграждения, т.е. материального стимулирования и обеспечения некоторого количества социальных условий для производительного труда. Но, тем не менее, необходимо постоянное продолжение проведения работ в этой области, так как существующих факторов эффективной мотивации персонала недостаточно. В качестве положительных моментов в ГУП МО «Мострансавто» можно отметить организацию мероприятий, предусмотренных внутренними документами Общества, которые, в условиях современной экономики все более и более отстают от темпов развития менеджмента и руководства персоналом. На предприятии предусмотрены следующие методы трудовой мотивации персонала, осуществляемые через обеспечение благоприятных социальных условий труда, организацию мероприятий по социальной защите трудящихся.На территории предприятия расположена субсидируемая со стороны организации столовая, обеспечивающая работников питанием.Работникам Общества в виде социальных льгот предоставляются дополнительные, кратковременные, оплачиваемые отпуска: в связи с рождением ребенка (отцу) – 3 рабочих дня; при вступлении работника в брак – 3 рабочих дня; в связи со смертью кого-либо из членов семьи работника Общества: отца, матери, детей, супруга (супруги), родных братьев и сестер, родителей супруга (супруги) – продолжительностью три рабочих дня, при выезде за пределы Российской Федерации – пять рабочих дней. Также в этих случаях Общество выплачивает определенные суммы (в размере до 10 МРОТ в качестве моральной поддержки).Также существует и система медицинского обслуживания, которая выражается, опять же, в денежном эквиваленте - одновременно с предоставлением трудового отпуска работникам Общества оказывается материальная помощь на оздоровление (ежегодно) в размере 2-х должностных окладов (месячной тарифной ставки). При не предоставлении работнику трудового отпуска или не использовании его самим работником материальная помощь может быть оказана по заявлению работника в декабре уходящего года.Существует и система повышения квалификации работников, их подготовки и переподготовки.Но так же необходимо и введение других способов мотивации персонала, кроме как решение социальных и индивидуальных потребностей при помощи материальных средств, таких как система морального вознаграждения, нематериального стимулирования, пробуждать чувство причастности, значимости и т.д., что, к сожалению, на исследуемом объекте проявилось очень слабо.Одним из способов нематериальной мотивации персонала является проведение аттестации, то есть оценки профессиональных качеств работника по итогам которой принимается решение о дальнейшем профессиональном и финансовом росте работника.Аттестация персонала ГУП МО «Мострансавто».Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Аттестация – это процедура, которая не требует значительных материальных затрат.Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и кадровыми службами (Таблица 13).Таблица 13- Функции по проведению аттестации персонала ГУП МО «Мострансавто»ЛинейныеруководителиКадровыеслужбы-Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персоналаКонсультируют по выделению существенных параметров оценкиРазрабатывают нормативные и методические материалы-Организуютаттестационныепроцедуры-Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседованийУчаствуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых-Участвуют в работе аттестационных комиссийКонтролируютреализациюаттестационныхпроцедур-Обрабатывают и анализируютданные-Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники отдела кадров, но и линейные руководители. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне. Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением. Элементы аттестации. С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда. Оценку труда необходимо производит по показателям, рассчитанным в разделах 1 и 3 дипломной работы, таким как:- динамика прибыли организации;- производительность труда;- состав и структура кадров по возрасту, по полу;- соответствие квалификации рабочих сложности выполняемых ими работ;- динамика движения рабочей силы;- фонд рабочего времени;- продолжительности рабочего дня;- внутрисменные потери рабочего времени;- сверхурочно отработанные часы;- общие потери рабочего времени.Оценка и аттестация должна быть организованна ежегодно.Этапы аттестации. Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов. Подготовка, осуществляемая отделом кадров, включает: - разработку принципов и методики проведения аттестации; - издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации); - подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике); - подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).Проведение аттестации рекомендуем проводить с использованием методики построения «Профиля компетентности сотрудника», который мы разработали для ГУП МО «Мострансавто». По данному профилю в ходе прохождения преддипломной практики нами был оценен коммерческий директор предприятия. По отношению к данной категории персонала (линейный руководитель) мы совместно со специалистами отдела кадров предприятия разработали аттестационные требования, оценивающие компетентность работника по семи разделам:1) Уровень знаний: знания в своей области - имеет обширные и глубокие знания в своей области, умеет применять их при решении широкого круга проблем; имеет достаточную теоретическую подготовку, которую может использовать для ведения научных исследований в своей области; недостаточные знания в своей области не позволяют справиться с трудностями в научно-исследовательской все время необходима помощь других.Знания в смежных областях - имеет обширные и глубокие знания в смежных областях, которые успешно применяют при решении широкого круга проблем; имеет достаточные знания в смежных областях, которые может использовать в своей научно-исследовательской работе; не обладает знаниями в смежных областях, что значительно затрудняет работу над проблемами в этой области. 2) Исследовательские качества: способность генерировать новые идеи - обладает оригинальным образом мышления. Отличается богатым воображением и научной фантазией, часто предлагает качественно новые решения; предпочитает решать задачи по утвержденным правилам без лишнего риска, иногда вносит оригинальные предложения и предлагает интересные решения; не предлагает оригинальных решений, работает по шаблону. Умение анализировать и проверять гипотезы и предложения других - имеет ярко выраженные критические качества, подвергает сомнению утвердившиеся взгляды, умеет оценить оригинальность предложения; умеет достаточно трезво оценивать гипотезы и предложения других, имеет критический склад ума; не обладает способностью критически оценивать гипотезы и предложения других, предпочитает либо со всем согласиться, либо все отвергать. Способность доводить исследования до конца - всегда доводит исследования до конца; как правило, доводит исследования до конца; часто не доводит исследования до конца, бросая дело на полпути.3) Коммуникативные качества: умение составлять отчеты и т.п. - умеет сложные явления и взаимосвязи описать четко, доходчиво и полно; умеет достаточно логично и понятно излагать свои мысли и результаты работы в статьях, отчетах и т.п.; почти не в состоянии связно и понятно изложить свои мысли и результаты работы письменно4) Умение планировать развитие предприятия: умение оценить и выбрать проблему - обладает научной прозорливостью и критическим складом ума, умеет безошибочно оценить и выбрать проблему; достаточно компетентно оценивает проблемы, выбранные проблемы чаще всего актуальны и перспективны; не обладает достаточной компетенцией и сложившимися научными интересами, чтобы оценить и выбрать проблему.Умение четко поставить задачу - умеет ясно сформулировать цель исследования, всегда четко ставит конкретные задачи; достаточно определенно представляет себе цель исследования, почти всегда четко формулирует частные задачи; не может сформулировать цель исследований, не может четко и понятно сформулировать конкретную задачу.Умение выбрать методы и средства для ведения исследований - высококомпетентен в своей и смежных областях науки, обладает профессиональным чутьем, выбирает наиболее эффективные из возможных методов и средств для ведения исследований; имеет достаточный объем знаний и интуицию, что позволяет выбрать достаточно эффективные методы и средства для ведения исследований; не обладает достаточной квалификацией, часто не знает, какие использовать средства и какие выбрать методы для ведения исследований.Умение поддерживать нормальные отношения с подчиненными - имеет прекрасные отношения с подчиненными, вдохновляет свой коллектив; имеет хорошие отношения с подчиненными; имеет плохие отношения с подчиненными, критикуется ими. После обработки показателей оценки качеств труда руководителя (специалиста) на работника строится диаграмма «Профиль компетентности сотрудника» (рисунок 19).Следует также иметь в виду, что при оценке результатов труда руководителей того или иного уровня в числе важнейших критерий оценки результативности их труда следует выделить также показатели, как прибыль предприятия (организации), рост прибыли, производительность труда и ее динамика, уровень заработной платы на единицу продукции и другие основные финансово-экономические показатели, которые рассматриваются при анализе итогов работ соответствующих подразделений предприятий. Рисунок 19 - Профиль компетентности коммерческого директора ГУП МО «Мострансавто»Все перечисленные выше показатели следует выделить в отдельную группу при анализе руководителя.Подведение итогов аттестации: - анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации; - подготовка рекомендаций по работе с персоналом; - утверждение результатов аттестации.Анализ результатов аттестации Оценка труда: - выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда; - выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда; - выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.Оценка персонала: - диагностика уровня развития профессионально важных качеств; - сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей); - выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами; - оценка перспектив эффективной деятельности; - оценка роста; - ротации.Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов - составляются сравнительные таблицы эффективности работников; - выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств); - выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению); - готовятся рекомендации по использованию данных аттестации;- принимается решение о повышении квалификации, подготовке или переподготовке персонала.3.3 Экономическая эффективность предложенных мероприятийДля оптимизации системы мотивации персоналом предприятия как было отмечено выше необходимо провести его переподготовку и обучение, это позволит улучшить качественный состав персонала предприятия, повысить его производительность, а также внедрить новые технологии производства готовой продукции (более сложные в техническом обслуживании, но обладающие высокой производительной способностью). Для осуществления данного мероприятия необходимо организовать курсы производственного обучения, привлечь высококвалифицированных работников для обучения рабочих с более низкой квалификацией, заключить договоры с вузом о пополнении кадрового состава.На начальном этапе необходимо определить вариант оплаты за обучение. ГУП МО «Мострансавто» определяет приемлемые условия договора с учебным заведением. В соответствии с договором в течение четырех лет 200 сотрудников организации пройдут обучение (одновременно в течение года будет обучаться 155 человек). Администрация учебного заведения утверждает, что плата за обучение будет возрастать под действием инфляции. Более того, администрация объявила заранее, что намерена увеличивать плату за обучение на 1000 рублей ежегодно в течение трех лет, начиная со следующего учебного года (в настоящее время плата за обучение одного сотрудника составляет 6000 рублей за год). В этой связи при заключении договора учебное заведение предлагает организации особые условия оплаты: организация вносит плату за обучение всех сотрудников единовременно, за весь период действия договора, исходя из установленной в настоящее время величины оплаты.Для выбора лучшего варианта оплаты ГУП МО «Мострансавто» необходимо определить, действительно ли единовременная оплата обучения меньше, чем поэтапная оплата обучения. Расчет размера единовременной оплаты за обучениеРасчет размера поэтапной оплаты за обучение,,,С этой целью следует рассчитать стоимость затрат на поэтапную оплату обучения, приведенную к настоящему моменту (3"), используя следующую формулу (20)(7)где 3(t) – затраты, осуществляемые в t-м году; t – шаг расчета; Т – год окончания действия договора;α(t) = 1 / (1 + Е)t – коэффициент дисконтирования;Е – норма дисконта, равная приемлемой для организации норме дохода на капитал.Предпочтителен вариант оплаты, характеризующийся меньшими затратами, с учетом сложившейся (на сегодня) стоимости, которая в свою очередь зависит от нормы дисконта.При проведении расчетов можно воспользоваться значениями нормы дисконта, утвержденными специальной инструкцией Минфина РФ для целей расчета капитальных вложений (таблица 14).Таблица 14 – Коэффициент дисконтирования при различных нормах дисконтаГодНорма дисконта Е, в процентах5101510,9523810,9090910,86206920,9070290,8264460,75614430,88638380,7513150,657516В рыночной экономике величина Е определяется исходя из депозитного процента по вкладам (в постоянных ценах). На практике она принимается больше его значения за счет инфляции и риска, связанного с инвестициями. Далее рассчитаем приведенные затраты на обучение. Примем депозитную ставку равную 5 процентам, тогдаПриведенные затраты при поэтапной оплате выше, чем при единовременной оплате, соответственно, необходимо заключить договор с учебным учреждением на условиях единовременной оплаты за оказываемые образовательные услуги.Далее определим эффективность обучения персонала.Затраты на обучение одного специалиста, как было указано выше – 6000 руб. Продолжительность воздействия программы обучения на производительность труда составила, по предварительным расчетам, шесть лет. Стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников 5000 рублей.Впоследнее время большинство зарубежных фирм все больше внимания уделяют моделям «полезности». С их помощью можно оценить экономические последствия изменения трудового поведения работников в результате тех или иных мероприятий. Чаще всего оцениваются программы повышения квалификации и другие формы обучения.Эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества продукции можно определить по следующей формуле (22),(8)где П – продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности труда работников (лет);Н – количество обученных работников;В – стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (тыс. руб.);К – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);3 – затраты на обучение одного работника (тыс. руб.).В данной формуле в определении эффекта важную роль играет «стоимостная оценка различий в результативности труда». Она представляет собой соотнесение (разность) оценок ценности для организации результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) «лучших» и «средних» работников, исполняющих одинаковую работу.В результате обучения работников необходимым навыкам и усиления мотивации этот разрыв можно сократить на величину коэффициента К. Эффект обучения (К) составляет 3/4 стоимостной оценки различий в результативности труда.В ГУП МО «Мострансавто» необходимо разработать мероприятия по осуществлению эффективной кадровой политики.Для него наиболее выгодно изыскивать резервы для своего социального развития. Кадровая политика должна поддерживать благоприятный климат, стабильность кадров, возможность для их роста. В ГУП МО «Мострансавто» она должна быть направлена на достижение следующих целей:На предприятии должны стремиться к созданию здорового и работоспособного коллектива, т.е. стремиться к выполнению социальных программ или планов социального развития предприятия. Так как от здоровья и работоспособности работников зависит, насколько продуктивно будет работать предприятие, осуществлять свою производственную функцию.Повышение уровня квалификации работников предприятия, т.е. для предприятия очень важны высококвалифицированные работники. Оно само заинтересованно в повышении квалификации своих работников. Возникающие в связи с этим затраты очень скоро окупят себя. Для предприятия очень важен руководящий им орган, т.е. создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед. Управление кадрами является наиболее сложным процессом. Поэтому в ГУП МО «Мострансавто» руководители различного уровня обязаны знать психологию каждого подчиненного им работника и на этой основе так воздействовать на него, чтобы полностью раскрылись и реализовались его потенциальные возможности на работе. Итак, мотивация труда в ГУП МО «Мострансавто» должна строиться на основе факторов, непосредственно зависящих от работников. Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования работников, настроенная на сопоставления результатов и затрат труда. Требуется подход, в соответствии с которым оплата по труду приобретает функцию инвестиций в качестве рабочей силы. Такие инвестиции гораздо шире, чем традиционная заработная плата, они не сводятся к ней и не ограничиваются ею. Основной их источник - это конечный доход. Систему материального стимулирования нужно ориентировать не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения. Так можно отказаться от повременной оплаты труда и платить работникам жалование за квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Выплачивать поощрения за общие результаты предприятия в целом. Для рабочих поощрение инициативы и творчества должно выступать как оплата «по заслугам» или «за личный вклад». Оценка заслуг или личного вклада устанавливается при помощи критериев, определенных самим предприятием. Например, для оценки работы резчика можно использовать следующие критерии: точность, скорость, экономия средств, безопасность для окружающих, совершенствование рабочих приемов. Под термином «заслуги» или «вклад» можно подразумевать и рабочее место, и проявление личных качеств работника, и оценку результатов деятельности при помощи критериев. ЗаключениеВ данной дипломной работе проведен анализ действующей системы управления персоналом в ГУП МО «Мострансавто», предложены пути повышения ее эффективности. Анализ системы управления персоналом в ГУП МО «Мострансавто» показал, что действующая система соответствует современным представлениям о системе управления персоналом, обеспечивает требуемую предприятием производительность и удовлетворяет самих работников.В сложившейся ситуации реорганизации системы руководство ГУП МО «Мострансавто» не идет на сокращение персонала. Старается не пополнять и без того огромную армию безработных. Сокращение кадров проводится естественным путем (уход на пенсию, увольнение по собственному желанию). На освободившиеся рабочие места переводят работников с сокращаемых должностей. Постоянное обучение и оценка персонала поддерживает высокий уровень квалификации специалистов. Издержки на обучение предприятие оплачивает полностью, это способствует росту творческой активности и готовности сотрудников повышать свою квалификацию.Основной проблемой на предприятии является неудовлетворенность персонала размером оплаты труда. Предлагаемая заработная плата не способствует притоку молодых и квалифицированных специалистов на предприятие, наблюдается старение кадров. Основным фактором роста заработной платы на предприятии является не рост эффективности производства, а темпы инфляции. Предприятию необходимо разработать новую систему оплаты труда, которая обеспечить достойный уровень жизни работникам и членам их семей, а так же будет способствовать повышению производительности труда работников.В современных условиях, на рынке труда происходят серьезные изменения, которые требуют соответствующих корректив в таких сферах, как отношение к работникам, политика их привлечения, удержание и мотивация.Управление персоналом превращается в мощный инструмент профессиональной работы с ним. Выделение управления персоналом в особую функцию помогает организации в достижении ее целей, способствует росту конкурентоспособности и эффективности.В такой ситуации, когда существенно расширяются возможности со-временного управления персоналом, меняются и сами работники. Вместе с возрастающим уровнем профессионализма они начинают более разборчиво относится к выбору места работы. Наблюдается стремление к большему самовыражению, повышению квалификации, прогнозируемому профессиональному и карьерному росту. Учет этих тенденций и правильное использование их является главной задачей системы управления персоналом предприятия. Список используемых источников1.Ансофф И. Стратегическое управление/Пер, с англ.-М. :Экономика, 2007.с.3232.Виханский О.С. Стратегическое управление :Учебник для студентов и аспирантов ВУЗов по специальности «Менеджент».Москва,МГУ, 2008г.с.1153.Вольгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики.М.: Дело, 2009 г.с.2244.Грачев М.В. Суперкадры управление персоналом и международные кор-порации.-М. :Наука, 2009 г.с.2265.Деслер Г. Управление персоналом.-М.:Бином, 2009г.с.3236.Драккер П. Управление, нацеленное на результаты/Пер, с англ.-М.: Технологическая школа, 2009 г.с.1127.Ивановская Л.В., Свистунова В.М. Обеспечение системы управления персонала на предприятии.М.:ГАУ, 2009 г.с.3238. Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США.-М. :Наука, 2009 г.с.4569.Карлов Б. Деловая стратегия. :Концепция, содержания, символы.-М. :Экономика, 2007г.с.14510.Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персона-лом.-М.:ГАУ,2010 г.с.9911.Кулаков М.Н., Маусов Н.К. Персонал предприятий в условиях перехода к рынку/Под, научн. ред. Ю.Г. Одегова.-М.:Изд-во РЭА, 2009 г.с.6712.Маусов Н.К., Кулапов М.Н. Управление карьерой персонала в условиях производства.- М.:Изд-во РЭА, 2009г.с.15513.Менеджмент организации: Учеб.пособ./Под. ред. З.П. Румянцевой-М.:ИНФРА-М., 2007г.с.32314.М.Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента.-М.: Дело, 2002г. 15.Михайлов Ф.Б. Управление персоналом классические концепции и новые подходы.-2007г.16.Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Евгения Померанцева. – Москва: Вершина, 2006.с.15517.Монден Я.: Методы эффективного управления.-М.:Экономика,2010 г.с.22118.Обегом Ю.Г. Эффективность системы управления персонала.Учеб. пособ. М.:Изд-во РЭА, 2009г.с.16619.Паркинсон С. Искусство управления.-СПб,2010 г.с.12220.Паркинсон С. Искусство управления.-СПб,2010 г.с.33321.Питере Т., Утерман Р. В поисках эффективного управления .-СПб., 2009 г.с.23422.Пронников В.Н., Даданов И.Н. Управление персоналом в Япо-нии:очерки.-М. :Наука, 2010 г.с.19923.Слуцкий Г.В. Управление социальным развитием персонала предпри-ятия:Учеб. пособие .-М.:ГАУ, 2008 г.с.16624.Смирнов Б.М. Кадровое нововведение в системе управления персоналом-М. :ГАУ, 2007г.с.19925.Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом?,М.,2009 г.с.9926.Тедоор Ф. Принципы научного менеджмента.-М.,2009 г.с.27727. Терещенко В.И. Организация и у правление -.опыт США.-М., 2009г.с.8828.Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/ Под научн. ред. проф.,д - ра Р. Марра-М.: Изд - во МГУ, 2008 г.29.Управление персоналом /Под ред. Базарова Т.Ю. –М., 2009.с.18830.Управление персоналом / Самыгин С.И. (и др.). Изд.2-е. – Ростов н/Д: Феникс, 2008.с.22331.Управление персоналом. Ответы на экзаменационные вопросы: учеб-ное пособие для вузов / А.С. Кочаргина. М.С. Клочкова. –М.:Издательство «Экзамен», 2009.с.17732.Фрайлингер К. Фишер И. Управление изменениями в организации. –М., 2009.с.11233.Широкова Г.В. Управление организационными изменениями. –М., 2008.с.32134.Хентце И., Метцнер И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. Пер. с нем. М., 2007,с.45535.Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. М., 2010.с.23336.Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. -М.:Интел - Синтез, 2007 г.с.15637.Шумахер Г. Издержки на персонал // Кадры, персонал. 2009,№6 с.34-3738.Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: искусство менеджера. М., 2009..112-11439.Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. М., 2010.с.11140.Шейл П. руководство по развитию персонала / Пер. с англ. СПб., 2009.с.21241. www.mostransavto.ruПриложение1Анкета опросаПол_________ Возраст___________ Категория персонала _______ВопросыданетУдовлетворены ли Вы условиями труда?Удовлетворены ли Вы размером заработной платы?Удовлетворены ли Вы системой премирования?Хотели бы Вы сменить место работы?Удовлетворены ли Вы отношениями между работниками в коллективе?Удовлетворены ли Вы отношениями между работниками и руководителями?Какие дополнительные услуги и льготы со стороны предприятия Вам необходимы ?