Выбор оптимальной организационной структуры предприятия

Дочерние общества внутри групп были существенно укрупнены путем объединения или ликвидации части дочерних обществ и специализированы на профильных направлениях деятельности.
Схематично реорганизация первого этапа представлена на схеме 3.1.
В результате 1 этапа преобразований была сформирована структура представленная на схеме 3.2 (Приложение 6 и 7).
Внедрение этой структуры позволило: оптимизировать систему управления холдингом за счет сокращения хозяйствующих субъектов и их укрупнения с 25 до 9 дочерних юридических лиц (дочерняя компания ООО «АПК ВВЦ» создана в ходе 1 этапа), снизить издержки по группе предприятий за счет сокращения численности работников на 30% с 2192 до 1683 человек. Доходы от имущественного комплекса увеличились на 40% за счет использования централизации и сокращения уровней принятия управленческих решений.
Предприятия обслуживающей сферы были существенно укрупнены, что позволило увеличить их производительность за счет укрупнения материально-технической базы и получения заказов вне территории комплекса. В результате указанных преобразований доля доходов двух дочерних обществ, занимающихся хозяйственным обслуживанием территории комплекса и предоставляющего коммунальные и инженерно-технические услуги, в структуре их выручки от других предприятий холдинга снизилась с 90 до 60%, т.е. изменения явились побудительным моментом для активизации их деятельности на новых рынках.
Указанная структура действовала с 2013 по 2018 год и успешно себя зарекомендовала. Изначально задуманная как переходная, данная организационная структура обеспечила реализацию задач, стоящих перед менеджментом на этапе консолидации бизнеса, повышения его эффективности, поиска новых бизнес-идей и подготовки программ их реализации.

3.2 Направления оптимизации организационной структуры управления ВВЦ
В связи с необходимостью интенсификации развития ВВЦ цели реформирования организационной структуры на 2 этапе сформулирую следующим образом:
концентрация усилий материнской компании на реализации концепции развития компании;
перевод бизнесов в дочерние общества на условиях централизованного регулирования финансовых потоков и процессного подхода;
повышение адаптивности структуры путем формирования проектно-целевой организационной структуры управления в материнской компании;
оптимизация численности и количества структурных подразделений в головной компании.
Организационная структура ВВЦ как группы компаний на 2 этапе также должна несущественно преобразиться. Целесообразно выделить досуговое направление в качестве самостоятельного, а в выставочном направлении провести дальнейшее укрупнение. Ее проект представлен ниже (Приложение 8).
Предлагаемая организационная структура по группе предприятий ВВЦ предполагает закрепление за каждым дочерним обществом определенных бизнес-функций и наделение необходимыми материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами.
Отличительными особенностями предлагаемой организационной модели от действовавшей ранее являются:
- выделение в структуре дочернего общества, ответственного за обеспечение деятельности досугового направления, как второго по значимости направления развития компании, выделяемого из хозяйственной деятельности головного общества;
- существенного увеличения численности выставочного направления с разделением и специализации на 2 компании, одна из которых будет организатором выставок, другая – эксплуатантом выставочных площадей и оператором выставочного сервиса.
Предлагаемая организационная структура является логическим продолжением уже предпринятых мер по совершенствованию организационной структуры компаний, входящих в состав ВВЦ и обеспечивает: осуществление деятельности в соответствии с приоритетами, определенными избранной стратегией развития, четкую специализацию дочерних компаний на установленных им материнской компанией сегментах рынках, наделение их полномочиями по осуществлению текущей деятельности с учетом перераспределения функций между материнской и дочерними компаниями.
На втором этапе реформации организационной структуры особое внимание с моей точки зрения необходимо уделить материнской компании, освободив ее от осуществления оперативных бизнес-функций, полностью передав их в ведение дочерних обществ, сконцентрировать деятельность материнской компании на реализации новых проектов.
Эта структура после перевода ряда бизнес-функций в дочерние компании для осуществления оперативной деятельности должна быть трансформирована в проектно-ориентированную (схема 3.5, 3.6. (Приложение 9 и 10)).
Представленная структура является проектной и относится к категории адаптивных (гибких, органических) структур. Для структур подобного рода характерно отсутствие бюрократической регламентации, детального разделения труда по видам работ, гибкость структуры управления, ориентация на ускоренную реализацию сложных проектов, формирование на временной основе на период реализации проекта.
Проектные структуры применяются в условиях реализации организационных проектов, таких как реконструкция производства, разработка и освоение новых видов продукции, строительство объектов и т.п..
Как видно из схемы, в левой ее части располагаются дирекции новых проектов по двум основным направлениям развития ВВЦ:
- выставочное направление включает 4 дирекции: по развитию новых выставочных проектов, по созданию выставочного агрогородка, по развитию центра постоянно-действующих экспозиций регионов России и отраслей, по организации национальных выставок за рубежом;
- досуговое направление включает 2 дирекции: по созданию центра научных познаний, по созданию рекреационно-досугового комплекса.
Дирекции по реализации новых направлений развития ВВЦ формируются из персонала осуществляющего ранее подобного масштаба проекты, а структурные подразделения по своему функциональному предназначению (финансы, безопасность, организационной сопровождение и т.д.).
Впервые в практике ВВЦ предлагается создать департамент корпоративного управления, в функции которого будут входить регламентация бизнес-процессов дочерних обществ, определение целевых ориентиров деятельности дочерних обществ, координация хозяйственных связей между юридическими лицами, входящими в группу ВВЦ и т.п.
Заключение
Приведенный в первой главе настоящей работы теоретический материал содержит определения и понятия, позволяющие формализовать цели организации, ее структуру, процесс и стадии изменений, управление изменениями, миссию и различные стратегии развития предприятия.
Целью исследования данной работы является рассмотрение указанных выше вопросов применительно к Всероссийскому выставочному центру, который представляет собой предприятие холдингового типа со сложной организационной структурой, существует более 60 лет, в имущественный комплекс которого входит более 500 объектов недвижимости. Основным видами деятельности ВВЦ являются выставочная, риэлтерская, досуговая и другие сопутствующие им услуги.
В работе проанализированы сравнительные данные, полученные специализированным агентством в результате маркетинговых исследований ВВЦ и его основных конкурентов - выставочных площадок и парков отдыха г. Москвы. Этот анализ показал достоинства и слабые стороны ВВЦ относительно конкурентов в настоящее время. В тоже время, этот анализ показал наличие у ВВЦ стратегических преимуществ, которые в случае их развития позволят ВВЦ выйти на лидирующие позиции на выставочном рынке Москвы, кроме того предпочтения посетителей ВВЦ складываются в пользу развития досугового направления.
Выводы, полученные из результатов исследований позволили сформулировать ориентированную на потребителей бифункциональную выставочно-досуговую модель развития комплекса на среднесрочную перспективу, что послужило основой для формирования новой стратегии развития ВВЦ, предусматривающей деление территории на 5 функциональных зон, специализированных по видам бизнеса.
Предполагаемое развитие имущественного комплекса в рамках указанных зон позволило рассчитать ориентировочные экономические показатели до 2018 г. (выручка, прибыль, инвестиционные затраты, мощности и т.д.).
В основу концепции изменений заложены организационные изменения в холдинге и материнской компании, системе управления бизнесами и кадровом обеспечении деятельности и рекомендациях по процедуре реализации изменений.
Наиболее существенные изменения предложено реализовать в сфере организационной структуры управления последовательно в 2 этапа. На первом этапе произведено укрупнение дочерних обществ, их специализация по видам бизнеса, оптимизация численности, сокращение издержек и централизация денежных потоков.
В части изменения в системе управления бизнесом предложено оптимизировать реализацию традиционных видов деятельности на основе описания и регламентации процесса их осуществления, внедрения бюджетирования и корпоративной системы управления. Кроме того, предложено организацию новых и перспективных для ВВЦ бизнес-проектов осуществлять на основе конкретных и содержательных планов проектов с определением системы контрольных показателей, критериев их оценки и построением эффективного анализа и контроля за их выполнением.
В части кадровых изменений предложено сформировать требования по функциональным обязанностям к руководителям проектов, функциональным руководителям и высшему руководству в целях гибкой системы реализации проектов, предотвращения (улаживания) конфликтов.
Список используемой литературы
Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II. – СПС Гарант.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (с изм. и доп. от 24, 25 июля 2002 г., 30 июня 2003 г.). – СПС Гарант.
Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В. . Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: .: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. – 742 с.
Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2013. – 765с.
Бордовская Н. Кадровая составляющая организационных изменений. Справочник по управлению персоналом. – 2006. - № 7.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд., - М.: Гардарика, 2011.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 204.
Грузинов В.П. . Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. – 535 с.
Емельянов Е.Н. Проведение системных организационных изменений. Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - № 3.
Игнатьева А.В. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управление персоналом на предприятии. Учебное пособие. М., 2012. – с. 6.
Кивитс Б. Журнал «Управление компанией», № 7, 2005.
Конев И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации. Проблемы теории и практики управления. – 2005. - № 3.
Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник. - М.: издательско-консалтинговая компания "ДеКа", 2013.
Менеджмент организации: Учебное пособие./ Под ред. З.П. Звягинцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2011.
Менеджмент. Методические указания к курсовой работе для студентов дневного и вечернего обучения по специальности 060800- «Экономика и управление на предприятии», изд.2-е. разработала кэн, доц. Горностаева А.Н.
Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 2008.
Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2013.
Мильнер Б.З. Концепция организационных изменений в современных компаниях. Проблемы теории и практики управления. – 2006. № 1.
Мухин В.И. Исследование систем управления. М.: Изд. Нац. института бизнеса, 2013.
Организация, планирование и управление машиностроительным производством / Общ. ред. Б.Н. Родионова. — М.: Машиностроение, 1989.
Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. – М.: ИНЮРА – М, 2013.
Саломатин Н.А. Управление производством: системное представление. — М.: МИУ, Ротапринт, 2012.
Современный менеджмент: Кирс лекций кафедры теории и организации управления ГАУ // Российский экономический журнал. 2011. - № 2.
Соколицын С.А., Кузин Б.И. Организация и оперативное управление машиностроительным производством. — М.: Машиностроение, 1988.
Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родионов В.Б. Организация производства и управление предприятием: Учебник – М.: ИНФРА – М.,2013. – 528 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнёва, З.П. Румянцевой, Н.А. Соламатина. – М.: ИНФРА – М, 2011.
Фадхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. – М.: ЗАО « Бизнес – школа Интел-синтез», 2013.
Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник – М.: ИНФРА – М., 2013. – 672 с.
Хиль В. Базисные концепции исследований в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - №6. - С. 33-39.


Приложение 1
Рисунок 2.1 - Исходная организационная структура ВВЦ
Приложение 2

Рисунок 2.2 - Организационная структура материнской компании ВВЦ

Приложение 3
Таблица 2.2 - Матрица выставочных комплексов по наиболее важным для экспонентов параметрам*

ВВЦ Сокольники Крокус Экспо Экспоцентр Эффективность участия в выставке     Качество работы организатора     Качество выставочных площадей       Качество застройки стендов       Инфраструктура выставочного комплекса       Качество работы персонала       Месторасположение, транспортное сообщение      Общая оценка    
*В матрице используются следующие условные обозначения:
красный фон означает, что по данному параметру марка попала высшую группу по числу набранных баллов;
темно-голубой фон означает среднюю группу;
серый фон – низшую группу;
символом ( обозначены лидеры;
символом ( - аутсайдеры.

Приложение 4
Таблица 2.3 - Матрица парков отдыха по исследуемым параметрам*
  ВВЦ ЦПКиО им.Горького Лужники Сокольники Парк Победы Коломенское Кусково Кузьминки Измайлово Царицыно Удобство расположения парка   Аттракционы и др.развлечения   Услуги питания      Внешний вид и характер посетителей   Внешний вид и чистота парка   Уровень цен  Общая оценка  
*В матрице используются следующие условные обозначения:
красный фон означает, что по данному параметру марка попала высшую группу по числу набранных баллов;
темно-голубой фон означает среднюю группу;
серый фон – низшую группу;
символом ( обозначены лидеры;
символом ( - аутсайдеры.
Приложение 5

Рисунок 3.1 - Концепция территориального зонирования ВВЦ
Приложение 6

Рисунок 3.2 - Исходная организационная структура ВВЦ
Приложение 7

Рисунок 3.3 - Организационная структура ВВЦ (1 этап)
Приложение 8

Рисунок 3.4 - Организационная структура ВВЦ (2 этап)
Приложение 9

Рисунок 3.5 - Организационная структура материнской компании на 1 этапе

Приложение 10

Рисунок 3.6 - Предлагаемая организационная структура материнской компании








3