Проект инжиниринга

руб.
Стоимость основных производственных фондов уменьшились на 155 тыс. руб.
Материальные затраты уменьшились 2 657 тыс. руб.
Прибыль отчетного года уменьшилась на 3 1230 тыс.руб.
Расчетные показатели изменились следующим образом:
Производительность труда сократилась на 571,36 тыс. руб./чел. С учетом того, что количество работников не изменилось, можно сделать вывод, что снижение производительности произошло из-за снижения выручки.
Фондовооруженность уменьшилась на 7380,9 тыс. руб., что связано со снижением стоимости основных фондов..
Фондоотдача отражает уровень использования основного капитала. Фондоотдача уменьшилась 3,5 тыс. руб. не значительно.
Материалоотдача увеличилась 2,05 тыс. руб. На снижение уровня материалоотдачи повлияло снижение выручки.
Прибыль на одного работника также уменьшилась в отчетном году.
Для анализа состава, динамики и структуры прибыли составим аналитическую Таблицу 2.2.

Таблица 2.2-Состав, динамика и структура прибыли предприятия Показатели Код строки в форме №2 Сумма, тыс. руб. Удельный вес в сумме прибыли предприятия до налогообложения, % предыдущий год отчетный год изменение за год (+,-) предыдущий год отчетный год изменение за год (+,-) Доходы по обычным видам деятельности               Выручка от продажи товаров 010 371 340 270 210 -10 113 х х х Себестоимость проданных товаров 020 281 980 212 080 -69 900 х х х Прибыль (убыток) от продаж 050 89360 58130 -31230 100 100   Прибыль (убыток) до налогообложения 140 89360 58130 -31230 100 100  - Текущий налог на прибыль 150 17 872 11 626 -6 246 20 20 -0,58 Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190 71 488 46 504 -24 984 80 80 0,58
Можно сделать следующие выводы:
прибыль от продаж за отчетный год уменьшилась на 31230 тыс.руб. Это связано, прежде всего, с уменьшением выручки от продажи товаров на 10 113 тыс. руб.
Сократилась чистая прибыль на 24984 тыс.руб. Проблемы предприятия связаны с невыполнением плана по вылову из-за погодных условий, из-за сокращения сбыта из-за ухода дилеров.
В целом результат финансово-хозяйственной деятельности можно охарактеризовать как положительный, так как предприятие получило прибыль.
Для расчета показателей ликвидности целесообразно составить аналитическую Таблицу 2.3.
Таблица 2.3-Расчет и динамика показателей ликвидности для оценки платежеспособности предприятия Показатели Условное обозначение Алгоритм расчета (код строки по форме №1) Рекомендуемое значение Расчет показателя на начало года на конец года 1.Краткосрочные (текущие) обязательства предприятия, тыс. руб. Ккр стр.690,00  Х 6 798 10 035 2.Оборотные активы, тыс. руб. Аоб.акт. стр.290  Х 8 220 12 557 3.Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб. Аден стр.250+стр.260  Х 1 10 4. Дебиторская задолженность, тыс. руб. Адеб стр.230+стр.240  Х 6 719 10 808 5. Запасы (за вычетом расходов будующих периодов), тыс. руб. Азап стр.210-стр.216  Х 1 017 1 334 Расчетные показатели         6.Коэффициент абсолютной ликвидности кл.абс стр.(260+250)/
стр.690
   0,2-0,3 0,0001 0,001 7.Коэффициент срочной (быстрой) ликвидности кл.сроч стр.(260+250+240)/стр.690
   0,7-0,8 0,99 1,08 8.Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия) кл.тек стр.290/стр.690   2 -2,5 1,14 1,21
Из данных таблицы видно, что коэффициент абсолютной ликвидности ниже рекомендуемого, потребуется больше времени на погашение своих краткосрочных долговых обязательств. Коэффициент срочной (быстрой) ликвидности выше нормы, свидетельствует о повышении дебиторской задолженности, коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия) ниже нормы.
Расчет показателей финансовой устойчивости предприятия приведен в Таблице 2.4.
Таблица 2.4-Расчет и динамика показателей финансовой устойчивости предприятия на 2013 год Показатель Условное обозначение Алгоритм расчета (код строки по форме №1) Рекомендуемое значение Расчет показателя на начало года на конец года 1.Коэффициент автономии (коэффициент независимости)  кавт  стр.490*/стр.700* >0,5 0,255 0,246 2.Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (коэффициент финансирования)  (1/Кавт -1)  (стр.590+стр.690)/стр.490* <1,0 2,9 3,06 3.Коэффициент маневренности  кман  (стр.490+стр.590-стр.190)/стр.490 >0,5 0,61 0,77 4.Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами  ксоб.об.  (стр.490*+стр.590-стр.190)/стр.290* >0,3 0,17 0,2 Финансовое положение предприятия неустойчиво, так как Кавт(0,5. В отчетном периоде Кавт. уменьшился, что является негативным фактором.
За отчетный период коэффициент соотношения заемных и собственных средств увеличился с 2,9 до 3,06, что превышает рекомендуемое значение почти в 2,5 раза, это свидетельствует о зависимости предприятия от привлеченных заемных средств и низкой финансовой устойчивости предприятия. На конец отчетного года Кз.с. увеличился на 0,16 , что является отрицательной тенденцией и свидетельствует об ухудшении финансовой устойчивости предприятия.
Повышение Кман. с 0,61 на начало отчетного года до 0,77 на конец отчетного года свидетельствует о тенденции к улучшению финансовой устойчивости предприятия в последующий период.
Ксоб.об. говорит о том, что основная часть оборотных средств была сформирована за счет заемного капитала. Значение Ксоб.об. несмотря на незначительный рост с 0,17 до 0,22 является основание для признания баланса неудовлетворительным.
В целом анализ показателей финансовой устойчивости показал, что предприятие находится в неустойчивом финансовом положении.
Проблемы предприятия касаются ограниченности каналов сбыта, компания могла бы развивать и розничное направление. У компании сократился рынок экспорта в связи с политическими проблемами, и возникли финансовые проблемы.
Привлекательность компании обусловлена ее перспективностью, возможностями развития в условиях импортозамещения на российском рынке. Реализуя продукцию только оптом, компания теряет часть прибыли.
2.2. Проект реинжиниринга бизнес- процессов организации
Разработка миссии и новой стратегии компании.
Миссия в настоящее время: «Качество продукции – основа успеха».
Миссия должна содержать:
-Круг удовлетворяемых потребностей;
-Характеристика продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ;
-Перспективы роста бизнеса.
Существующая миссия не содержит данных аспектов. Учитывая данные аспекты, предлагается переформулировать миссию следующим образом: « Рыбопродукция, предлагаемая нашим потребителям, является свежей, экологически чистой и отвечает самым высоким стандартам качества. Мы стремимся развивать наше производство в целях полного удовлетворения существующих и будущих потребностей наших покупателей путем доставки им продукции через наших партнеров и собственную торговую сеть».
Стратегические цели компании:
1.завоевание новых рынков сбыта рыбы;
2.увеличение существующей доли рынка путем развития розничной сети.
Видение- стать лидером рынка свежей рыбы в РФ, производить высококачественную продукцию, которая соответствует потребительским предпочтениям.
Новая стратегия компании – стратегия концентрированного роста. В соответствии с новой стратегии выбраны следующие направления:
-создание собственной розничной сети для реализации собственной продукции компании – новое направление;
-поиск новых партнеров для сбыта на рынке РФ;
-дальнейшая модернизация флота для роста объема вылова.
Следование новой миссии и стратегии невозможно без проведения реинжиниринга.
Разработка образа будущей компании.
Проект реинжиниринга реализуется по следующей схеме:
1.Разработка стратегии и целей компании.
2.Разработка нового бизнес-процесса.
3.Внедрение нового бизнес-процесса для обеспечения функционирования измененной компании.
Цели новой компании в области развития розничного бизнеса до 2016 года:
-рост реализации свежемороженой рыбы на 30%;
-рост реализации охлажденной рыбы на 15%.
Для реализации данных целей компании необходимо организовать новый бизнес-процесс «Розничные продажи».
Компания никогда не занималась розничным бизнесом, поэтому для нее организация данного процесса представляет определенные сложности, связанные с поиском или приобретением помещений для реализации продукции, наймом персонала, организацией доставки продукции до розничной сети.
Представляется следующая последовательность действий для достижения поставленных целей:
1.Подбор линейного персонала для реализации нового направления.
2.Разработка модели нового бизнес-процесса и матрицы ответственности.
3.Оценка финансовых альтернатив реализации розничного направления :выкуп помещений или взятие их в аренду.
4.Подбор логистического посредника для доставки в розничную сеть в городах присутствия.
5.Подготовка помещений розничной сети (ремонт, оснащение оборудованием).
6.Найм персонала для сети.
7.Организация продвижения.
8.Открытие направления.

Заключение
Реинжиниринг бизнес-процессов – комплексный метод, который позволяет настроить компанию на реализацию стратегических целей и задач за счет оптимизации выполнения подразделениями всех своих функций и операций.
Поэтому его применение позволит оптимизировать бизнес-процессы в соответствии со стратегией компании, обеспечить прозрачность бизнеса для владельцев и топ-менеджеров; эффективно управлять операционной деятельностью; сделать процессы прогнозируемыми.
Реинжиниринг и бизнес-процессы тесно связаны между собой, так как реинжиниринг производится на предприятии, вся деятельность которого состоит из совокупности бизнес-процессов. С помощью реинжиниринга можно провести кардинальные преобразования компании, вызванные изменениями внешней среды. Цель реинжиниринга- достижение соответствия бизнес-процессов новым стратегически целям.
ООО «ЗРК» занимается выловом и продажей рыбы оптом.
Компания обладает весомыми достоинствами:
-занимается поставками востребованной продукции;
-сотрудники обладают высокой квалификацией;
-имеет широкий спектр российских партнеров;
-имеет развитую производственную базу.
На основании проведенного анализа финансового состояния предприятия, экономических результатов его деятельности, а также оценки эффективности его работы на конец 2013 года можно сказать, что эффективность деятельности предприятия значительно снизилась по сравнению с прошлым годом. В 2014 году ситуация дополнительно ухудшилась. У компании сократился рынок экспорта в связи с политическими проблемами, и возникли проблемы со снижением выручки.
Привлекательность компании обусловлена ее перспективностью, возможностями развития в условиях импортозамещения на российском рынке. Реализуя продукцию только оптом, компания теряет часть прибыли. На основании анализа деятельности, было принято решение о проведении реинжиниринга. Была разработана новая миссия и стратегия компании, включающая преобразования через развитие собственной розничной сети.
Цели новой компании в области развития розничного бизнеса до 2016 года:
-рост реализации свежемороженой рыбы на 30%;
-рост реализации охлажденной рыбы на 15%.
Для реализации данных целей компании необходимо организовать новый бизнес-процесс «Розничные продажи».


Глоссарий
1.Бизнес-процесс - совокупность различных видов деятельности организации, которые, вместе взятые, создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика.
2.Проект-замысел, воплощенный в описании и расчетах, дающих представление будущего образа.
3.Реинжиниринг- метод рационально-спланированных системных изменений, вызванных изменениями внешней среды, где результат изменений рассматривается как заданный проектом; и ведет к инновационным, радикальным преобразованиям объекта изменений, процессов, и их характеристик.
4.Стратегия- план действий, нацеленный на достижение целей, описывающий ресурсы, последовательность шагов по их реализации.
Список использованных источников
Джестон Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов.- М.: Символ Плюс,2008.-512 с.
Козерод Л.А. Реинжиниринг бизнес-процессов на основе стратегического подхода // Власть и управление на Востоке России. – 2009. – № 1 (46). – С. 205-211
Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса.- М.: Финансы и статистика,1997.-336 с.
Семенов А.К., Набоков В.И.Основы менеджмента. – М.:Дашков и К,2008.-322 с.
Сотскова Е.А. Управление промышленным предприятием как бизнес-процесс // Вестник ИНЖЭКОНА: серия Экономика, 2008, №7 (26)
Управление проектами. Справочник для профессионалов/ под.ред. Цветкова А.,Шапиро В.-М.:Омега-л,2010-1280 с.
Фунтов В. Управление проектами развития фирмы.-СПб.:питер,2009.-496 с.
Хэлдман К. Управление проектами.-М.:ДМК Пресс,2008.-352 с.
http://scjournal.ru/articles/issn_1993-5552_2007_4_50.pdf
http://www.fooder.ru/page2/reinginir_9.html
http://zrk-fish.ru/










2



Бизнес-процессы

Разработка
бизнеса