Управление приоритетами проектов и последовательностью работ взаимосвязанных проектов на примере ОАО

Внутренняя норма окупаемости проекта:IRR = r1 + (f (r1)/(f (r1) – f (r2))) * (r2 – r1), где r1 – данные табулированного коэффициента дисконтирования, минимизирующее положительное значение показателя NPV, т.е. f (r1) = min {f(r) > 0 };r2 – данные табулированного коэффициента дисконтирования, максимизирующее отрицательное значение показателя NPV, т.е. f (r2) = max {f(r) < 0 }.Распространенный показатель анализа эффективности инвестиций – коэффициент рентабельности (PI), который в отличие от показателя NPV, является относительной величиной и рассчитывается по формуле:PI = ∑k (Pk * (1+r)-k) / ICDPP = min n, при котором n∑k=1 (Pk * (1+r)-k) ≥ IC, где IC – инвестиции;r–ставка дисконтирования.Для расчета этого показателя вводится дополнительный показатель: NV – чистая приведенная стоимость; Расчет чистой приведенной стоимости с учетом ставки дисконтирования и полного срока окупаемости проекта по следующей формуле: t – первый год получения дохода; Di – денежный доход в год t, руб. – можно использовать доходы бюджета i -периода реализации проекта; R – инвестиционные издержки, руб. – можно использовать расходы бюджета i периода реализации проекта.Использование метода чистой приведенной стоимости для оценки эффективности инфраструктурных проектов предполагает необходимость дисконтирования денежных потоков, т.е. выражение будущих денежных потоков через их стоимость в году, когда были произведены инвестиционные издержки. Выполнение этого требования означает, что доходы, которые бюджет получил за все годы реализации инфраструктурного проекта, должны быть приведены к году 0 – времени, когда осуществлены инвестиции. Данный расчет можно выполнить путем умножения годовых денежных доходов коэффициент дисконтирования и суммирования полученных результатов. Dобщ = Dб1 х dн1 +Dб2 х dн2 + …где, dобщ = общий дисконтированный доход за весь срок реализации проекта, руб.;Dб1 Dб2- годовые денежные доходы бюджеты;dн1 dн2 – коэффициент дисконтирования по годам реализации инфраструктурного проекта.Данный расчет позволит оценить стоимость проекта за полное время его окупаемости и учетом ставки дисконтирования.Далее необходимо проследить, как изменение ставки дисконтирования будет влиять на величину чистой приведенной стоимости проекта.ТАБЛИЦА8Расчет показателей коммерческой эффективности(а) Год(b) Коэффициент дисконтирования [(1 + 0,1)(a)](c) Денежный потокNPV [(c)/(b)]01.0000-20500-2050011.10008003,97276,321.210010000,88265,131.331012062,59062,741.464111563,37897,951.610512106,67517,3Итого35367,419519,3Таким образом, чистый дисконтированный доход равен 19519,3тыс.руб., а DPP =(20500-7276,3-8265,1)/ 9062,7+1год = 1,5года, PI = (8003,9/1,1 + 10000,8/1,21 +12062,5 /1.3310+11563,3/1.4641+12106,6/1,6105) /20500 =1,95%.ТАБЛИЦА9Исходные данные для расчета показателей ГодДен.поток (тыс. руб.)r=20%NPV1r =30%NPV2r = 40%NPV30- 205001,000- 205001,000-205001,000- 2050018003,90,8336667,250,7696154,990,7145714,78210000,80,6946940,560,5925920,470,5105100,41312062,50,5796984,190,4555488,40,3644390,75411563,30,4825573,510,3504047,160,2603006,46512106,60,4024866,850,2693256,680,1862251,8310532,364367,7−35,77IRR = 30 + (4367,7/(4367,7+35,77))*(40-30) = 39,9%, таким образом, внутренняя норма окупаемости данного проекта составила 39,9%.Расчет предельных значений проекта, согласно прогнозному балансу и бюджету доходов и расходов.ТАБЛИЦА10Прогнозные значения доходов и расходов по проекту Показатель (в тыс. руб.)0-й1-йДоход от реализации проектных мероприятий -7276,3Начальные затраты -800-Трудовые издержки --5685Материальные издержки --3899Прочие издержки--3593Wtr - коэффициент дисконтирования: Wtr = [((1+r)n-1)/r(1+r)n], так С учетом среднегодовых доходов и расходов для ставки дисконтирования 18% и 5 - летнего горизонта инвестиций коэффициент дисконтирования составит Wtr (t = 1, 2 …, n; r) = Wtr (5;18%) =3,12717.[(Р +8003,9 - 5685 - 3899 - 3593) (1-0,20)] Wtr (4; 18) - 800 = 0;(0,80Р -4138,48)3,12717 -800= 0;2,501736P =13741,7;P = 5493тыс.руб.Представленное решение уравнения свидетельствует, что для проекта КСУП значение NPV станет нулевым в случае, когда доходы снизятся до 5493тыс.руб. (базовое значение Р = 7276,3 руб.). Таким образом, был выполнен расчет чувствительности проекта внедрения проекта к изменению среднегодового бюджета проектной деятельности компании, который показывает, что проект продолжает генерировать положительные денежные потоки при уменьшении среднегодового бюджета от планового уровня не более 32 %.При снижении бюджета более чем на 32 % для рентабельного функционирования проектного офиса должны быть снижены затраты на его содержание.Сгруппируем полученные данные коммерческой эффективности в таблице 10.Таблица 11Итоговые показателикоммерческой эффективности проектных мероприятийНаименованиеЗначениеЧистый дисконтированный доход (ЧДД) или (интегральный эффект Эи), тыс. р.19519,3Индекс рентабельностиPI, %1,95Внутренняя норма доходностиIRR, %39,9Дисконтированный срок окупаемости, годы1,5Уровень риска низкий, так как цели проекта и требования хорошо поняты и документированы, масштаб и рамки проекта заданы четко, а ресурсы требуемой квалификации доступны в полном объеме. К тому же разрабатываемые проектные мероприятия не потребуют новой технологической платформы.2.3. Организация работы фронт-офисамультипроектного управленияФронт-офис является визитной карточкойкомпании, поэтому от того, насколько качественно будут работать специалисты фронт-офиса, во многом зависит успех компании в целом.В рамках исследуемых проектных мероприятий предлагается организовать работу по следующему принципу. На первом этапе обозначим перечень участников управления проектными мероприятиями, с установлением их функций, обязанностей и степени ответственности. Таблица 12Перечень участников процесса управления проектами УчастникФункцииПолномочияЗона ответственностиВнутренний ЗаказчикОпределение и утверждение вех и результатов проектаУтверждение устава, графика финансированияОбщий надзор и анализ результатов проектной деятельностиЗаключение договоров с контрагентами;Утверждение лимитов финансирования проекта, прочих ограниченийУтверждение состава команды проектаРаспределение мотивационного фонда проектаРазрешение спорных вопросов (арбитражные функции)Приемка результатов проектаКуратор проектаПринятие решений по стратегическим вопросам реализации проектовОбеспечение проекта ресурсамиСогласование предложений по составу команды проектаВнесение изменений в проект (в зависимости от категории проекта)Обеспеченность проекта ресурсами (финансы, персонал, материалы и технические средства)Контроль основных вех проектаРуководитель проектаРазработка Устава и календарного плана проектаФормирование предложений по составу команды проектаОперативное управление проектом;Мотивация команды проектаПостановка задач членам команды проектаПерераспределение ресурсов проектаВнесение изменений в проект (в зависимости от категории проекта и уровня изменений)Вынесение предложений вышестоящим органам о внесении изменений в проектДостижение запланированных результатов проектаСоблюдение сроков выполнения работ календарного плана Контроль расходов бюджета проекта Качество выполняемых работ Контроль работы подчиненныхАдминистратор проектаОформление и корректировка календарного плана и уставных документов проектаМониторинг выполнения календарного планаТребовать информацию от членов команды проекта о состоянии дел по проектуРегулярный мониторинг проектаСоблюдение плана коммуникаций между членами команды проектаСоблюдение регламента документооборота проекта Прочие участники команды проекта (функциональные специалисты)Участие в реализации проекта в рамках прямых функциональных обязанностей;Обеспечение участников проекта полной и своевременной информацией о состоянии дел в вверенной области Формировать запросына предоставление информации от членов команды проекта и запросы на измененияВ соответствии с прямыми функциональными обязанностямиВыполнение работ в рамках утвержденного регламента Поскольку в нашей тематике заложено требование по раскрытию управления портфелем взаимосвязанных проектов главная задача состоит в построении организационно-ролевой структуры управления портфелем проектов. Поскольку в нашей организации все заказы реализуются без внешнего заказчика, схема данной структуры должна выглядеть по типу представленного рисунка 15.Рисунок 15 - Организационно-ролевая структура управления портфелем проектовВо главе данной организационной структуры стоит Внутренний Заказчик проекта (Генеральный директор). В его прямом подчинении:- Руководитель фронт - офиса;- Руководители функциональных подразделений;- Проектный комитет как исполнительный коллегиальный орган, в обязанности которого входит оперативное управление портфелем проектов.После чего в соответствии с требованиями взаимосвязанных проектов формируется Команда проектов.Организационно-ролевая структура управления проектами состоит из двух блоков:-Команда управления проектом, внутри одного проекта. Включает в себя куратора проекта, руководителя проекта, заместителя руководителя проекта и администратора. Члены команды управления проектом вовлечены в непосредственное исполнение процедур по управлению проектом. -Команда проекта. Кроме команды управления проектом в данную организационную структуру входят главный предметный специалист, прочие функциональные специалисты и, при необходимости, представители подрядных организаций. Члены команды проекта несут ответственность перед руководителем проекта за выполнение работ проекта.Порядок формирования команды проекта и назначения ролей по управлению проектомЦелью формирования команды проекта является привлечение к проекту специалистов в составе, необходимом для реализации проекта, и соответствующего уровня компетенций.Состав команды проекта определяется организационно-ролевой структурой управления проектами в авиакомпании и направлением конкретного проекта. В команду проекта могут быть включены как внутренние, так и привлекаемые внешние специалисты. Внешние специалисты привлекаются в проект на условиях подряда или трудового договора, сотрудники компании – на условиях полной или частичной занятости.При привлечении сотрудников на условиях частичной занятости формируется матричная организационная структура, которая предполагает двойное подчинение сотрудника, то есть в период реализации проекта сотрудники, входящие в команду проекта, подчиняются как своему функциональному руководителю, так и руководителю проекта. Формирование команды проекта проводится в течение фазы «Разработка» жизненного цикла проекта.Команду проекта формирует руководитель проекта, следуя приведенному ниже алгоритму и рекомендациям:1.Определение состава работ проекта Определение состава работ выполняется в процессе разработки календарного плана проекта в соответствии с правилами структурной декомпозиции работ проекта. 2. Разработка матрицы ответственности по работам проекта По каждой работе календарного плана определяются роли участников и степень их ответственности за выполнение данной работы.3.Определение частных требований к ролевым компетенциямТребования к компетенциям по типовым ролям управления проекта определены в таблице 9 настоящего дипломного проекта. При возникновении потребности в компетенциях,связанных свыполнением работ конкретного проекта, руководитель проекта определяет и формулирует эти требования.4.Подбор кандидатов в команду проекта по каждой ролиПо каждой роли в команде проекта проводится выбор кандидатов согласно порядку назначения участников проекта 5.Собеседование с сотрудниками – кандидатами в команду проектаСобеседования с сотрудниками – кандидатами в команду проекта проводятся руководителем проекта в индивидуальном порядке. По решению руководителя проекта собеседование с сотрудником может осуществляться после переговоров с руководителем сотрудника.В ходе собеседования руководитель проекта предлагает сотруднику поучаствовать в проекте, разъясняет цели и задачи проекта, важность проекта для компании, предлагаемую роль и зону ответственности. В результате собеседования руководитель проекта получает от сотрудника решение о его участии в проекте. 6.Переговоры с руководителями сотрудников – кандидатов в команду проектаПосле собеседования с сотрудником об участии в проекте, руководитель проекта проводит переговоры с его функциональным руководителем.В ходе переговоров выявляется уровень текущей загрузки сотрудника, возможность взятия в проекте и желание руководителя выделить его в проект. Команда проекта перечисляется в Уставе проекта, согласовывается и утверждается в установленном настоящим регламентом порядке.Таблица 13Требования к знаниям, навыкам и личным качествам основных членов команды проектовУчастникЗнанияНавыкиЛичные качестваРуководитель проектаЦелеполаганиеПланирование и контроль проектаПринципы работы с командойОсновные стандарты по управлению проектамиТеории мотивацииПроведение совещанийЛидерствоПринятие решенийУбеждающая коммуникацияВедение переговоровПоиск и анализ различных альтернативРазрешение конфликтов и проблемСамоконтрольОриентация на результат, а не на процессНастойчивостьИнициативностьГибкостьЭтичностьАдминистратор проектаПланированиеи контроль проектаОрганизация проектной отчетностиПринципы проектного документооборотаПодготовка решенийРешение административных задачУбеждающая коммуникацияОрганизация совещанийПунктуальностьОтветственностьАккуратностьТребовательностьФункциональный специалистПредметные функциональные знанияОсновы управления проектамиПланирование функциональных задачПринципы отчетностиКомандная работаРабота в матричных структурахИсполнительностьБесконфликтностьГибкостьКак и было упомянуто ранее, для реализации проектных мероприятий характерна матричная организация управления, поскольку матричные структуры применяются для реализации проекта в рамках однойкомпании и в том случае, если нужно управлять несколькими проектами одновременно, как и есть в нашем случае. С целью полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру компании накладывается проектно-целевая структура, при этом образуется матричная организационная структура, применимая для исследуемых проектных мероприятий, построенана рисунке 16Рисунок 16 – Матричная структура управления проектами ОАО «АК ТРАНСАРО»В нашем исследовании для проектной реализации наиболее подходит слабая матричная структура управления проектами, даннаяматричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет небольшие права и полномочия, в проекты привлекается небольшое количество организационных ресурсов компании, руководитель проекта не функционирует на постоянной основе, а также не обладает собственным штатом.Таблица 14Порядок назначения ролей в управлении проектом№РольИз состава какого подразделения назначаетсяНазначаетСогласовывает назначениеФиксируется назначениеСрок назначения1Заказчик (внутренний)ГД----2Члены проектного комитетаЗаместители ГДГенеральный директорНе требуетсяПриказ о составеПК-3Руководитель фронт-офисаШтатная должностьГенеральный директорНе требуетсяПриказ о приеме на работу-4Куратор проектаЧлены ПК, начальники отделовГенеральный директорНе требуетсяПриказ о запуске проекта Фаза проекта «Концепция»5Руководитель проекташтатный руководитель проектаГенеральный директорКуратор проектаПриказ о запуске проектаФаза проекта «Концепция»6Администратор проектаШтатная должность ПОГенеральный директорКуратор проекта,Руководитель проектаПриказ о запуске проектаФаза проекта «Концепция»7Главный предметный специалиструководитель проекта Генеральный директорКуратор проекта, Руководитель проектаУстав проекта (орг.структура);Приказ об организации работФаза проекта «Разработка» (не позднее 2 дней с момента подписания приказа о закуске проекта)8Прочие функциональные исполнителиСтруктурные подразделенияГенеральный директорКуратор проекта, Руководитель проектаУстав проекта;Приказ об организации работв соответствии со сроками подготовки матрицы Таким образом, была построена организация работы фронт-офисамультипроектного управленияпо основным требованиям текущих проектов компании ОАО «АК ТРАНСАЭРО». Матрица ответственности за разработку, согласование и утверждение управленческих документов по проектам представлена в Приложении 1.Выводы по главе 2.В рамках практической части дипломной работы было установлено, что Авиационная компания «Трансаэро» является первой частной авиакомпанией в истории России.Качество предлагаемого продукта авиакомпании является настоящим прорывом в будущее, и на сегодняшний день большинство стандартов «Трансаэро» признаются уникальными. К тому же, она единственная авиакомпания нашей страны, которая внедрила на своих рейсах 4 класса обслуживания, а именно: Империал, Бизнес-класс, Премиальный Экономический и Туристический экономический классы.В данный момент компания признается второй крупнейшей авиакомпанией Российской Федерации.Основные направления стратегии авиакомпании развития на ноябрь-декабрь 2014 года, 2 из которых были инициированы IT-менеджерами компании, а последнее менеджером управления по обслуживанию пассажиров:- Начать предоставление интернет-сервисов и IP-телефонии на узкофюзеляжных самолетах, предполагаемый расчет затратна проект 15млн.руб.;- Модернизировать электронные сервисы, прежде всего сервисов электронной коммерции и сервиса отношений с клиентами, предполагаемый расчет затратна проект 10млн.руб.;- Повысить качество бортпитания по всем 4 классам обслуживания предполагаемый расчет затратна проект 5млн.руб.Благодаря ранжированию критериев, значимых для проектов, удалось определить приоритетные проекты компанииОАО «АК «ТРАНСАЭРО», которые благодаря распределению бюджетных средств, подлежат дальнейшей реализации, а именно: Проект №2 - Модернизация электронных сервисов и Проект №3- Повышение качества бортпитания.Несмотря на все вышеперечисленные направления развития наиболее важным проектным направлением на ноябрь-декабрь 2014г. можно назвать -повышение эффективности и совершенствование качества предлагаемых услуг бортпитания, особенно в отношениидолгих перелетов. Данный фактор приоритетной направленности обусловлен тем, что в минувшем году, авиакомпания из-за неотлаженной системы поставок, а значит и некачественного выбора поставщика бортпитания, задержала самолеты порядка 112 рейсов, в течении 4 дней, понеся тем самым значительные убытки.Новым поставщиком бортпитания была определена компания ООО «Деко +», совместно скоторой была разработана технология, механизм поставок, ассортимент предлагаемого меню, позволяющими обсуживать пассажиров внутренних рейсов по стандартам международного уровня.В последней части дипломной работы была построена организация работы фронт-офисамультипроектного управленияпо основные требования текущих проектов компании ОАО «АК ТРАНСАЭРО».ЗАКЛЮЧЕНИЕПо завершению основной части настоявшей работы быларешена ранее поставленная цель закреплены теоретические знания, а также получены практические навыки по управлению приоритетами проектов и последовательностью работ взаимосвязанных проектов на примере компании ОАО «АК ТРАНСАЭРО».На основании этого был решен ряд задач:1. Описаны ключевые понятия и инструменты Управление проектами;2. Обозначены отличительные признаки проектно-зависимых и проектно-ориентированных компаний;3. Охарактеризованы особенности управления при взаимосвязанности проектов;4. Дана организационно-экономическая характеристика деятельности проектно-зависимой компании;5. Разработаны параметры формирования портфелей и программ компании;6. Выстроена организация работы фронт-офисамультипроектного управления.Основными выводами проделанной работы служат основные факты, что проект представляет собой уникальную группу процессов, состоящих из скоординированных и управляемых действий с датами начала и завершения, предпринятых с целью достиженияцели. Достижение цели которого подразумевает достижение результатов, удовлетворяющих конкретным требованиям, включая различные ограничения, такие как стоимость, сроки и ресурсы. Несмотря на то, что большинство проектов зачастую имеют схожие признаки, каждый из них все же уникален, в силу того, что может отличаться по результатам проекта, заинтересованным лицам, влияющим на проект, используемой ресурсной базе, а также способам адаптации процессов достижения результатов.Управление проектом подразумевает применение методов, инструментов, техник и компетенцией к реализации проектных мероприятий. Само управление проектами включает интеграцию различных фаз жизненного цикла проекта, который представляет собойустановленную последовательность фаз от начала до его завершения. Поскольку проекты, как правило, организованы в фазы, которые определяются потребностями управления и контроля, тем самым объясняется необходимость их логической последовательности, с начала и до конца, а также использовании строго определеннойресурсной базыдля обеспечения конечных результатов. Для того чтобы управлять проектом эффективно в течение всего жизненного цикла, на каждой фазе должен быть выполнен комплекс мероприятий.Проектно-зависимая компания представляет собой компанию, способом существования которой являются уникальные наборы процессов ориентированные на достижениеконечных результатов, которые возможно квалифицировать как проект, однако следует отметить, что главное отличие данной компании от проектно-ориентированной в том, что она может вовсе не использовать проектный инструментарий.Портфель проектов представлен взаимосвязанными по общим признакам проектами, сгруппированных вместе с целью содействия эффективному управлению данными работами по достижению стратегических целей компании, однако при этом для каждого проекта в данном портфеле может быть свой заказчик, а программа объединяет в себя портфели, которые связаны между собой общецелевыми установками.Отличительной чертой управления приоритетами проектов от общего управления проектами, заключается в их концентрации на том, каким проектам необходимо отдать большее предпочтение, до того как запустить их.В рамках практической части дипломной работы было установлено, что Авиационная компания «Трансаэро» является первой частной авиакомпанией в истории России.Качество предлагаемого продукта авиакомпании является настоящим прорывом в будущее, и на сегодняшний день большинство стандартов «Трансаэро» признаются уникальными. К тому же, она единственная авиакомпания нашей страны, которая внедрила на своих рейсах 4 класса обслуживания, а именно: Империал, Бизнес-класс, Премиальный Экономический и Туристический экономический классы.В данный момент компания признается второй крупнейшей авиакомпанией Российской Федерации.Основные направления стратегии авиакомпании развития на ноябрь-декабрь 2014 года, 2 из которых были инициированы IT-менеджерами компании, а последнее менеджером управления по обслуживанию пассажиров:- Начать предоставление интернет-сервисов и IP-телефонии на узкофюзеляжных самолетах, предполагаемый расчет затратна проект 15млн.руб.;- Модернизировать электронные сервисы, прежде всего сервисов электронной коммерции и сервиса отношений с клиентами, предполагаемый расчет затратна проект 10млн.руб.;- Повысить качество бортпитания по всем 4 классам обслуживания предполагаемый расчет затратна проект 5млн.руб.Благодаря ранжированию критериев, значимых для проектов, удалось определить приоритетные проекты компанииОАО «АК «ТРАНСАЭРО», которые благодаря распределению бюджетных средств, подлежат дальнейшей реализации, а именно: Проект №2 - Модернизация электронных сервисов и Проект №3- Повышение качества бортпитания.Несмотря на все вышеперечисленные направления развития наиболее важным проектным направлением на ноябрь-декабрь 2014г. можно назвать -повышение эффективности и совершенствование качества предлагаемых услуг бортпитания, особенно в отношениидолгих перелетов. Данный фактор приоритетной направленности обусловлен тем, что в минувшем году, авиакомпания из-за неотлаженной системы поставок, а значит и некачественного выбора поставщика бортпитания, задержала самолеты порядка 112 рейсов, в течении 4 дней, понеся тем самым значительные убытки.Новым поставщиком бортпитания была определена компания ООО «Деко +», совместно скоторой была разработана технология, механизм поставок, ассортимент предлагаемого меню, позволяющими обсуживать пассажиров внутренних рейсов по стандартам международного уровня.В последней части дипломной работы была построена организация работы фронт-офисамультипроектного управленияпо основным требованиям текущих проектов компании ОАО «АК ТРАНСАЭРО».Список использованной литературы1.ГОСТ Р 54871―2011Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОГРАММОЙ Москва Стандартинформ2011 2.ГОСТ Р 54869―2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОММосква Стандартинформ20113.ГОСТ Р 54870―2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВМосква Стандартинформ20114.Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). Четвертоеиздание, 2008.5.Балашов, А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М. : Издательство Юрай, 2013. 6.Роберт С. КАПЛАН Дейвид П. НОРТОН СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ От стратегии к действию М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 20037.Богданов, В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом / Вадим Богданов. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c.8.Володин В.В.«Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления»- М.: ИНИОН РАН, 20059.Мазур И.И., Шапиро В.Д., Управление проектами -М.: ИНФРА-М,201010.Разу М.Л. «Управление проектом. Основы проектного управления» – М.: КНОРУС, 201011.Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006.12.Мартин П., Тейт К. Управление проектами / Пер. с англ. --- СПб.: Питер, 2006.13.МихеевВ. Современная команда менеджмента проекта. :http://www.bizoffice.ru14. Набор инструментов для управления проектами / Драган З. Милошевич; Пер. с англ. Мамонтова Е.В.; Под ред. Неизвестного С.И. — М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2008.15.Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. I: пер. снем. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004.16. ISO21500, подготовленный ПроектнымкомитетомISO/PC 236.17.PMI PMBOK Guide 4th EditionРуководство к своду знаний по управлению проектами (четвёртое издание), издательство: ProjectManagementInstitute, Inc., 2010. – 241с.Дополнительная литература:1.Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами / Рассел Д. Арчибальд; Пер. с англ. Мамонтова Е. В.; - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Компания АйТи ; ДМК Пресс, 2006.-472 с.2.Структуризация проектов. Мир управления / под ред. Х.Решко, Х.Шелле.- М.: Аланс,20053.Богданов В.В. Управление проектами в MicrosoftProyect: Учебный курс.- СПб.:Питер, 20064.Ильин В.В. Проектный менеджмент: практическое пособие. – М., Издательство: «Альфа-Пресс», 2007.5.Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. Учебник. М:ИНФРА-М. 2006 г.6.Мирзоян Н.В. Управление стоимостью проекта. Учебное пособие. М.МФПА.2007г.7.Управление проектами.Справочник для профессионалов. Под ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. 2001 г.Интернет –ресурс:1. http://transaero.ru2. Годовой отчет «ТРАНСАЭРО» за 2013 год (на русском языке)Приложение 1Матрица ответственности за разработку, согласование и утверждение управленческих документов по проектамФазаУправленческий документ по проектуКатегория проектаРоли по управлению проектамиИнициаторВнутренний заказчик (ГД)Проектный комитетГлавный инженерПроектный офисЗаказчикКуратор проектаРуководитель проектаЗам.руководителя проектаАдминистратор проектаГлавный предметный специалистРуководители функциональных подразделенийЗам.ГД по финансамСотрудники функциональных подразделенийКонцепцияПроектная инициатива1РУС2РУС3Предварительный бюджет1РУС2РУС3Приказ о запуске проекта (в т.ч. о назначении РП)1ИУР2ИУР3УРПредварительный календарный план1РУС2РУС3РазработкаУстав проекта1УССРИ2УССРИ3УССРИКалендарный план проекта1УСССРИИС2УССРИИС3УССРИИССтруктура продукта проекта1ССУРИ2ССУРИ3ССУРИСДР проекта1УСРС2УСРС3УСРСМатрица ответственности по проекту1СРИ2СРИ3СРИПлан-график платежей1УСРИСС2УСРИСС3УСРИССЛимитная карта проекта1УССРИ2УССРИ3УССРИПлан-график поставок1УСИСР2УСИСР3УСИСРБюджет доходов и расходов (БДР) проекта1УСCРИРСС2УСCРИРСС3УСРИРССБюджет движения денежных средств (БДДС) проекта1УСCРИРСС2УСCРИРСС3УСРИРССПлан-график контрактов1УРИСИ2УРИСИ3УРИСИПлан по вехам проекта1УCСРИ2CУРИ3CУРИРеализацияПлан работ на неделю по календарному плану1РИ2РИ3РИПлан работ на неделю по протоколам1РИ2РИ3РИПовестка совещания1РИ2РИ3РИПротокол совещания1СР2СР3СРЗапросы на изменения*1УУИРСР2УУРИСР3УУРИСРСводный отчет по протоколам1СРИИ2СРИИ3СРИИСтатус-отчет по проекту1РИ2РИ3РИФактическая справка по календарному плану1СРИ2СРИ3СРИРеестр документов проекта1Р2Р3РРеестр внесенных изменений по запросу1СР2СР3СРЗакрытиеРеестр совещаний и рабочих встреч1СР2СР3СРПриказ о закрытии проекта1УСРИ2УСРИ3УСРИИтоговый отчёт по проекту1УССРИ2УССРИ3СУРИАрхив управленческих документов по проекту1ССР2ССР3ССРПриказ о премировании команды проекта1УССР2УССР3УССРВ таблице использованы следующие буквенные обозначения:Р – разработчик, т.е. лицо, определяющее содержание документа, обеспечивающее наличие исходных данных;И – исполнитель; лицо, выполняющее оформление документа, подготовку и внесение данных, в процессе разработки выполняет указания разработчика;С – согласовывает, т.е. проверяет документ и в случае наличия замечаний передает их разработчику. Отсутствие, либо факт устранения замечаний должны быть зафиксированы подписью согласовывающего лица в соответствующем поле документа;У – утверждает, т.е. рассматривает документ в последнюю очередь и принимает решение о придаче ему статуса документа, регламентирующего процесс управления проектом.Приложение 2Приложение 3Перечень основных форм по проектуПриказ о запуске проекта Устав проектаКалендарный план работ по проектуСтруктура продукта проектаСтруктурная декомпозиция работ проектаМатрица ответственности в проектеПлан-график платежей по проектуЛимитная карта проектаПлан-график поставок проектаБюджет доходов и расходов по проектуПлан-график контрактов План по вехамПлан работ по календарному плану (на неделю)План работ по протоколам (на неделю)Запрос на изменение в проектеПовестка рабочего совещания по проектуПротокол рабочего совещания по проектуСводный отчет по протоколамСтатус-отчет по проекту Фактическая справка по календарному плануРеестр документов проектаРеестр совещаний и рабочих встречРеестр запросов на изменения в проектеПриказ о закрытии проектаИтоговый отчёт по проекту