Организационные структуры

Появление таких структур связана с ростом предприятий, усложнением технологических процессов, существенными изменениями внешней экономической среды.
Основной принцип построения дивизиональной структуры заключается в отделении стратегических целей от решения оперативных задач. В дивизиональной структуре этот принцип воплощен в делегирования значительного количества полномочий топ-менеджеров, которые возглавляют эти направления, оставляя за руководством предприятия основные стратегические функции: НИОКР, стратегическое планирование, инвестиционную политику, управление финансами.
Преимущества дивизиональной структуры:
- Обеспечивает управление многопрофильным предприятием с общим количеством работников до 100 тыс. и территориально удаленными подразделениями;
- Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения во внешней среде;
- При расширении самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли», активно работая над повышением эффективности и качества производства;
- Более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизиональной структуры:
- Разногласия интересов центра и дивизионов;
- «Управленцы» отделены от исполнителей большим количеством уровней управления;
- Основные связи - вертикальные - это приводит к долгому принятия решений;
- Дублирование функций в центре и в дивизионе;
- Сложность контроля из центра за нарушениями на местах.
Недостатки дивизиональной структуры исправляются за счет внедрения международных и национальных стандартов систем управления качеством, процессного подхода, бюджетирования и мотивации, внедрению автоматизированных систем управления.
Проектная организационная структура - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Во время ее организации формируется команда специалистов для реализации конкретного проекта. После завершения проекта команда исполнителей распускается. Такого рода организационная структура используется для реализации крупных проектов. Наиболее широко известный вариант проектной организации - матричная организация.
В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта, и непосредственным начальникам отделов. Руководитель проекта наделен «проектными полномочиями». Эти полномочия могут изменяться от полной линейной власти над всеми деталями проекта до почти штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.
Руководитель проекта в матричной организации отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к этому проекту. Руководители функциональных отделов делегируют руководителям проекта некоторые из своих обязанностей, принимают решении о месте и качестве выполнения работ и контролируют ход решения задач. Основным преимуществом матричной организационной является высокий потенциал адаптации к изменениям окружающей среды.
Преимущества матричной организационной структуры:
- Лучшая ориентация на проектные (программные) цели;
- Возможность принятия руководителем проекта быстрых креативных решений;
- Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
- Относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
- Назначается один руководитель - «хозяин» процесса, который отвечает за все вопросы, касающиеся проекта;
- Уменьшается время реакции на проблемы, так как создан горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричной организационной структуры:
- Борьба за власть между руководителями функциональных и проектных подразделений;
- Преимущества карьерного роста у сотрудников проектного направления перед функциональным;
- Возможность нарушения правил и стандартов в проектной группе;
- Высокие требования к квалификации всех членов проектных групп;
- Необходимость постоянного контроля руководителя организации по соотношению разделения ресурсов;
- Трудности, связанные с установлением четкой ответственности за работу по заданию проекта и работу по заданию подразделения.
Современное развитие организационных структур характеризуется широким делегированием полномочий структурным подразделениям низшего уровня и заменой административных методов управления экономическими методами. В основе многомерной организационной структуры лежит идея технологии Business Unit Management - BUM (Управление с помощью бизнес-единиц). Система Business Unit Management в основном основана на дивизиональные принципе управления с созданием эффективной финансовой структуры предприятия с максимальным использованием системы бюджетирования для повышения рентабельности деятельности структурных подразделений и предприятия в целом.
Финансовая структура разделяет организацию не по функциям, а по центрам финансового счета. Это позволяет контролировать источники возникновения доходов и расходов и максимально определить финансовое состояние организации.
Проведенный анализ организационных структур, их преимущества и недостатки, а также условий и факторов их образования создает необходимую базу для принятия решений по выбору той или иной формы. По результатам такого анализа предложена матрица соответствия, которая отражает возможные и наиболее рациональные соответствие формы организационной структуры для различных типов предприятий.
Специфика проблемы формирования организационной структуры предприятия заключается в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задания формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированным, однозначным, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе объединения научных методов анализа, оценки, проектирования организационных структур с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.



Заключение

Современный этап развития экономики ставит новые требования к построению организационных структур управления предприятиями. В условиях хозяйствования организационные структуры управления должны предусматривать функции, связанные с оценкой эффективности предприятия по сравнению с мировым уровнем: систематическое сравнение уровня развития предприятия с уровнем, достигнутым фирмами-конкурентами; сравнение технико-экономического уровня продукции данного предприятия с мировыми стандартами; системный анализ и оценка эффективности собственного производства, внедрение прогрессивных принципов управления в отдельных целях; средне- и краткосрочное планирование с акцентом на финансовом плане, который приобретает первостепенное значение по сравнению с другими формами планирования.
Перечисленные организационные структуры не обеспечивают полного соответствия между реализованной стратегией и структурой. Поэтому для эффективной поддержки реализации выбранной стратегии некоторые организации используют два и более типы организационных структур одновременно. Другие организации в дополнение к существующей структуре управления создают специальные координационные механизмы, необходимые для эффективного выполнения стратегии компании, в виде проектных групп, групп по выполнению межфункциональных задач, венчурных групп, независимых рабочих групп, групп по реализации процесса, а также отдельных менеджеров по связи с потребителями.

Список использованной литературы

Важицкий Ф. Управление в условиях стратегических неопределенностей: основные методы и средства / Ф. Важицкий // Региональная экономика. - 2011. - № 2. - С. 147 - 150.
Иванова Н. Н. Экономический анализ организационных и производственных структур: монография / Н. Н. Иванова, Н. Н. Мозгов, Б. И. Герасимов / Под науч. ред. Б. И. Герасимова, 2013. - 120 с.
Корнюхин С. В. Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития / С. В. Корнюхин - М.: Европейский центр по качеству, 2013. - 48 с.
Мескон М. Х. Основы менеджмента: пер. с англ. / М.Х.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.- М.: Дело, 2008. - 704 с.
Нипиалиди А. Принятие управленческих решений, аналитический и информационный аспект / А. Нипиалиди // Научные записки. - 2011. - № 7. - С. 176 - 178
Петренко С.А. Интеграционные системы управления как источник повышенные конкурентоспособности предприятия / С.А. Петренко // Академический обзор. - 2010. - № 1. - с. 92-100.
Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 453 с.
Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. – М.: Банки и биржи, ЮНиТи, 1998. – 576 








4