Совершенствование методов управления персоналом в организации ООО

Уд. вес, % Тыс. руб. Уд. вес, % Тыс. руб. Уд. вес, % 1. Здания 2916 30,81 2916 24,02 2916 21,46 2. Сооружения 360 3,80 840 6,92 840 6,18 3. Передаточные устройства - - - - - - 4. Машины и оборудования 2609 27,56 2930 24,13 3615 26,61 5. Транспортные средства 3144 33,22 5019 41,34 5749 42,31 6. Инструменты и приспособления 436 4,61 436 3,59 467 3,44 Итого 9465 100,00 12141 100,00 13587 100,00 Из приведенной таблицы видно, что основные средства предприятия представлены зданиями, сооружениями, машинами и оборудованием, транспортными средствами и инструментами и приспособлениями. Наибольший удельный вес в общей стоимости основных фондов занимают транспортные средства, что связано со спецификой вида деятельности предприятия, и их доля за анализируемый период увеличилась с 33,22% в 2012 году до 42,31% в 2014 году.
Доля машин и оборудования составляет 27,56% в 2012 году, а к 2014 году снизилась до 26,61%.
Расчет показателей эффективности использования ОПФ приведен в таблице 2.28.
Таблица 2.28 Динамика показателей эффективности использования ОПФ
Наименование показателей 2012 год 2013 год 2014 год Темп роста 2014г. к 2012г., % Валовая (или товарная) продукция, тыс. руб. 130659 252075 305863 234,09 Прибыль от реализации продукции (раб от, услуг), тыс. руб. 11870 28335 24835 209,22 Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб., в том числе активной части. 9465
6189 12141
8385 13587
9831 143,55
158,85 Численность работающих, чел. 46 48 50 108,70 Фондоотдача, руб./руб. 13,80 20,76 22,51 163,12 Фондоемкость, руб./руб. 0,07 0,05 0,04 57,14 Фондорентабельность, % 1,25 2,33 1,83 146,40 Фондовооруженность, тыс.руб./чел. 205,76 252,94 271,74 132,07 По приведенным расчетам в таблице 2.28 видно, что наблюдается тенденция роста объема валовой (товарной) продукции на 134,09%. Среднегодовая стоимость основных фондов и их активной части также имеют тенденцию к росту (на 43,55% и 58,85%). А прибыль от реализации продукции выросла на 109,22%. Численность работников за анализируемый период существенно не меняется, хотя наибольшего своего размера она достигла в 2014 году.
В результате перечисленных факторов происходит рост фондоотдачи с 13,80 руб./руб. в 2012 году до 22,51 руб./ руб. в 2014 году, а фондоемкость снижается с 0,07 руб./руб. в 2012 году до 0,04 руб./руб. в 2014 году. Фондорентабельность выросла с 1,25% в 2012 году до 1,83% в 2014 году. А фондовооруженность труда выросла с 205,76 тыс. руб. /чел. в 2012 году до 308,80 тыс. руб. / чел. в 2014 году.
Таким образом, можно сделать вывод, что на ООО «Эскорт» за анализируемый период существует тенденция улучшения использования основных фондов, что выражается в росте показателя фондоотдачи и фондорентабельности, а так же снижении фондоемкости.
Анализ баланса предприятия проведем в таблице 2.29.
Таблица 2.29 Динамика активов предприятия
Показатель Значения по годам Темп роста, % 2012 2013 2014 2014/ 2013 2014/
2013 Тыс. руб. Уд. Вес, % Тыс. руб. Уд. Вес, % Тыс. руб. Уд. Вес, % 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1. Внеоборотные активы 12662 14,39 16320 7,64 24472 16,26 149,95 193,27 В том числе - основные средства 9465 10,76 12141 5,68 13587 9,03 111,91 143,55 - незавершенное строительство 2430 2,76 3412 1,60 10118 6,72 296,54 416,38 - доходные вложения в материальные ценности 767 0,87 767 0,36 767 0,51 100,00 100,00 2. Оборотные активы 75339 85,61 197343 92,36 126023 83,74 63,86 167,27 В том числе - запасы 40812 46,38 109572 51,28 41123 27,33 37,53 100,76 - НДС по приобретенным ценностям 18 0,02 3135 1,47 3243 2,15 103,44 180,17 - краткосрочная дебиторская задолженность 32995 37,49 63887 29,90 71098 47,24 111,29 215,48 - Денежные средства 1514 1,72 20749 9,71 10559 7,02 50,89 697,42 Баланс 88001 100,00 213663 100,00 150495 100,00 70,44 171,02 Из данных таблицы видно, что за анализируемый период наблюдается рост активов предприятия на 71,02% за счет роста внеоборотных активов на 93,27% и роста оборотных активов на 67,27%.
Наибольший удельный вес в активах предприятия занимают оборотные активы, но их доля за анализируемый период снизилась с 85,61% в 2012 году до 83,74% в 2014 году. В результате выросла доля внеоборотных активов с 14,39% в 2012 году до 16,26% в 2014 году.
Таким образом, можно сделать вывод, что изменения, произошедшие в структуре активов предприятия, негативны, так как снижается мобильность предприятия, т.е. способность приспособиться к внешним условиям.
Анализ пассивов предприятия представлен в таблице 2.30.
Таблица 2.30 Динамика пассивов предприятия
Показатель Значения по годам Темп роста, % 2012 2013 2014 2014/ 2013 2014/
2013 Тыс. руб. Уд. Вес, % Тыс. руб. Уд. Вес, % Тыс. руб. Уд. Вес, % 1 2 3 4 5 6 7 8 9 3. Капитал и резервы 32305 36,71 48655 22,77 62806 41,75 129,08 194,42 В том числе - уставный капитал 21 0,02 21 0,01 21 0,01 100,00 100,00 - нераспределенная прибыль 32284 36,69 48634 22,76 62827 41,74 129,18 194,61 4. Долгосрочные обязательства 0 0,00 0 0,00 0 0,00 - - 5. Краткосрочные обязательства 55696 63,29 165008 77,23 87668 58,25 53,13 157,40 В том числе - кредиторская задолженность 55696 63,29 165008 77,23 87668 58,25 53,13 157,40 Баланс 88001 100,00 213663 100,00 150495 100,00 70,44 171,02 Из данных таблицы видно, что пассивы предприятия за анализируемый период увеличились на 71,02% за счет роста собственного капитала на 94,42% и роста краткосрочных пассивов на 57,40%.
Наибольший удельный вес в пассивах предприятия занимают краткосрочные обязательства, но доля их за анализируемый период снизилась с 63,29% в 2012 году до 58,25% в 2014 году, а доля собственного капитала выросла с 36,71% в 2012 году до 41,75% в 2014 году.
Таким образом, изменения, произошедшие в пассиве баланса являются положительными, т.к. произошел рост доли собственного капитала, что говорит о росте финансовой устойчивости предприятия.
Качество оборотного капитала организации характеризуют коэффициенты ликвидности, которые приведены в таблице 2.31.
Таблица 2.31 Коэффициенты ликвидности и платежеспособности ООО «Эскорт»
Показатели (нормативное значение) Значение Изменение 2014г. к 2012г. 2012 2013 2014 Коэффициент абсолютной ликвидности (> 0,2) 0,027 0,126 0,120 +0,093 Коэффициент промежуточной ликвидности (> 1) 0,620 0,513 0,931 +0,311 Коэффициент текущей ликвидности (> 2) 1,353 1,186 1,397 +0,044 Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности (>1,0) 0,397 0,551 0,751 +0,354 Из данных таблицы видно, что за анализируемый период наблюдается рост всех показателей ликвидности и платежеспособности, но все показатели ниже нормативных значений.
Таким образом, по наиболее общим критериям ликвидности организации можно назвать неликвидной. Хотя в 2014 году по сравнению с 2012 годом имеет место повышение практически всех его показателей ликвидности, что говорит об улучшении состояния организации в анализируемом периоде.

ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ И ПУТИ ИХ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ


3.1. Основные проблемы управления персоналом в ООО «Эскорт»


Определим причины, мешающие эффективной кадровой работе на предприятии.
Для этого оценим отдельные уровни развития направлений кадровой работы на предприятии.
Оценку проведем в таблице 3.1. Оценка проводилась по следующей шкале:
5 – выполняется полностью;
4 – существуют отдельные недостатки в выполнении, которые можно устранить в оперативной работе;
3 – удовлетворительное выполнение – удовлетворительное выполнение, то есть отдельные недостатки в выполнении требуют боле пристального внимания руководства;
2 – неудовлетворительное выполнение, требуется первоочередное совершенствование.
% выполнения = фактический уровень выполнения/ требуемый уровень выполнения * 100%
Отклонение = требуемый уровень выполнения – фактический уровень выполнения.
Таблица 3.1 Оценка выполнения отдельных трудовых функций существующей системой управления персоналом
Трудовая функция Фактический уровень выполнения Требуемый уровень выполнения Отклонение Организация работы отдела кадров 4 5 1 % выполнения 80 100 20 Развитие персонала       Оформление оперативного плана работы кадровой службы 5 5 0 Разработка форм отчетности по кадровым вопросам 5 5 0 Анализ и корректировка должностных инструкций сотрудников 5 5 0 Разработка положения о структурном подразделении 5 5 0 Разработка положения о системе управления кадрами 5 5 0 Разработка плана развития персонала 2 5 3 Разработка плана обучения и повышения квалификации работников 2 5 3 Разработка индивидуального плана развития сотрудников 2 5 3 Оформление договоров на повышение квалификации и обучение 2 5 3 Формирование кадрового резерва 2 5 3 Организация работы с кадровым резервом 2 5 3 Итого 37 55 18 % выполнения 67 100 33 Планирование кадров       Определение планируемой численности персонала 5 5 0 Определение потребности в персонале 5 5 0 Итого 10 10 0 % выполнения 100 100 0 Подбор кадров       Составление объявления о вакансиях 4 5 1 Итого 24 30 6 % выполнения 80 100 20 Отбор кадров       Анкетирование персонала 3 5 2 Отбор анкет 3 5 2 Организация собеседования 3 5 2 Организация выбора кандидата на должность 3 5 2 Итого 12 20 8 % выполнения 60 100 40 Адаптация персонала       Разработка программы адаптации 4 5 1 Введение в должность 4 5 1 Разработка положения о наставничестве 4 5 1 Консультации с наставниками 4 5 1 Итого 16 20 1 % выполнения 80 100 20 Оценка кадров       Разработка положения об аттестации 4 5 1 Проведение аттестации 4 5 1 Оформление результатов аттестации 4 5 1 Итого 12 15 1 % выполнения 80 100 20 Мотивация персонала     0 Разработка компенсационного пакета 4 5 1 Разработка корпоративной культуры 4 5 1 Оценка морально-психологического климата в трудовом коллективе 4 5 1 Изучение факторов мотивации 4 5 1 Итого 16 20 4 % выполнения 80 100 80 Движение кадров       Оформление документов по движению кадров 4 5 1 Оформление документов по приему на работу, переводе 4 5 1 Заполнение трудового договора 4 5 1 Ведение личных дел сотрудников 4 5 1 Составление отчета о текучести персонала 4 5 1 Получение полисов обязательного медицинского страхования 4 5 1 Ведение служебных переговоров с медицинскими учреждениями 4 5 1 Составление перечня сотрудников имеющих детей 4 5 1 Оказание материальной помощи сотрудникам 4 5 1 Обработка прочих документов по кадрам 4 5 1 Итого 40 50 10 % выполнения 80 100 20 На основе результатов выполнения отдельных функций проведем АВС анализ выполнения трудовых функций в таблице 3.2.
Таблица 3.2 АВС анализ выполнения трудовых функций
Направления кадровой работы % выполнения Категория Организация работы отдела кадров 20 В Развитие персонала 18 В Планирование кадров 0 А Подбор кадров 20 В Отбор кадров 20 С Адаптация персонала 60 С Оценка кадров 47 С Мотивация персонала 55 С Движение кадров 20 С А – требуется разработка направлений совершенствования (более 30%);
В – совершенствование в процессе работы (от 5% до 30%);
С – совершенствование не требуется (менее 5%).
Таким образом, система отбора персонала является наиболее слабой характеристикой в кадровой политике предприятия.
Основными слабыми характеристиками отбора персонала:
1) критерии отбора только по стажу и образованию;
2) слабый учет требований к должности при отборе персонала;
3) методология работа не предусматривает тестирования;
4) не учитываются психологические факторы при отборе персонала.


3.2. Предлагаемые мероприятия по совершенствованию методов управления персоналом в ООО «Эскорт»


На основании выявленных проблем в управлении персоналом на предприятии необходимо разработать проект совершенствования системы отбора персонала на основании разработки требований к должности и совершенствования самой процедуры отбора с учетом психологических факторов.
Перспективная цель разработки проекта повышения эффективности системы отбора персонала является заполнение вакансий работниками, отвечающими должностным требованиям, которые могли бы обеспечить эффективное выполнение своих обязанностей.
Самой главной проблемой является отсутствие четких критериев при отборе персонала, поэтому в первую очередь следует внедрять систему компетенций с оценкой перспективы эффективности работы кандидата.
Поэтому текущая цель для предприятия – это разработка модели компетенций для совершенствования системы отбора персонала.
Цель проекта – разработать систему отбора персонала на основании модели компетенции и внедрения тестирования при оценке кандидатов, также предлагается применять нестандартные методы оценки кандидатов на вакантные должности.
Внедрения данного проекта позволит повысить эффективность процедуры отбора кандидатов на вакантные должности за счет:
- четкого установления требований к должности, на основании разработки модели компетенции идеального кандидата на должность;
- применение тестирования для учета психологических факторов, при отборе кандидатов;
- применение нестандартных методов отбора кандидата для определения соответствия кандидата выполненной работе.
Нормативно-методической базой для разработки организационного проекта является устав предприятия, положение об оплате труда, должностные инструкции.
Для организации разработки проекта необходимо:
1) определить критерии отбора кандидатов на основании должностных инструкций и разработать модель компетенций для отобранного кандидата;
2) внедрить тестирование при отборе кандидатов;
3) применять нестандартные методы отбора кандидатов.
Трудности во внедрении данной системы заключаются в следующем:
- непонимание кандидатом данной системы может привести к том, что перспективный кандидат может отказаться от желания работать в данной организации;
- отсутствие учета специфики должности может привести к неверному выбору кандидата;
- неумение сотрудников отдела кадров ставить цели отбора персонала могут привести к неверному анализу анкет;
- отсутствие системного подхода при увязке основных требований к должности.
Для того чтобы избежать названных трудностей нужно подготовить четкое описание процедуры отбора кандидатов (цель, задачи, сроки внедрения, система промежуточной оценки, ответственность).
Затраты на разработку проекту включают:
1) затраты на диагностику должностных обязанностей персонала, выявление ключевых должностных компетенций;
2) затраты на обучение персонала;
3) затраты на консультационные услуги.
Источником финансирования для финансирования затрат по обучению и консультационных услуг является прибыль предприятия, а источником финансирования мероприятий по отбору персонала является заработная плата специалиста по кадрам.
Источники социально-экономической эффективности проекта заключаются в формировании благоприятного морально-психологического климата в коллективе за счет эффективного отбора персонала.
В настоящий момент на предприятии существует вакансия администратор ресторана, поэтому разработаем модель должностных компетенций для администратора.
Для разработки должностных компетенций администратора исследуем должностную инструкцию менеджера по продажам на предприятии.
В соответствии с должностной инструкцией администратор ресторана относится к категории специалистов. На должность администратора ресторана назначается лицо, имеющее среднее профессиональное образование по специальности «Менеджмент в общественном питании» или по специальности «Менеджмент», но с переподготовкой по специальности «Менеджмент в общественном питании», стаж работы в общественном питании не менее трех лет.
Профессиограмма личных и деловых качеств администратора ресторана приведена в таблице 3.3.
Таблица 3.3 Профессиограмма личных качеств администратора ресторана
Группа качеств Наименование качеств Значение Психологические качества

Способность заряжать своей энергией 90 Психологическая избирательность 90 Стрессоустойчивость 95 Умение владеть своими эмоциями 95 Оптимизм 90 Морально этические качества
Честность 100 Обязательность 100 Справедливость 100 Умение держать свое слово 100 Доброжелательное и уважительное отношение к людям 100 На основании данных таблицы 3.3 построим модель личных качеств администратора ресторана на Рис. 3.1.

Рис. 3.1. Модель личных качеств идеального кандидата на должность администратора ресторана
На основании данных Рис. 3.1 видно, что морально-этические качества должны проявляться на 100% у идеального кандидата на должность администратора ресторана. Из психологических качеств наиболее важными являются качества стрессоустойчивость и умение владеть своими эмоциями.
Профессиограмма деловых качеств идеального кандидата на должность администратор ресторана приведена в таблице 3.4.
Таблица 3.4 Профессиограмма деловых качеств идеального кандидата на должность администратора ресторана
Группа качеств Наименование качеств  Значение Способности Целеустремленность 90 Самостоятельное мышление 95 Способности высвобождать чел. энергию 95 Умения Умение разбираться в людях 95 Способность к эффективной обработке и передачи информации 95 Навыки руководства людьми 90 Навыки работы в программе 1 С «Общественное питание» 95 Навыки оформления договоров 95 Навыки работы в общественном питании 90 Знания Знание о порядке обслуживания посетителей 100 Знание порядка оформления договоров 100 Знание порядка ценообразования в общественном питании 100 Принципы планирования и оформления залов ресторана 100 Законы об общественном питании 95 Представления Представление о работе смежных отделов 70 Представление о передовом опыте в общественном питании в России и за рубежом 70 Представление о составлении внутренней отчетности ресторана 70 На основании данных таблицы 3.4 построим модель деловых качеств менеджера по продажам на Рис. 3.2.

Рис. 3.2. Модель деловых качеств идеального кандидата на должность администратора ресторана
На основании данных Рис. 3.2 видно, что наиболее жесткие требования выдвигаются к знаниям кандидата. Требования к умениям кандидата на должность также высокие. Наиболее низкие требования к представлениям кандидата на должность.
Таким образом, исходя из выявленных требований и компетенций, можно составить программу отбора кандидатов на должность администратора ресторана.
Предлагается следующая методика отбора кандидатов на должность администратора ресторана.
Первым этапом в отборе кандидатов является анкетирование. В анкетировании выделяются вопросы об образовании, стаже и опыте работы.
Кандидатов прошедших первый этап отбора направляют на психологическое тестирование для выявления их стрессоустойчивости, умения владеть своими эмоциями (тест на стрессоустойчивость и умение владеть своими эмоциями), а также предлагаются деловые ситуации на знание законодательства об общественном питании, порядка обслуживания посетителей ресторана, основ ценообразования в ресторане.
Кандидатов успешно прошедших тестирование направляют на собеседование с главным администратором, где в ходе беседы кандидат на должность должен доказать свои умения и целесообразность его принятия на работу. Для этого руководителям рекомендуется применять метод стрессового интервью, которое позволяет определить стрессоустойчивость кандидата. В ходе стрессового интервью кандидату создают стрессовые условия и на основании его реакции на стресс определяют стрессоустойчивость кандидата.
Не все кандидаты начинают свои вопросы с темы о зарплатах, хотя именно это их интересует в первую очередь. И это задача рекрутера – вывести соискателя из состояния деликатного отхода от главной темы.
План компенсаций для администраторов – тоже непростая тема. Поскольку в данной профессии необходимо контролировать не только объем продаж блюд, но и качество обслуживания посетителей.
Для совершенствования процедуры отбора рекомендуется проводить SWOT – анализ кандидатов на вакантную должность.
Для этого необходимо выявлять сильные и слабые стороны кандидаты, возможности кандидата, потенциальные черты характера кандидата, которые могут нести угрозы для компании, то есть негативные последствия для компании.
Приведем пример SWOT оценки кандидата на должность менеджера по продажам в таблице 3.5.
На основании данных таблицы 3.8 видно, что рассматриваемый кандидат обладает значительным потенциалом для компании, а его недостатки можно компенсировать организовав его дополнительное обучение.
Таблица 3.5 Пример SWOT оценки кандидата на должность администратора ресторана Ивановой И.И.
Сильные стороны
1. Опыт работы в общественном питании
2. Высшее профессиональное образование
3. Умение расположить к себе людей Слабые стороны
1. Слабое знание особенностей учета в ресторане
2. Низкий уровень общительности
3. Отсутствие дополнительной подготовки в сфере «Менеджмент в общественном питании» Возможности:
1. Возможность обеспечить прирост продаж компании
2. Опыт работы позволит выявлять потребности клиентов и предлагать им блюда из ассортимента
3. Умение расположить к себе людей позволит создать доверительную атмосферу в общении с клиентом Последствия:
1. В случае если нужно будет быстро составить отчет о работе, кандидат будет испытывать затруднения
2. Невозможность вовремя предоставить отчет о работе в зале ресторана может затруднить своевременность принятия управленческого решения со стороны главного администратора
3. Отсутствие дополнительной подготовки в сфере общественного питания может привести к невозможности выхода из нестандартной ситуации
Приведем пример другого кандидата на должность администратора ресторана в таблице 3.6.

Таблица 3.6 Пример SWOT оценки кандидата на должность администратора Петровой П.Ф.
Сильные стороны
1. Опыт работы в общественном питании 1 год
2. Высшее профессиональное образование
3. Знание всех особенностей работы в общественном питании Слабые стороны
1. Небольшой опыт работы
2. Отсутствие стрессоустойчивости
3. Отсутствие умения расположить к себе людей Возможности:
1. Возможность обеспечить прирост продаж блюд.
2. Образование позволит грамотно объяснить суть услуг и особенности блюд
3. Небольшой опыт позволит быстро подстроиться под имеющуюся ситуацию Последствия:
1. Неумение расположить к себе людей может привести к неудовлетворенности
2. Сотрудник может сорваться в нестандартной ситуации
3. Небольшой опыт работы не позволит выйти из сложных ситуаций На основании данных таблицы 3.6 можно сделать вывод, что, несмотря на то, что рассматриваемый сотрудник обладает достаточными знаниями в области общественного питания, уровень его умений недостаточен для занятия требуемой должности и ему следует отказать. В случае принятия данного сотрудника на работу за ним необходимо назначить опытного наставника.
Таким образом, применение процедуры SWOT – анализа позволит подобрать наиболее подходящего кандидата на должность администратора ресторана.


3.3. Оценка эффективности от реализации предложенных мероприятий


Для оценки экономической и социальной эффективности внедрения данных проектных предложений использована методика, разработанную Кибановым А.Я. Для этого рассчитаем чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), который определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Его величина вычисляется по формуле

Р – экономические результаты мероприятий за расчетный период, руб.;
К – затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.;
tн – начальный шаг (начальный год расчетного периода);
tк – конечный шаг (конечный год расчетного периода);
Рt – экономические результаты, достигаемые на t–м шаге, руб.;
Кt – затраты, осуществляемые на t шаге (в t году расчетного периода), руб.;
–коэффициент дисконтирования;
Получение экономической и социальной эффективности от внедрения проектных предложений ожидается за счет:
-повышения производительности труда сотрудников;
-улучшения использования персонала;
-повышения уровня профессионализма сотрудников;
-снижения текучести кадров;
-повышения уровня корпоративной культуры.
Затраты на разработку проекта по данным отдела кадров включают:
1) затраты на диагностику должностных инструкций и составление модели компетенций – 200 тыс. руб.;
2) затраты на обучение персонала – 360 тыс. руб. (6 чел. по 60 тыс. руб.);
3) затраты на консультационные услуги – 600 тыс. руб.(1 раз в месяц по 50 тыс. руб., то есть за год: 50 тыс. руб. * 12).
В целом расходы составят: 200+360+600 = 1160 тыс. руб.
Данные затраты являются капитальными.
Текущие затраты связаны с повышением фонда оплаты труда персонала на 500 тыс. руб.
Предполагаемый доход от проекта должен составить:
Прирост выручки от реализации = 305863 тыс. руб.*5%/100%= 15293 тыс. руб.
Прирост переменных затрат = 245366 *5%/100% = 12268 тыс. руб.
Общие затраты по проекту составят: 12268 + 500 + 1160 = 13968 тыс. руб.
Прирост прибыли от проекта = Выручка – Затраты = 15293 – 13968 = 1365 тыс. руб.
Эффективность затрат, % = Прирост прибыли/Затраты *100%.
Эффективность затрат = 1365/13968*100% = 9,8%.
Окупаемость проекта составит: 1165/1365 = 0,85 года.
Таким образом, позитивный эффект внедрения системы отбора персонала обусловлен повышением общей эффективности деятельности ресторана, поскольку при действенности системы каждый сотрудник фирмы работает в соответствии с собственными способностями и использует по максимуму свои возможности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе исследования установлено следующее.
1. За анализируемый период наблюдается рост объема реализации услуг ресторана с 130659 тыс. руб. в 2012 году до 305863 тыс. руб. в 2014 году. В результате произошел рост среднегодовой выработки на одного работающего с 2840 тыс. руб./чел. в 2012 году до 6117 тыс. руб./чел. в 2014 году или на 115,39%. Наблюдается тенденция роста общего фонда заработной платы всех работающих за счет роста среднегодовой заработной платы одного работающего. За анализируемый период наблюдается рост всех показателей ликвидности и платежеспособности, но все показатели ниже нормативных значений.
1. Основным достоинством существующей организационной структуры ресторана является функциональное распределение должностных обязанностей между сотрудниками предприятия. Основным недостатком существующей организационной структуры является нечеткое выделение функций управления в рамках данной организационной структуры.
3. За анализируемый период ресторан не был обеспечено персоналом по категории специалисты. Это говорит о том, что отдел кадров не справляется с работой по своевременному заполнению вакансий. В ресторане наблюдается снижение текучести кадров, что обуславливает рост уровня их постоянства и сокращение потерь предприятия, связанных со сменяемостью кадров.
4. На предприятии используются три источника подбора кадров, все они являются внешними, в наибольшей степени используется подбор через знакомых. Сотрудники отдела кадров технологию отбора персонала осуществляют следующим образом: 1) обратившийся кандидат на вакансию заполняет анкету; 2) специалистом отдела кадров из анкет выбирает 2-3 подходящих кандидатов, по критериям стажа, опыта работы и образования; 3) заказчик – руководитель структурного подразделения, где, требуется персонал, из 2-3 кандидатов отбирает наиболее подходящего по его мнению. Предпочтение обычно отдается кандидату, имеющему больший опыт работы.
6. Основными слабыми характеристиками отбора персонала являются: 1) критерии отбора только по стажу и образованию; 2) слабый учет требований к должности при отборе персонала; 3) методология работа не предусматривает тестирования; 4) не учитываются психологические факторы при отборе персонала.
Для совершенствования системы отбора персонала в данной работе предлагается провести анализ должностных компетенций персонала, выявить ключевые компетенции персонала и на их основе построить идеальную модель кандидата на вакантную должность. Сопоставление реальных характеристик с эталонными характеристиками позволяет выявить сильные и слабые стороны специалиста, его возможности и последствия приема на работу.
Для выяснения основных характеристик компетенции в данной работе предлагается проведение анкетирование, психологическое тестирование, проведение стрессового интервью с руководителем структурного подразделения.
Предполагаемый доход от проекта должен составить 15293 тыс. руб. Общие затраты по проекту составят 13968 тыс. руб. Прирост прибыли от проекта составят 1365 тыс. руб. Эффективность затрат в проект составляет 9,8%. Окупаемость проекта составит 0,85 года.
Таким образом, рассмотренный проект повышения эффективности отбора персонала выгодный и рекомендуется к внедрению на рассматриваемом предприятии.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Абакумова Н.Н.,. Подовалова Р.Я. Политика доходов и заработной платы. – Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА–М, 2013. – 224с.
Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В. Экономика предприятия. М.: ЮНИТИ, 2014.- 345с.
Александрова З.О. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации – М.: МЦФЭР, 2013. -207с.
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М. 2013.- 468с.
Борисов Е.Ф.Волков Ф.М. Основы экономической теории. – М.:Высшая школа, 2014.- 407с.
Буглай В.Б. Сборник бизнес-планов. – М.: 2012.- 230с.
Бурлаков В.Б. Мотивационный климат организации // Управление персоналом. 2013.- №4, с.28-35
Гнездовский А.П. Проблемы организации оплаты труда в современных условиях. М., 2014.- 190с.
Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 208 с.
Грязнов А.Я. Основы организации и оплаты труда. М.: Экономика, 2013.- 320с.
Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки).//Экономист. 2013. - №3, с.34-37
Егоршин А.П. Управление персоналом.- Н.Новгород, 2013.-624с.
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента – Мн, 2013. – 336 с.
Киреев А.П. Международная экономика. – М.: Наука, 2013.-415с.
Ливенцев Н.И. Экономические отношения. – М.: Финансы, 2014.-345с.
Лебедева И.А. Заработная плата.-М.: ИИД «Филин», 2013. - 371с.
Мазманова В.Г. Управление оплатой труда.- Финансы и статистика, 2012.-368с.
МакДональд М. Стратегическое планирование труда и заработной платы. - СПб.: Питер, 2014.-260с.
Михайлушкин А.И. Экономика. – М.: Высшая школа., 2013.-305с.
Нагимова З.А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса.- СПб.: Питер, 2014.- 144с.
Организация и нормирование труда: Учеб.пособие для вузов / Под ред. В.В.Адамчука / ВЗФЭИ.- М, 2014.- 301с.
Организация и оплата труда: Учеб. пособие для вузов/ Н.И. Костюков, М.Б. Щепакин, В.А. Малеванчук и др. - Ростов н/Д.:Северо-Кавказ. науч. центр высш.шк.,2014. - 174с.
Политика доходов и заработной платы: Учебник/ Под ред. П.В. Савченко и Ю. П. Кокина. – М.:Юристъ, 2013.- 420с.
Пугачев В.П. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2012. – 279 с.
Раицкий К.А. Экономика предприятия. – М.: Маркетинг, 2013. – 693 с.
Райхлин Э. Основы экономической теории. – М.: Наука,2014.-540с.
Розанова В.А. Психология управления / Учебное пособие. – М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2013. – 352 с.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия - Минск ООО Новое знание, 2012.-347с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 2014.- 279с.
Цветаев В.М. Управление персоналом.- СПб.: Питер, 2013.- 192с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие.– М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2014. – 352 с.
Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник/ Под ред. Соломатина А. Н. – Инфра-М, 2013.-230с.
Экономика предприятия/ Под ред. В.Я.Горфинкеля, В.А. Швандара. – М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2014. – 742 с.
Экономика предприятия / Под ред. Н.А.Сафронова. М.,2013.- 345с.
Экономика труда: Учебник/ Под ред. проф. П. Э. Шлендера и проф. Ю. П. Кокина. – М.: Юристъ, 2013. -439с.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Таблица 2.8
Движение кадров, человек
Показатели Численность персонала, чел. Изменение, человек 2012 год 2013 год 2014 год 2013/
2012 2014/
2013 2014./
2012 Списочная численность на начало года 47 46 48 -1 2 1 в том числе             Руководители 4 4 4 0 0 0 Специалисты 29 29 30 0 1 1 Служащие 13 12 13 -1 1 0 МОП 1 1 1 0 0 0 Принято 2 4 2 2 -2 0 в том числе             Руководители 0 0 0 0 0 0 Специалисты 1 3 2 2 -1 1 Служащие 1 1 0 0 -1 -1 МОП 0 0 0 0 0 0 Уволено 3 2 0 -1 -2 -3 в том числе             Руководители 0 0 0 0 0 0 Специалисты 1 2 0 1 -2 -1 Служащие 2 0 0 -2 0 -2 МОП 0 0 0 0 0 0 в том числе по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины             Всего 3 2 0 -1 -2 -3 Руководители 0 0 0 0 0 0 Специалисты 1 2 0 1 -2 -1 Служащие 2 0 0 -2 0 -2 МОП 0 0 0 0 0 0 Списочная численность на конец года 46 48 50 2 2 4 в том числе Руководители 4 4 4 0 0 0 Специалисты 29 30 32 1 2 3 Служащие 12 13 13 1 0 1 МОП 1 1 1 0 0 0
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие.– М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010. – с.103.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2009. С. 68.
Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ЮНИТИ, 2009. С. 104.
Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. – СПб: «Питер», 2008. С. 104.
Кожурин Ф.Д. Процесс управления. М., 2006 – с.243.
Цыпкина Ю.А. «Управление персоналом» для вузов 2014









6



Управляющая подсистема
(субъект управления)
Менеджеры, руководители


Управляемая подсистема
(объект управления)
Персонал организации

Пути совершенствования кадровой политики


Совершенствование подхода к управлению персоналом

Совершенствование элементов кадровой политики

Подход, основанный на управлении персоналом

Подход, основанный на управление человеческими ресурсами

Совершенствование планирования, отбора и подбора кадров, мотивации и адаптации персонала, оценки и системы развития персонала

Директор ресторана

Гл. Администратор

Шеф - повар

Мойщики посуды

Офи-цианты

Администраторы

Повара

Главный бухгал-тер

Начальник отдела кадров

Специалист по кадрам

Бармены