Проблема оценки и стимулирования управленческого труда

Для сотрудников, в том числе и для руководителей, это премирование по результатам квартала, полугодия или года. Вне зависимости от метода краткосрочной мотивации подобные бонусы стимулируют руководителей к решению краткосрочных задач иногда в ущерб перспективному развитию компании. Так, например, увеличение прибыли компании в текущем году, по результатам которого топ-менеджер получит хороший бонус за счет уменьшения фонда развития может отрицательно сказаться на рыночной стоимости компании. Поэтому для руководителей кроме гарантированной части заработной платы и краткосрочного премирования целесообразно применять долгосрочное стимулирование, которое рассчитывается с учетом того обстоятельства, что решения руководителя, принятые сегодня, могут отразиться на результатах деятельности компании через 3—4 года.Руководители заинтересованы в получении дополнительного дохода, а, следовательно, готовы идти на неоправданный риск. В случае удачи банк получит сверхприбыль, а руководитель — солидную премию. Если же компания понесет убытки от рискованной сделки, то руководитель потеряет лишь малую часть своего дохода либо вообще ничего не потеряет, собственники же могут потерять бизнес как в ближайшей, так и отдаленной перспективе. Раздел 3. Разработка мероприятий по совершенствованию оценки и стимулирования управленческого труда на предприятии ОАО «Сбербанк России»3.1. Проблемы оценки и стимулирования управленческого персонала на предприятии и пути их решенияКак показывает история исследования предприятий в России основной проблемой в механизме стимулирования работников является эффект гибких систем заработной платы. К сожалению, в настоящее время, система формирования оплаты труда не является гибкой, и не способна реагировать на изменения качества труда каждого работника. Так же не способна объективно оценивать индивидуальные трудовые показатели.Решение возникших проблем, возможно обращаясь к зарубежному опыту, который основан на использовании дополнительных форм вознаграждений, являющихся переменной частью заработной платы и основой гибких форм оплаты труда.Использование укоренившихся устаревших форм оплаты труда, которые не учитывают личный вклад работника, явились причиной необъективной оценки результатов деятельности работников. Вопрос о справедливой оценке труда может быть решен путем описания должностных обязанностей работника и его рабочего места для определения постоянной части заработной платы.Так же благодаря использованию гибкой системы оплаты труда с применением описания рабочего места и должностных обязанностей и участие в прибыли, премиях может быть преодолено негативное отношение персонала предприятия к выработанной системе оплаты труда.Таким образом, еще одной важнейшей проблемой организации заработной платы является соотношение ее различных элементов: тарифа, надбавок, премий. Рассмотрим данную проблему более подробно, используя статистические данные.В настоящее время, доля тарифа в заработной плате крайне низка. По некоторым данным, тариф в средней заработной плате, составляет всего 10%. Большинство специалистов, предлагают увеличить этот показатель до 90% - уровня, принятого в развитых странах. Тем не менее, результаты исследования более 1000 крупнейших корпораций выявили тенденцию повышения доли переменной заработной платы в общем доходе сотрудников. Определенно, что удельный вес тарифа в заработках работников в развитых странах, выше, чем в России, что свидетельствует о степени стабильности экономики.Проблемы с мотивацией и отношением к труду в западных странах отсутствует, так как качество – это привычка. В России данный показатель прямопропорционален. Встает вопрос, каким образом, в условиях отрыва заработной платы от индивидуальных, коллективных результатов труда обеспечить качество работы? Возврат к гарантированным ставкам и окладам противоречат рыночным отношениям, так как не стимулируют работников к качественному труду. Так же, подобная организация оплаты не соответствует принципу распределения по труду в его классическом варианте, так как предполагает равное вознаграждение за неравный трудовой вклад.На сегодняшний день, повышается зависимость оплаты индивидуального труда от результатов работы предприятия, в связи с чем тариф теряет свое значение. По приведенным результатам исследований Института экономики РАН, чем выше показатели работы предприятия, тем ниже доля тарифной оплаты труда работников.Огромное количество менеджеров по персоналу одной из основных проблем считают неудовлетворительные критерии оценки труда.Относительно сферы услуг, труд рядовых исполнителей оплачивается в основном по сдельной системе, заработная плата работника устанавливается в процентах к выручке. В зависимости от вида товара процент может быть разным. Например, в Самаре у продавцов продовольственных товаров с лотка он составляет 3-4%, у продавцов книг - 7-8%, у страховых агентов -до 10% суммы страховых платежей, а у риэлтеров - 60-80% величины прибыли.В период кризисов роль сдельной оплаты усиливается. Таким образом, в конце 1997 г. большинство менеджеров по продажам "посадили на процент". Вариант, когда оплату труда исполнителя нельзя связать с конечным результатом, применяется повременная оплата. В этом случае, как правило, по официальным документам проходит маленький оклад, дополняемый "черным налом" или иными выплатами (страховыми премиями, процентами по депозитам и т.п.).Ели провести градацию частных фирм и госсектора, можно говорить, что заработная плата труда в частных фирмах, выше, нежели в госсекторе. Так же, если учитывать ненормированный рабочий день, реальная почасовая оплата труда в фирмах не столь высока. Кроме выше сказанного, в частных фирмах характерен произвол в оценке и оплате труда работников, отсутствие системы регулирования социально-трудовых отношений. Наиболее уязвимы права работников в том случае, когда хозяином является предприниматель без образования юридического лица, в этом случае отношения вообще не оформляются. Целесообразным будет разработка и принятие государственных стандартов, касающихся оплаты труда в частном секторе, который, с одной стороны, предоставил бы работодателям широкую свободу выбора систем оценки и оплаты труда персонала, с другой - обеспечил охрану трудовых прав работающих.В разработке системы оплаты труда применяются различные элементы систем стимулирования - с применением показателей премирования, коэффициентов трудового участия, автоматизированной системы контроля исполнительности. Показатели премирования разделяются по видам персонала, помимо этого сохраняется премирование по результатам годовой работы и выслугу лет.Из всего выше сказанного, видно, что существует необходимость разработки систем по повышению эффективности оплаты и стимулирования труда.В данном случае возможно использования метода зарплатоемкости продукции, который был известен еще в 80-х годах.Данный подход применим в структурных подразделениях, работающих на коллективном подряде. Подобная система была построена на принципе зависимости заработной платы работника, как от личного вклада, так и от результатов работы коллектива. Формировался фонд оплаты труда на основании конечного результата.В коллективе труд работников оплачивается из единого фонда, который состоит из фонда основной заработной платы, начисленной по нормативу оплаты труда, и общеколлективного премиального фонда, который сформировался на основе конечных показателей. Так же в этом случае, применяется коэффициентов трудового участия (КТУ), который определяется индивидуальным вкладом работника. Способы распределения коллективного фонда оплаты труда, могут применятся как в промышленных, так и в других областях. Задача формирования и распределения общеколлективного ФОТ не стоит тогда, когда может быть определена индивидуальная прибыль. Она возникает в более крупных масштабах.В простой повременной системе оплаты труда, которая не стимулирует качество работы, есть потребность в "привязке" индивидуальной зарплаты к коллективной выручке. В этом случае можно использовать способ установления базовых значений доли каждого работника в общем фонде оплаты труда (базовых КТУ) и их корректировки в конце месяца. Для установления базовых КТУ необходимо принять к рассмотрению установившиеся значения средней заработной платы по определенным профессиям.В настоящее время, определяющим моментом оплаты труда является мнение руководителя. Субъективное мнение складывается на основе неосведомленности руководителя о рыночной цене рабочей силы. Исследование данных о установленных в соответствующих регионах размерах заработной платы по отдельным профессиям позволит в определенной степени отказаться от субъективизма.Основной базой для работодателя могла бы стать городская служба занятости, так же статистика кадровых агентств, публикации в СМИ, что стало бы основой для установления заработной платы.Одной из важнейших проблем, является проблема аттестации работников. Это связано с тем, что отсутствуют методические основы проведения аттестации, так же отсутствие критериев, по которым можно оценить деятельность.Оценка персонала может проводиться при наличии высокоэффективных систем мотивации. Необходимость аттестации очень важна, так как позволяет оценить ценность работника. К сожалению, на практике, аттестация остается формальной процедурой, что не дает правильно оценить меры мотивационного воздействия и разработать наиболее эффективную систему оплаты труда.Аттестация в свою очередь решает проблему расстановки кадров, формирование резерва на выдвижение, определение потребности в повышении квалификации, совершенствование форм и методов работы самих руководителей, а также формирование новых моделей управления.Таким образом, главной целью аттестации является разработку системы мер по эффективному использованию труда.Таким образом, проблемы стимулирования труда управленческого персонала являются множественными.Одной из важнейших функций менеджмента на современном предприятии является активизация деятельности управленческого звена.Проектирование разных форм и методов стимулирования предоставит возможность формирования действенной мотивации управленческих кадров к эффективной деятельности, что способствует успешному развитию предприятия.Путь решения проблем правильного управления предприятием, в особенности разработки системы стимулирования и оплаты труда управленческого персонала выводит предприятие на новый высокоэффективный уровень развития.3.2. Направления совершенствования оценки и стимулирования управленческого труда на предприятииРуководители будут заинтересованы в успешном развитии компании тогда, когда они будут участвовать в собственности компании и нести солидарную ответственность с собственником по ее убыткам. Долгосрочное стимулирование направлено, прежде всего, на удержание ценного руководителя в компании за счет того, что по результатам 5—10 лет работы в компании такой сотрудник сможет получить существенную материальную выгоду. Кроме этого немаловажным является и то, что эти методы ограничивают излишний риск, который может принять на себя руководитель.Опросы руководителей банка свидетельствуют, что в ближайшее время они намерены внедрять планы долгосрочного вознаграждения топменеджеров. При подготовке программы долгосрочного вознаграждения, вероятно, придется столкнуться с проблемой выбора базового целевого показателя (аналога рыночной стоимости для закрытой компании), а также с недоверием топ-менеджеров к долгосрочным программам».Долгосрочное стимулирование осуществляется через программы участия в собственности компании; это могут быть долгосрочные крупные премии, другие методы долгосрочного стимулирования (долгосрочные бонусы, пенсионные программы и др.), а также опционы.В мире все больший интерес вызывают программы долгосрочной мотивации в денежной форме (стратегические бонусы, индексные опционные программы), привязанные к достижению запланированных экономических и финансовых показателей. «В них величина выплат или количество реализуемых опционов ставится в зависимость от доходности на акцию и других показателей доходности вложенного капитала относительно определенной референтной группы компаний. Тем самым выплаты привязываются не к абсолютным бухгалтерским показателям и ситуации на фондовом рынке, а к финансовым оценкам, учитывающим как риски, так и альтернативные возможности владельцев капитала.В ОАО «Сбербанк России» используются долгосрочные программы мотивации, привязанные к росту капитализации. Участники таких программ (около 100 руководителей) получают выплаты в денежной форме. «По сути это эквивалент опционного плана в публичной компании. И правила в случае ухода менеджера из компании аналогичны: те деньги, которые не «созрели», автоматически теряются.Помимо долгосрочных бонусов банк начинает использовать такие методы мотивации, как предоставление руководителям пенсионных программ. Тема корпоративных пенсионных планов для россиян стала актуальной в 2003 году.К примеру, на персональный пенсионный счет сотрудника банк перечисляет сумму, равную 5% от его оклада. Кроме того, сотрудник может самостоятельно делать взносы в пенсионный фонд от заработной платы. В случае увольнения из компании сотрудник получает право на накопленные средства и может либо разорвать свои отношения с пенсионным фондом, либо делать взносы самостоятельно. В настоящее время в России доходность негосударственных пенсионных фондах составляет от 10,0% до 47,4%, а государственного пенсионного фонда — по расширенному портфелю и портфелю ГЦБ 9,5% и 5,7% соответственно.В рамках совершенствования всей системы вознаграждения наряду с краткосрочным премированием развиваются как ее среднесрочные составляющие, рассчитанные на стимулирующий эффект сроком от трех до пяти лет, так и долгосрочные элементы, ориентированные на период от пяти до десяти лет. Внимание к ним зависит от стратегии банка, выдвигающей на первый план ближайшие или более отдаленные цели. Потребность в долгосрочных формах стимулирования обосновывается также задачами устранения конфликтов и согласования интересов менеджмента и других соучастников предприятия, прежде всего инвесторов.Банк внедряет различные формы вознаграждения, направленные на создание долгосрочных ОАО «Сбербанк России» использует системы долгосрочного стимулирования в форме премирования акциями или опционов на акции (stocks options) для руководящих работников, а многие из них, кроме того, включают в эти системы и других сотрудников. Для международных банков долгосрочные формы стимулирования часто являются доминирующим компонентом вознаграждения, направленным на формирование корпоративной культуры, способствующей успеху предприятия. Среднесрочные и долгосрочные компоненты, повышающие общий уровень вознаграждения, также положительно влияют на процесс привлечения талантливых работников. Таким образом, банк конкурирует с местными предприятиями за талантливых топ-менеджеров и сотрудников.В качестве методов долгосрочного стимулирования могут использоваться следующее:опционы на акции, предоставляющие право на приобретение по льготным ценам акций банка по истечении определенного периода и при достижении определенных показателей деятельности;участие в приросте рыночной стоимости акций (stock appreciation rights – SARs), т.е. право на денежное вознаграждение в сумме всего или части увеличения стоимости опционного контракта; в отличие от опционов на акции сотрудник может участвовать только в возрастании стоимости акций, не имея права на их приобретение, поэтому выплаты производятся наличными;схемы, основанные на акциях с ограничением (restricted stock), т.е. передача в качестве вознаграждения определенного количества акций с временным ограничением права продажи (эмбарго) или с другими условиями;схемы, базирующиеся на условных («призрачных») акциях (phantom stocks), которые реально не существуют, но используются для расчета премирования в зависимости от доходов или прибыли всего банка или соответствующих его подразделений. Выплата может осуществляться как наличными, так и акциями.схемы, основанные на «акциях результативности» (performance share plan), т.е. передача акций в качестве вознаграждения за достижение определенных результатов деятельности подразделения или предприятия в целом.Если опционы на акции уже получили определенное распространение в немецких банках, то другие формы либо относительно редки, либо вовсе отсутствуют. В Германии большинству высшего руководства банков предоставляются классические опционы на акции или право участия в росте рыночной стоимости акций. Часть менеджеров включаются в планы предоставления условных акций. При этом в соответствии с немецким законом об акционерных обществах все банки должны добиться успешных результатов по одному или нескольким показателям. Большинство иностранных банков, действующих в Германии, имеют программы опционов на акции. Кроме того, они используют также и другие формы долгосрочного стимулирования.В отличие от США, где в планы долгосрочного стимулирования часто включаются все сотрудники, немецкие банки делают это выборочно. В большинстве случаев эти планы охватывают только членов правления и менеджеров одного-двух нижестоящих уровней структуры управления. Это обосновывается незначительным непосредственным влиянием на курс акций и другие основные показатели деятельности банка со стороны сотрудников других уровней подотчетности. В то же время большинство банков, акции которых зарегистрированы на бирже, предлагают  значительно более широкие программы участия персонала в управлении.При разработке планов стимулирования зарегистрированные на бирже банки, в том числе немецкие, применяют, как правило, в качестве долгосрочных показателей успеха и тем самым основы для определения соответствующих компонентов вознаграждения расчетные показатели курса акций или суммарного годового дохода акционеров на вложенный капитал (total shareholder return).Поскольку всякое стимулирование с помощью акций связано с показателями баланса, снижение доверия международных рынков капитала к практике составления балансовых отчетов банков отразилось и на доверии к обоснованности базирующегося на акциях вознаграждения. Критики указывают на сомнительность характера затрат на опционы и применяемых методов расчета. По итогам имевшей место дискуссии Совет по международным стандартам финансовой отчетности (International Accounting Standard Board – IASB) принял стандарт для учета вознаграждения, основанного на акциях, который действует с января 2005 г. В соответствии с новым стандартом опцион на акции должен учитываться в балансе в день предоставления. Кроме того, согласно принятому в ЕС решению с 2005 г. все зарегистрированные на бирже компании стран – членов ЕС должны вести финансовую отчетность в соответствии с требованиями IASB. Тем банкам, которые в настоящее время составляют балансы согласно Общепринятым принципам бухгалтерского учета (GAAP), предоставлен переходный период до 2007 г.Для банков, применяющих долгосрочные формы стимулирования на основе акций, изменение стандартов отчетности означает снижение показателей деятельности, отражаемых в отчетах. В результате в будущем неизбежно предъявление более высоких требований со стороны инвесторов и рейтинговых агентств к формированию, оценке, кругу участников и объему основанных на акциях программ вознаграждения и раскрытию соответствующей информации. Возможно также ограничение круга участников, включаемых в планы стимулирования, и ориентация планов в основном на более узкий круг топ-менеджеров.Несмотря на новое регулирование финансовой отчетности и связанные с ним трудности, а также на отрицательный опыт с опционами на акции в 2001 и 2002 гг., долгосрочное стимулирование будут играть важную роль в вознаграждении топ-менеджеров. Вместе с тем очевидно, что его инструменты будут меняться. Эти процессы затронут не только банки, акции которых котируются на бирже, но и большое число сберегательных и других финансовых учреждений Германии.В будущем повысятся требования к определению стоимости опциона. Кроме того, эта стоимость должна будет подвергаться аудиторской проверке. При этом будут учитываться такие параметры, как первоначальный курс акций и ожидаемые его изменения, стоимость и срок реализации опциона, ожидаемые дивиденды и ожидаемая процентная ставка. Эти параметры различным образом влияют на стоимость опциона. Так, чем выше курс акций, тем выше абсолютная стоимость опциона. Более длительный срок действия повышает вероятность того, что курс акций может возрасти. Опцион как беспроцентный заем для покупки акций, несущий выгоду при повышении курса, тем более ценен, чем выше свободная от риска процентная ставка. Поскольку при предоставлении опциона не выплачиваются дивиденды, банк, который полностью реинвестирует свою прибыль в предприятие, повышает курс акций и поэтому более привлекателен для владельцев опциона.Повышению привлекательности акционерных форм вознаграждения способствует оживление международных рынков капитала. Вместе с тем в будущем возможно расширение применения различных форм, альтернативных классическому опциону на приобретение акций, усиливающих связь вознаграждения с результатами деятельности и позволяющих оптимизировать затраты на соответствующие инструменты и получаемые выгоды. Для оценки стоимости различных инструментов, в том числе с точки зрения налогообложения, возможно применение комплексных методов анализа.3.3. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятийСовершенствуя методы экономического стимулирования руководителей необходимо установить, как соотносятся между собой оплата труда и уровень доходов предприятия, а также насколько эффективен труд самих управленцев. В настоящее время в банке действует тарифная система оплаты труда. Тарифные разряды руководители получают по итогам их аттестации и переквалификации. Стимулирующие и компенсационные выплаты работники получают в рамках утвержденного фонда оплаты труда согласно Трудовому Кодексу Российской Федерации. Однако, у данной системы оплаты труда есть свои недостатки. Она не учитывает размер зарплаты в зависимости от того, какой объем работы выполнил руководитель, она способствует только предотвращению нарушений трудовой дисциплины. Таким образом, не создается предпосылок мотивации для того, чтобы кадры предприятия увеличивали трудовую деятельность. Вследствие этого, в организации необходимо использовать не только повременную, но и сдельную оплату труда. Только при комбинации этих форм можно получить наибольший эффект от использования трудовых ресурсов. На предприятии должна быть введена система премирования за конкретные заранее установленные показатели, вследствие чего усилится личная и коллективная заинтересованность в том, чтобы выполнять и перевыполнять план работы. Решая вопросы премирования можно применить косвенный метод, благодаря чему будет более быстро повышаться рабочий труд. Данный метод заключается в том, что для работников устанавливается нормированное задание и, учитывая его выполнение, производится оплата. В оплату входит две части. Первая – оплата по тарифу за фактически отработанное время, а вторая является дополнительной к первой, за выполнение нормативного задания. Для того, чтобы определить размер дополнительной оплаты, предлагаем использование следующей шкалы премирования, которая указана в таблице 3.1.Таблица 3.1 - Предполагаемая шкала премирования работников магазинаУровень выполнения нормативного задания,%Дополнительная оплата к повременной части заработкаАБСвыше 80 до851,0% за каждый процент выполнения сверх 80>> 85 до 901,5% за каждый процент выполнения сверх 85>> 90 до 952,0% за каждый процент выполнения сверх 90>> 95 до 100 и выше2,5% за каждый процент выполнения сверх 95Основываясь на данной шкале, произведем расчет премий для работников банка.Согласно штатному расписанию, в банке числится 539 человек. План оборота на 2014 год 1245,0 тыс. руб. Годовой фонд рабочего времени 32640 чел.*ч.Определим объем нормативного задания 1245,0 : 32640 = 0,04 тыс.руб./ч.В январе оборот 157,35 тыс.руб., а отработанное время равно 170 чел.час., отсюда фактический размер оборота в час будет равен 157,35:170 = 0,9 тыс.руб./чел.Уровень выполнения нормативного задания 0,9*0,04*100 = 3,6%Значит, руководитель получит в январе премию сверх своего оклада за отработанное время в размере 3,6%.Если не будут выполнены основные показатели премирования и нормативное задание, то премия начислена не будет. ЗаключениеТаким образом, на основании проанализированного материала мы пришли к следующим выводам. Квалифицированное и качественное руководство имеет огромное значение для эффективности работы предприятия. Поэтому управленческий труд, или менеджмент, приобретает все большое значение в современном обществе.Управленческий труд – это регулярная работа сотрудников административного блока, которая включает разработку организационной структуры, координацию, мотивирование и наблюдение за работой персонала. Управленческий труд отличается некоторыми особенностями. Если производительная деятельность приводит к определенным материальным результатам, то управление заключается в работе с людьми, в координации их трудовой деятельности.Управленческий труд также участвует в создании материального результата, но косвенным образом – через работу сотрудников других отделов, которыми руководит административный блок. Непосредственный результат заключается в производстве решений, которые влияют на общую производительность и эффективность. Разработка и регулирование процессов и процедур, необходимых для улучшения деятельности предприятия, составляет важную часть управленческого труда.Проанализировав методы оценки и стимулирования управленческого труда в ОАО «Сбербанк России» можно сказать, что в компании разработаны и приняты Ценности бренда, описывающие ключевые установки, которыми должны руководствоваться сотрудники. В дальнейшем в соответствии с Ценностями бренда была создана Модель корпоративных компетенций ОАО «Сбербанк России».Чтобы сфокусировать программы обучения руководителей на решении наиболее актуальных задач, из десяти компетенций, входящих в состав Модели, в ОАО «Сбербанк России» были выбраны шесть самых значимых по критериям важности и проблемности (для их выбора проведено около 50 интервью с ключевыми руководителями). На оценке и развитии именно этих компетенций сконцентрированы основные усилия при разработке программ обучения в Корпоративном университете ОАО «Сбербанк России». Таким образом, топ-менеджмент был вовлечен в работу с компетенциями.В рамках Корпоративного университета ОАО «Сбербанк России», открытие которого летом 2010 года стало одним из существенных этапов в изменении подходов к работе с персоналом компании, были запущены целевые программы повышения управленческой квалификации высшего эшелона руководителей. В первом цикле обучения (цикл состоит из трех семестров) программы развития прошли 1500 руководителей, и для каждого обучение начиналось с оценки компетенций. По сути, это было первое знакомство руководителей с Моделью корпоративных компетенций.Управленцы, решившие обучаться в Корпоративном университете, проходят оценку компетенций два раза - «на входе» и «на выходе», т. е. перед началом обучения и по его окончании. Такой подход позволяет проанализировать динамику роста компетенций руководителей.Основными инструментами оценки в банке являются:Тестирование. Для тестирования руководителей начальных уровней управления были адаптированы и сейчас внедряются два отборочных теста: «Бизнес IQ» - тест аналитических способностей, построенный на основе бизнесориентированного стимульного материала, и психологический тест «Бизнес-профиль Сбербанка», позволяющий комплексно оценить психологические качества сотрудников в проекции на корпоративные компетенции. Оценка методом 360 градусов.Были выявлены следующие проблемы в оценке и стимулировании управленцев в ОАО «Сбербанк России».Основная проблема в механизме стимулирования работников – это эффект гибких систем заработной платы. Еще одна важнейшая проблема организации заработной платы – это соотношение ее различных элементов: тарифа, надбавок, премий. Рассмотрим данную проблему более подробно, используя статистические данные.Проектирование разных форм и методов стимулирования предоставит возможность формирования действенной мотивации управленческих кадров к эффективной деятельности, что способствует успешному развитию предприятия.Путь решения проблем правильного управления предприятием, в особенности разработки системы стимулирования и оплаты труда управленческого персонала выводит предприятие на новый высокоэффективный уровень развития.Для решения данных проблем были предложены следующие пути совершенствования системы оценки и стимулирования управленческого труда в ОАО «Сбербанк России».В рамках совершенствования всей системы вознаграждения наряду с краткосрочным премированием развиваются как ее среднесрочные составляющие, рассчитанные на стимулирующий эффект сроком от трех до пяти лет, так и долгосрочные элементы, ориентированные на период от пяти до десяти лет. Внимание к ним зависит от стратегии банка, выдвигающей на первый план ближайшие или более отдаленные цели. Потребность в долгосрочных формах стимулирования обосновывается также задачами устранения конфликтов и согласования интересов менеджмента и других соучастников предприятия, прежде всего инвесторов.Банк внедряет различные формы вознаграждения, направленные на создание долгосрочных ОАО «Сбербанк России» использует системы долгосрочного стимулирования в форме премирования акциями или опционов на акции (stocks options) для руководящих работников, а многие из них, кроме того, включают в эти системы и других сотрудников. Для международных банков долгосрочные формы стимулирования часто являются доминирующим компонентом вознаграждения, направленным на формирование корпоративной культуры, способствующей успеху предприятия. Среднесрочные и долгосрочные компоненты, повышающие общий уровень вознаграждения, также положительно влияют на процесс привлечения талантливых работников. Таким образом, банк конкурирует с местными предприятиями за талантливых топ-менеджеров и сотрудников.Таким образом, поставленная в начале дипломной работы цель достигнута, задачи решены. Список использованной литературыГражданский кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая. – М.: Издательская группа ИНФРА-М – НОРМА,1997.Методические рекомендации по совершенствованию организации заработной платы работников учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, на основе применения Единой тарифной сетки оплаты труда. Приложение к Постановлению Минтруда России от 11 ноября 1992 года № 32.Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании. Утверждены Постановлением Минтруда и Минюста России от 23 октября 1992 года № 27.Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: Дело, 2002.Алавердов А. Р. Менеджмент персонала в коммерческом банке; Маркет ДС - Москва, 2012. - 360 c.Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис - Москва,2014. - 248 c.Артемов О.Ю., Архипова Н.И., Ермакова И.Н., Овчинникова Н.В. Теория и практика работы с кадрами: Учеб. Пособие. М.: РГГУ, 2011. 789 с.Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Оценка управленческого персонала государственных и коммерческих структур. М.: Центр Кадровых Технологий – XXI век, 2013. 312 с.Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала; Юнити-Дана - Москва, 2013. - 440 c.Барышникова Елена Оценка персонала методом ассессмент-центра; Манн, Иванов и Фербер - Москва, 2013. - 256 c.Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Организация оплаты труда персонала; Проспект - Москва, 2012. - 985 c.Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда/Персонал-Микс № 3, 2013.Варенов А. В., Исаев С. Ю. Мотивация персонала. Игра или работа; Речь - Москва, 2012. - 160 c.Васькин А.А. Оценка менеджеров: учебно-практическое пособие. – М.: Компания Спутник +, 2010. 237 с.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2014. 496 с.Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала; Речь - Москва, 2014. - 128 c.Вотякова И. В. Компетенции и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации // Управление персоналом. 2013. — № 4.Демин Ю. Г. Статус дипломатических представительств и их персонала; Международные отношения - Москва, 2012. - 224 c.Е.В. Маслов. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2011 г.Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала; Инфра-М - , 2013. - 320 c.Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие; М.: Инфра-М; Издание 2-е, перераб. и доп. - ,2012. - 464 c.Зарецкий А. Разделение и разложение труда в контексте повышения его производительности // Человек и труд. — 2009.- № 6. — С.69–70.Ильин Е. П. Мотивация и мотивы; Питер - Москва, 2014. - 512 c.Кайро Джим Суперменеджер: мотивация и самодисциплина; Феникс - Москва, 2013. - 128 c.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. 304 с.Кирхлер Эрих , Родлер Криста Мотивация в организациях; Гуманитарный центр - Москва, 2013. - 144 c.Кристиани Александр Мотивация успеха; Интерэксперт - Москва, 2012. - 254 c.Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник; Юрайт - Москва, 2014. - 398 c.Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2013. 376 с.Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2013. 144 с. Максвелл Джон Мотивация решает все; Попурри - Москва, 2013. - 160 c.Маслоу, Абрахам Мотивация и личность; СПб: Евразия - Москва, 2014. - 478 c.Минков Е. Г. Мотивация. Структура и функционирование; Феникс + - Москва, 2014. - 416 c.Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Моргунова Е.Б. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2013. 464 с.Мотивация и стимулирование трудовой деятельности; Проспект - Москва, 2012. - 534 c.Мухаметлатыпов Р. Ф., Ибрагимов У. Ф. Экономико-стоимостная модель труда: проблемы методологии и категориального анализа Учебное пособие. — Уфа: РИЦ БашГУ, 2010. — 308 с.Мухаметлатыпов Ф. У. Трудовая мобильность: концептуальная модель, реальные тенденции, проблемы управления.- Башк. Кн. Изд-во, 2010.- 180 с.Мухаметлатыпов Ф. У., Мухаметлатыпов Р. Ф. Симбионергетика труда и капитала в регионе: концептуальный аспект решения проблемы // Вестник ВЭГУ. 2012. № 2. С. 45–47.Мухаметлатыпов Р. Ф., Мухаметлатыпов Ф. У. Труд и капитал: концептуальная модель, проблемы развития и управления: Научное издание. — Уфа: Уфимская государственная академия экономики и сервиса, 2012. — 340 с.Нюттен Жозеф Мотивация, действие и перспектива будущего; Смысл - Москва, 2013. - 608 c.Обучение персонала; Равновесие - Москва, 2012. - 184 c.Осипова Е. Оценка персонала мотивирует к работе / Образование и бизнес № 16 (40), 2010.Поляков В. Методы оценки и аттестации персонала / Кадровый вестник, № 2, 2010.Практикум по экономике, организации и нормированию труда: Учеб. пособие / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник, 2011. - 319 с.Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности; Академия - Москва, 2012. - 338 c.Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. М.: Аспект Пресс, 2012. 285 с.Ромашкина Г. Ф., Андрианова Е. В. Трудовая мобильность в период социально-экономической нестабильности // Вестник Тюменского государственного университета. 2011 — № 11. — С. 179.Сара Холлифорд & Стив Уиддет Мотивация; Гиппо - Москва, 2014. - 352 c.Современная экономика труда: Монография, Руководитель авторск. кол-ва и научн. ред. В.В. Куликов. Институт труда Минтруда России (НИИ труда). - М.: ЗАО «Финстатинфром», 2011. - 660 с.Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2010. 420 с.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М.: 2010 г., 205 с.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. Пособие. – М.: Дело, 2012. 272 с.Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. - 423 с.Управление трудовыми ресурсами: Учеб. Пособие. - М.: ИНФРА - М, 2013. -159с. - («Высшее образование»)Хекхаузен, Хайнц Мотивация и деятельность; М.: Педагогика - Москва, 2013. - 800 c.Экономика и соц. Труда: Учебник (Под ред. Д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2013. - 584с. - (Серия «Высшее образование»)Экономика трудовых ресурсов: Учеб. Пособие (Под ред. Проф. П.Э. Шлендера - М.: Вузовский учебник, 2013 - 302с.Экономика труда: Учебник / В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев; Под ред. В.В. Адамчука. - М.: ЗАО «Финанстатинформ», 2014. - 431 с.Экономика труда (социально-трудовые отношения). Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова - М: Издательство «Экзамен», 2013, - 736 с.Официальный сайт ОАО «Сбербанк России» - www.sberbank.ru