Модернизация информационной системы кредитной организации с использованием информационных технологий управления. На примере АКБ Абсолют банк (ОАО)

Распределение полномочий и ответственности между различными звеньями управления коммерческого банка определяется его уставом, а также регламентом или другим нормативным актом, издаваемым руководством банка.Исполнительным органом банка является правление банка, возглавляемое его председателем. Оно действует на основании устава банка, а также утверждаемого советом директоров внутреннего документа (положения, регламента и т. д.), в котором устанавливаются сроки и порядок созыва и проведение заседаний правления, а также порядок принятия решений.Правление банка руководит деятельностью банка в период между проведением общего собрания акционеров и заседаниями совета директоров, решает вопросы текущей хозяйственной и организационной деятельности банка.Председатель правления банка подотчетен совету директоров и общему собранию акционеров банка. В пределах своей компетенции он имеет право:- распоряжаться делами, имуществом и денежными средствами банка;- издавать приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми сотрудниками банка;- принимать и увольнять сотрудников банка в соответствии с утвержденными должностными окладами, штатным расписанием и и сметами расходов банка;- устанавливать размеры премиальных вознаграждений работникам банка в пределах, определяемых положением о премировании;- подписывать договоры, банковские и другие платежные документы;- принимать решения о выдаче кредитов и условиях заключения кредитных и иных договоров, о предъявлении от имени банка претензий и исков к юридическим и физическим лицам;- представлять банк и осуществлять в установленном законом порядке действия от имени банка без особой на то доверенности в ЦБ РФ, финансовых и налоговых органах, аудиторских фирмах, судебных и других органах.Председатель правления банка несет персональную ответственность за результаты финансовой деятельности банка. Как и в любой другой организации, полномочия субъектов управления в коммерческом банке распределяются между высшим руководством (правление банка), руководством среднего звена (руководители отделов и филиалов банка) и руководством низшего звена (руководители секторов, групп). В полноймере структура банка отражена на рис.2.1. Рис. 2.1. Структура управления в АКБ «Абсолют банк» (ОАО)Задачи, функции и ответственность подразделений банков регламентируются положениями о соответствующих подразделениях, а права, обязанности и ответственность работников банка – должностными инструкциями.Как и в любой другой организации, в банке АКБ «Абсолют банк» (ОАО)важным моментом в работе кадров является развитие имеющегося персонала. С учетом отечественного и зарубежного опыта, кадровая служба АКБ «Абсолют банк» (ОАО) в общей системе управления развитием персонала банка выделять 3 подсистемы:1) Первичное развитие персонала. Этот процесс нацелен на скорейшую адаптацию прошедшего конкурсный отбор и процедуру найма работника на новом рабочем месте.Процесс адаптации работника включает несколько стадий:- ознакомления с общей ситуацией в банке;- приспособления к условиям работы и усвоения внутреннего регламента банка;- полного приспособления к обстановке;- идентификация (отождествления личных целей с целями коллектива).Новый работник банка проходит 3 вида адаптации: социально-психологическую, психофизиологическую, профессиональную. В результате социально-психологической адаптации работник полностью признает и выполняет нормы корпоративной культуры и этики взаимоотношений в банке.Прохождение психо-физиологической адаптации связано с приспособлением к режиму работы, санитарно-гигиеническим условиям, организации рабочего места.Завершение профессиональной адаптации позволяет полностью освоить технологическое содержание исполняемой операции.Принятый на работу в банк сотрудник должен с первого дня стать объектом комплексного воздействия с целью его гармоничного включения в трудовой и социальные процессы банка. Высокая степень функциональной готовности специалиста на момент его зачисления в штат персонала банка при сравнительно небольших затратах на его первичное развитие, сведение к минимуму потерь от некачественного и неполноценного исполнения операций, активизация инновационной деятельности в рамках творческого подхода к выполнению учебно-практических заданий – вот основы эффективности рассматриваемой системы.2) Базовое развитие персонала. Цель базового развития персонала банка АКБ «Абсолют банк» (ОАО)заключается в том, чтобы путем применения специальных методов активизировать внутренние стимулы роста его качества и на этой основе способствовать реализации творческого и инновационного потенциала. Для этого в первую очередь нужно заставить работников отказаться от абсолютной удовлетворенности результатами своего труда, осознать необходимость постоянного поиска резервов более производительной и качественной работы, и уже на этом фоне повышать уровень знаний и практических навыков. Руководство по кадрам банка выделяет 3 основных метода базового развития персонала:- дополнительное профессиональное обучение;- повышение квалификации;- переподготовка.3) Работа с кадровым резервом. При работе с кадровым резервом, учитываются в первую очередь результаты аттестации персонала. При этом важно иметь в виду, что источник привлечения высших управленческих кадров в коммерческие банки из бывших государственных кредитных организаций, активно использовавшийся на начальном этапе коммерциализации отечественной банковской системы, сегодня себя исчерпал. Цель работы с кадровым резервом сегодня состоит в обеспечении оптимальных вариантов замещения должностей в банке за счет собственных кадровых ресурсов. Замещение вакансий на верхних уровнях должностной иерархии часто идет за счет руководителей низших уровней.Условия труда. В банке отсутствует персонал, работающий во вредных и особо вредных условиях труда. 100% работников имеют нормальные условия труда. Микроклимат во всех помещениях банка благоприятный для работы. Все комнаты оснащены кондиционерами, потолки высокие, большой объем комнат нейтрализует излучение компьютеров. Летом некоторые окна открываются, что обеспечивает дополнительно проветривание. Все электро- и коммуникационные провода изолированы и по возможности вообще защищены от физического воздействия. Пробки убраны в специальные ящики. Электробезопасность находится на весьма высоком уровне. Пожарная безопасность банка средняя. Средства автоматического пожаротушения отсутствуют, огнетушители есть во всех крупных комнатах. Из-за высокого уровня организации электробезопасности, вероятность короткого замыкания крайне мала, несмотря на активное использование электроприборов. Пожарная подготовка работников минимальна, поэтому их адекватные действия в критической ситуации маловероятны. В санитарно-бытовом отношении работники обеспечены гардеробными комнатами и туалетными точками. Можно сказать, что обеспеченность работников санитарно-бытовыми помещениями средняя, т.к. на одно отделение в среднем приходится по 2 гардеробным комнатам и 2 туалетам. При этом в банке отсутствуют комнаты гигиены женщин. В отделениях банка отсутствуют пункты общественного питания и бытового обслуживания. Буфет также отсутствует, ввиду малого количества персонала. Работники офиса пользуются услугами киосков быстрого питания, расположенных рядом с банком.Система оплаты труда. В АКБ «Абсолют банк»(ОАО) система оплаты труда и поощрения описана в Положении об оплате труда сотрудников банка. Система оплаты труда разработана в соответствии с критериями справедливой оценки профессиональных качеств сотрудников банка для установления достойной оплаты труда в соответствии с трудовым вкладом каждого конкретного работника.Размер и источники средств, направляемых на оплату труда сотрудников банка, определяются в пределах имеющихся финансовых ресурсов и формируются за счет полученной выручки, за счет прибыли, остающейся в распоряжении Корпорации. В состав заработной платы входит оплата труда; премии; стимулирующие доплаты и надбавки, гарантийные и компенсационные выплаты.К должностным окладам работников банка установлены следующие доплаты:- доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;- доплата за работу в вечерние и ночные часы – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;- доплата за руководство отделом;- доплата за сверхурочную работу;- доплата за выходные и праздничные дни.Конкретные размеры доплат устанавливаются руководителем в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ, объема работы, ее важности для банка, уровня профессионализма работника и др.)Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.Обязательными условиями премирования работника в совокупности являются:1) Успешная работа в течение периода премирования подразделения, в котором работает работник, выполнение установленных подразделению показателей и планов деятельности.2) Безупречное выполнение работником его трудовых обязанностей, в том числе:- своевременное и качественное выполнение всех служебных заданий; отсутствие нарушений трудовой и исполнительной дисциплины, замечаний вышестоящих руководителей и/или руководителя структурного подразделения;- отсутствие неснятых дисциплинарных взысканий, строгое соблюдение всех правил, процедур, относящихся к выполняемой работе, норм о конфиденциальности информации, коммерческой тайне;- соблюдение норм этики Банка;- отсутствие обоснованных жалоб на работу сотрудника; отсутствие убытков, причиненных работником Банку и не возмещенных полностью;- соблюдение требований по технике безопасности и правил пожарной безопасности; - отсутствие нарушений правил осуществления операций, в том числе выявленных по результатам проверок и ревизий в Банке;- отсутствие иных фактов, свидетельствующих о ненадлежащем поведении работника по отношению к Банку.При невыполнении какого-либо из указанных выше условий премия работнику не выплачивается.Заработная плата сотрудников банка состоит из двух частей:- повременной;- премиальной.Основным перспективным направлением деятельности АКБ «Абсолют банк» (ОАО)является работа со всеми клиентскими сегментами: массовым, средним и премиальным — для достижения максимального охвата населения страны финансовыми услугами. В 2015 году будет продолжено повышение качества обслуживания и уровня лояльности клиентов за счет сохранения высоких стандартов сервиса, расширения предоставляемых услуг через системы дистанционного банковского обслуживания и развития инновационных продуктов. Банк стремится к поддержанию оптимального баланса между ростом объемов бизнеса и уровнем кредитного риска. Качество портфеля будет обеспечиваться за счет использования системы управления взаимоотношениями с клиентами и создания лучшей в стране программы лояльности — системы «умных» скидок для клиентов Банка. Основные усилия Банка будут сосредоточены на укреплении лидирующих позиций на российском рынке кредитных карт за счет предложения наиболее широкого продуктового ряда для любого клиентского сегмента и укрепления позиций на рынке потребительского кредитования благодаря активному развитию сети и внедрению инновационных предложений. Приоритетной стратегической задачей Банка на 2015 год является развитие и укрепление бренда АКБ «Абсолют банк» (ОАО)в качестве универсального инновационного розничного банка, предлагающего лучшие в своих категориях финансовые продукты в сочетании с первоклассным сервисом для клиентов. В 2014 году продолжится создание комплексной мультиканальной сети дистрибуции с приоритетным развитием отделений и дистанционных каналов — Интернет-банка, интернет-сайта, Мобильного банка, Call-центра, SMS-банка, каналов самообслуживания (ATM-банкинг, терминальные сети), а также наращивание эффективности существующей дистрибуционной сети. Отдельный акцент будет сделан на обеспечении лидерства Банка среди финансовых институтов в пространстве российского интернета за счет работы с основными порталами и тематическими сайтами. В 2015 году АКБ «Абсолют банк» (ОАО)продолжит развивать и продвигать единую платформу, объединяющую все банковские сервисы за счет развития функциональных возможностей пакета услуг «Банк в кармане», внедрения новых сервисов, обеспечивающих дополнительную безопасность операций по карте, и активного развития дистанционных сервисов. В рамках развития бизнес-направления по продажам виртуальных и подарочных карт в 2015 году АКБ «Абсолют банк» (ОАО)планирует вывести на рынок максимально диверсифицированный набор предоплаченных продуктов различной функциональности при использовании новых технологий на основе опыта зарубежных лидеров индустрии, а также разработку и выведение на рынок единого бренда для виртуальных карт Банка. Планируется укрепление лидерства Банка на рынке торгового эквайринга, применение лучшего международного опыта для дальнейшего развития собственной платформы электронной коммерции, дальнейшее усиление технологий безопасности, рост числа партнеров и расширение платежных возможностей. В рамках развития проекта «Электронный кошелек» планируется вхождение в топ-5 игроков рынка за счет внедрения максимальной функциональности продукта, повышения удобства использования, предоставления лучшего интерфейса на рынке и интеграции продукта с банковскими сервисами. По депозитам физических лиц основной задачей будет являться сохранение позиции Банка в топ-10 банков — лидеров рынка по объему портфелей вкладов физических лиц — за счет продуктового предложения с лучшими условиями на рынке и усиления фокуса на развитие дистанционных каналов продаж. Обеспечение достаточного запаса ликвидности и сохранение устойчивой и сбалансированной базы фондирования при минимизации рисков и снижении стоимости привлечения денежных средств попрежнему будет оставаться одним из стратегически важных направлений. Особое внимание в 2015 году будет уделено развитию и совершенствованию технологической базы существующих продуктов и реализации новых проектов, а также обеспечению устойчивости и высокого уровня доступности информационных систем в формате 24x7 во всех регионах присутствия. В достижении своих целей Банк ориентируется на потребности клиентов в новых продуктах и услугах, реализует взвешенную политику в области ценообразования, учитывающую как присущие потребительскому кредитованию риски, так и интересы клиентов. Банк активно сотрудничает с международными финансовыми организациями, учитывает в своей деятельности опыт мировых лидеров в области потребительского кредитования.2.3. Анализ системы управленческого учета в рамках информационной системы АКБ «Абсолют банк» (ОАО)Постановка управленческого учета АКБ «Абсолют банк» (ОАО)должна решать такие задачи, как:- построение оптимального для банка процесса планирования и бюджетирования;- контроль прибыльности в разрезе по отдельным продуктам, направлениям бизнеса, подразделениям, филиалам;- контроль структуры активов и пассивов по объемам, а также по срочности, контроль уровня рисков и достаточности капитала;- принятие управленческих решений на базе реальной информации, как об отдельных сделках, так и о положении дел в банке в целом;- моделирование последствий совершения тех или иных операций, проведение анализа;- совершенствование процессов принятия решений по ценообразованию продуктового ряда;- оптимизация взаимоотношений с клиентами, включая оценку количественных показателей и качества клиентской базы;- оптимизация прочих расходов;- формирование эффективной системы и ответственности менеджеров за результаты работы.Построение системы управленческого учета АКБ «Абсолют банк» (ОАО)тесно связано с организационной структурой банка, а также с существенной проблемой реализации потенциальных преимуществ управленческого учета и анализа для эффективного управления деятельностью АКБ «Абсолют банк» (ОАО). В связи с такими задачами управленческого учета, как повышение эффективности управления ресурсами, анализ прибыльности отдельных подразделений и направлений деятельности, оперативный мониторинг банковских рисков, информационное обеспечение процесса бюджетирования, возникает понятие финансовой структуры АКБ «Абсолют банк» (ОАО)как динамической системы зон или центров ответственности. Предполагается, что финансовая структура АКБ «Абсолют банк» (ОАО)более мобильна, чем организационная, и состав центров ответственности может меняться от периода к периоду в зависимости от меняющихся целей деятельности АКБ «Абсолют банк» (ОАО)при сохранении его организационной структуры. Определенная устойчивость финансовой структуры может быть достигнута при оптимальном согласовании программ развития АКБ «Абсолют банк» (ОАО)и его текущих планов и путей их достижения[5].По отношению к системе финансовых потоков АКБ «Абсолют банк» (ОАО)в его структуре можно выделить подразделения по привлечению и размещению ресурсов. Подразделения по привлечению ресурсов обеспечивают формирование ресурсов АКБ «Абсолют банк» (ОАО), привлекая, в частности, средства клиентов. Подразделения по размещению ресурсов осуществляют активные операции и обеспечивают получение банком доходов и прибыли. Структуризация АКБ «Абсолют банк» (ОАО)на подразделения по привлечению и размещению ресурсов обусловлена наличием внутрибанковского оборота денежных средств, когда финансовые ресурсы передаются от центров привлечения к центрам размещения, т.е. между центрами ответственности. При таком подходе центр ответственности можно определить как структурное подразделение, производящее однородные продукты и услуги, либо как единицу управления с определенными целями, бюджетом и отчетностью.Исходя из различий функциональной направленности деятельности структурных подразделений АКБ «Абсолют банк» (ОАО), места подразделения в структуре финансового управления, широты полномочий руководителей подразделений и соответствующей меры ответственности, типов центров ответственности, как правило, в АО Сбербанке России выделяют центры дохода, затрат и прибыли. Такую ситуацию можно считать вполне нормальной, поскольку и финансовая структура, и организационная, и сама методология организации управленческого учета очень индивидуальны для каждого банка и зависят от его особенностей, специализации, сложившихся традиций и практики управления, целей и задач управленческого учета.Основное внимание управленческого учета АКБ «Абсолют банк» (ОАО)направлено на затраты банка при осуществлении основной деятельности, грамотное управление затратами позволяет влиять на цену банковских услуг и соответственно на доходы АКБ «Абсолют банк» (ОАО).Обычно в АКБ «Абсолют банк» (ОАО)не возникает трудностей при определении места возникновения того или иного вида доходов. Доходами от операций по всем видам услуг могут выступать:- проценты за размещенные ресурсы;- комиссионные вознаграждения за услуги банка;- фиксированные тарифы за оказанные услуги.Сложнее обстоит ситуация с определением расходов и отнесением их к той или иной услуге. В основном это зависит от принятой в АКБ «Абсолют банк» (ОАО)практики классификации затрат. Все затраты АКБ «Абсолют банк» (ОАО)по текущей деятельности могут быть условно разделены на затраты, связанные с пассивными операциями и затраты, осуществляемые в процессе проведения активных операций. Затраты АКБ «Абсолют банк» (ОАО)являются закономерной составляющей его операционной деятельности и функционирования. Необходимо отметить, что данная группировка затрат способствует повышению качества управления операциями АКБ «Абсолют банк» (ОАО). Так как основу для расчета себестоимости банковских продуктов формируют пассивные операции, то снижение затрат по данному виду операций обеспечивает привлечение более дешевых ресурсов и соответственно способствует эффективному управлению ими. Сформируем выводы по 2 главе:1. АКБ «Абсолют банк» (ОАО)— крупный коммерческий фининститут, дочерняя организация негосударственного пенсионного фонда «Благосостояние». До мая 2013 года банк принадлежал бельгийской группе KBC, которая продала его структурам НПФ за 300 млн евро. Приоритетными направлениями деятельности являются розничный бизнес и кредитование коммерческих предприятий. В апреле 2014 года завершилась сделка по присоединению «КИТ Финанса» к Абсолют Банку, начавшаяся осенью 2013 года.2. Внедрение систем управленческого учета в АКБ «Абсолют банк» (ОАО)процесс сложный и трудоемкий. Однако наличие правильно организованного комплекса управления предоставляет руководству необходимую объективную информацию о деятельности банка и позволяет принимать на его основе оптимальные управленческие решения.3. Сегодня проблеме организации управленческого учета в АКБ «Абсолют банк» (ОАО)еще не уделяется должного внимания - действующая методика финансового учета доходов и расходов банка АКБ «Абсолют банк» (ОАО), построена с использованием счетов финансового учета, которые в целом соответствуют международным принципам и стандартам, однако, впрочем, полученных данных недостаточно для принятия обоснованных управленческих решений, из-за чего нужно расширить информационное поле через формирование подсистемы управленческого учета. Особую актуальность разработка методики управленческого учета доходов и расходов приобретает при необходимости качественного улучшения банковского менеджмента в рамках совершенствования и модернизации информационной системы управленческого учета АКБ «Абсолют банк» (ОАО). Именно этим направлением будет посвящена 3 глава.3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА АКБ «Абсолют банк» (ОАО)3.1. Основные методологические направления совершенствование системы управленческого учета в рамках информационной системы АКБ «Абсолют банк» (ОАО)В работе представлена методика ведения внутреннего учета в банке АКБ «Абсолют банк» (ОАО) на основе сочетания различных методов, разработанных для подсистемы управленческого учета. Благодаря использованию преимуществ каждого из них значительно повышается точность оценки деятельности подразделений и прибыльность банковских продуктов.В процедуре управленческого учета важно правильно разделять доходы и расходы банка на прямые и косвенные. За базовую основу учета прямых доходов (расходов) АКБ «Абсолют банк» (ОАО)предложено принять трансфертное ценообразование. При распределении косвенных доходов (расходов) целесообразно использовать элементы операционно-стоимостного подхода. Учитывая это, в структуре банка АКБ «Абсолют банк» (ОАО)следует выделить центры ответственности, а именно: - центры прибыли; - центры услуг; -центры поддержки.С целью расширения информационной базы управленческого учета для каждого центра прибыли предложено в 8 классе Плана счетов отдельным разделом открыть Т-счета, в пассивной части которых учитываются обязательства банка перед внешними контрагентами, отнесенные к этому центру прибыли, а в активной части - его активы. Данные этих счетов - база составления внутренних балансов центров ответственности АКБ «Абсолют банк» (ОАО). В то же время предлагается в разрезе центров ответственности вести счета для учета полученных доходов и понесенных расходов, связанных с взаимодействием с внешними контрагентами (т.е. финансовые доходы и расходы), и доходов и расходов, связанных с внутренним перераспределением ресурсов по трансфертным ценам. Записи по этим счетам делают возможным составление внутренних отчетов о прибылях и убытках центров ответственности как информационной базы оценки эффективности их работы. Для детализации доходов и расходов на уровне управленческого учета предлагается применять коды аналитического учета, отражающие принадлежность вида дохода или расхода к соответствующей классификационной группе:- контролируемые или неконтролируемые; - прямые или косвенные; - постоянные или переменные; - группы доходов и расходов для проведения анализа.В данной работе обосновано выполнение процедуры внутреннего учета доходов и расходов АКБ «Абсолют банк» (ОАО)в такой последовательности:1. Учет прямых доходов и расходов по центрам ответственности на базе трансфертного ценообразования.2. Распределение косвенных расходов между центрами ответственности.3. Распределение (продажа) расходов центрам прибыли центрами поддержки и центрами услуг.4. Распределение центрами прибыли доходов и расходов между отдельными банковскими продуктами, клиентами. На этом этапе определяется себестоимость и прибыльность каждого направления деятельности, продукта, доходность каждого клиента.В предложенной схеме ведения внутрибанковского управленческого учета АКБ «Абсолют банк» (ОАО)обосновано создание системы учета–«внутреннего банка», через функционирование которого обеспечивается координация процессов привлечения и размещения ресурсов между центрами ответственности с помощью трансфертного ценообразования в разных подразделениях банка. Среди функций «внутреннего банка»АКБ «Абсолют банк» (ОАО)выделено распределение общебанковских расходов между центрами ответственности. В отдельных публикациях понятие "казначейство" и "внутренний банк" отождествляются. В данной работе казначейство характеризуется как подразделение, осуществляющее финансовые операции на открытых рынках, а «внутренний банк» - как система казначейства с функциями ведения внутреннего учета.Механизм трансфертного ценообразования АКБ «Абсолют банк» (ОАО)определяют следующие процедуры: - перераспределение комиссионных и других банковских непроцентных доходов и расходов; - расчет внутренних цен на ресурсы за формирование процентных доходов и расходов. В работе обоснована целесообразность установления трансфертных цен с ориентацией на ставки межбанковского кредитования.Особое внимание в данной работе уделено методике управленческого учета косвенных расходов АКБ «Абсолют банк» (ОАО). Их распределение между центрами ответственности проводится с учетом различных критериев. Особенно важно правильно выбрать базу распределения расходов центров поддержки и центров услуг между центрами прибыли. Для этого предлагается использовать критерий затраченного рабочего времени (на обслуживание конкретного центра прибыли). Для учета рабочего времени предусматриваются "Табели учета рабочего времени", в которых каждый рабочий день расписывается по часам, затраченным на работу по запросу конкретного подразделения, а по возможности - за каждым клиентом (табели заполняются работниками конкретного подразделения).Дополнив эти данные информацией о полученных (начисленных) процентных, комиссионных или торговых доходах и расходах, которые прямо отнесены на каждого отдельного клиента (направление банковской деятельности, банковский продукт) с помощью трансфертного ценообразования, получаем полные данные о доходах и расходах в разрезе операций или услуг (клиентов). На основании этих данных рассчитывается прибыль, доходность и другие показатели по отдельным клиентам, группам клиентов или банковскими продуктами в зависимости от потребностей управления.Выделение в налоговом законодательстве понятий "валовые доходы", "валовые расходы", "налоговая прибыль" обусловило потребность разграничения финансового учета и налоговых расчетов. Речь идет об отдельной подсистеме бухгалтерского учета - учет для целей налогообложения.В данной работе рассматривается, как соотносится информация подсистемы финансового учета и налоговых расчетов, определяется методика учета в целях налогообложения. Установлены различия между учетной и налоговой прибылью (в соответствии с международными и национальными стандартами), показано на примерах их возникновения и отражения в учете.Завершающим этапом финансового учета является составление отчетности. Поэтому в работе рассматриваются основные виды отчетности по доходам и расходам банков: - "Отчет о прибылях и убытках коммерческого банка";- "Отчет о движении денежных средств";- "Декларация о прибыли банковского учреждения".3.2. Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности АКБ «Абсолют банк» (ОАО) в рамках управленческого учетаКак свидетельствуют результаты анализа последних исследований и публикаций, система управленческого учета обеспечивает возможность внедрения принципиально нового качественного уровня планово-бюджетного процесса: появляется возможность для составления точного прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках; планы и бюджеты подразделений основываются на объективных данных, отражающих различные аспекты их деятельности.Ученые также соглашаются с возможностью использования системы управленческого учета банка и подсистемы трансфертного ценообразования как его составляющей в стратегическом планировании, а также обращают внимание на наличие нерешенных проблем в его внедрении.Однако, остается нерешенной проблема предоставления руководству банков соответствующих практических решений для использования методов управленческого учета (в частности, трансфертного ценообразования) в стратегическом планировании деятельности филиалов (отделений).Сегодня активно рассматриваются вопросы использования методики трансфертного ценообразования как средства формирования стратегии развития многофилиального банка и определяют способы применения трансфертного ценообразования в планировании.Сегодня на рынке банковских услуг представлено несколько программных продуктов, которые используются для обеспечения функционирования управленческого учета банка, в частности, "OracleFinancialServicesApplications" (OFSA), "HyperionPlanning", "Cognos", "ExtensityPerformanceManagement", "Контур Корпорация », «Финансовое управление банком»и другие. Назначением этих систем является предоставление банку возможности сбора, измерения, регистрации, накопления, обработки, обобщения информации, необходимой для оценки доходности (затратности), прибыльности и эффективности объектов управления, а также создание эффективной системы управленческой отчетности с целью доступности руководителям всех уровней в оптимальный срок данных, необходимых для принятия решений.В частности, в состав системы OFSA входят модули:- «Oracle Анализатор эффективности», который обеспечивает выполнение задач управленческого учета, в частности, аллокации расходов, анализа доходности центров финансовой ответственности, продуктов и клиентов;- «Oracle Трансфертное ценообразование», который обеспечивает расчет трансфертных доходов/расходов;- «OracleБюджетирование и планирование», который обладает необходимым набором функциональных возможностей - планирование «сверху-вниз» и «снизу-вверх», поддержка нескольких вариантов плана, прогноза, факта, формирование отчетов произвольных разрезов и глубины;- Средство для анализа и визуализации информации "OracleBusinessIntelligence", который обеспечивает набор средств для доступа к информации, возможность построения отчетов, организации доступа к отчетам и тому подобное.Использование этих продуктов дает банку инструменты и технологии анализа эффективности деятельности и моделирования развития, приспособленные для банковской среды. Их возможности решают ряд неотложных оперативных задач в сфере аналитического обеспечения принятия решений и обеспечивают развитие банка в этом направлении в стратегической перспективе.Вместе с тем, следует обратить внимание на длительный период окупаемости таких продуктов и зависимость скорости их окупаемости от динамики развития банка.Особое значение эта проблема приобретает в малых банках, инвестиционные бюджеты которых ограничены, вследствие чего внедрение промышленных решений для организации системы управленческого учета усложняется.В связи с этим в большом количестве банков для ведения управленческого учета и составления аналитической отчетности применяются программные модули собственной разработки. В частности, это касается и внедрения методики трансфертного ценообразования как одного из элементов системы управленческого учета.Внедрение предложенного решения может быть полезным для АКБ «Абсолют банк» (ОАО), который имеет большое количество обособленных структурных подразделений (филиалов, отделений) и используют собственные разработки для расчета трансфертного результата их деятельности.В целом, информационная модель управленческого учетаАКБ АБСОЛЮТ БАНК должна предусматривать описание процессов, необходимых для оптимизации таких направлений управления, как:1. Управление финансами:- контроллинг;- трансфертное ценообразование;- бюджетирование и планирование;- уменьшение неоперационных расходов.2. Управление клиентами:- оптимизация отношений с клиентами путем анализа эффективности;- моделирование поведения клиентов;- сегментация клиентов.3. Управление операционной деятельностью:- управление системой продажи;- управление продуктовым предложением;- управление каналами дистрибуции.4. Управление информационными потоками:- контроль первичных данных;- создание витрины данных;- рационализация структуры и объемов информации для конечных пользователей.Внедрение модели должно предусматривать:1. Организационную составляющую - возможную необходимость внесения изменений в организационную структуру банка с целью четкого выделения в ней центров ответственности (центров прибыли и центров затрат).2. Процедурную составляющую - необходимость создания, одновременно с технической реализацией, нормативно-методологической базы управленческого учета.3. ИТ составляющую - необходимость обеспечения полноты, правильности и однотипности данных в транзакционных системах, будет делать возможным функционирование системы управленческого учета.Как отмечалось выше, данная работа посвящена описанию элемента модели, связанного с организацией трансфертного ценообразования.Этапы создания этого элемента модели следующие:- определение планов продаж продуктов и услуг для структурных подразделений банка в количественном и стоимостном измерениях, в разрезе срочных групп и валют;- определение номинальной плановой доходности / затратности таких операций в финансовом учете;- определение динамики изменения процентных ставок на внешних рынках и прогнозирование трансфертной цены ресурсов в плановом горизонте в разрезе срочных групп и валют;- определение целесообразности применения стимулирующей маржи с целью усиления финансовой заинтересованности структурных подразделений в продаже отдельных продуктов с приоритетными для банка параметрами (срочность, валюта);- определение трансфертных доходов и расходов структурных подразделений в зависимости от доказанных планов продаж;- формирование планового управленческого результата деятельности структурных подразделений как совокупности номинальной и трансфертной доходностей.Чистый процентный доход i-того подразделения можно определить по формуле:где - чистый процентный доход структурного подразделения в финансовом учете; - чистый процентный доход структурного подразделения в управленческом учете, при этомВеличинасоставляет разницу между трансфертными процентными доходами и трансфертными процентными расходами, рассчитанными исходя из сумм операций в разрезе продуктов и валют и размера трансфертных цен в соответствующей валюте для каждой из срочных групп операций.Оперируя значениямии ив разрезе валют и банковских продуктов, можно определить внутренний доход структурного подразделения по каждой из этих составляющих.Это, в свою очередь, дает возможность выяснить «слабые» места подразделений в части продажи продуктов, определить необходимые корректировки продуктовой линейки, которая обеспечит максимально эффективную продажу и, в конечном итоге, будет способствовать достижению поставленных стратегических целей.Соответственно, по результатам такого исследования определяется перспективное направление развития подразделения в части продаж банковских продуктов, которые генерируют процентные доходы / процентные расходы.Определение планового управленческого результата деятельности i-того структурного подразделения в момент времени t '(t' = t, n) в этом случае можно упрощенно записать в виде формулы:где - фактическая задолженность по продукту p в валюте v в момент времени t;- плановая задолженность по продукту p в валюте v в момент времени t';- плановая трансфертная ставка в валюте v; - плановая стимулирующая маржа по продукту p в валюте v; - плановая номинальная ставка по продукту p в валюте v.Предложенная в работе информационная модель предоставляет возможность экономически обоснованного определения планового управленческого результата филиалов (отделений) АКБ «Абсолют банк» (ОАО)и принятия как оперативных, так и стратегических управленческих решений для формирования продуктовых приоритетов и стимулирующих мер по повышению эффективности продаж.Оценим эффективность разработанных предложений по увеличению уровня прибыльности банка в планируемом 2015 году. Проведём качественную оценку результатов деятельности банка, используя основные показатели, характеризующие эффективность деятельности банка:1. Рентабельностьактивов:2015 год план. = 20 552/ 1 528 844 = 1,344%В 2013 году значение показателя было 0,69%, а в планируемом 2015 году на уровне 1,344 следовательно, банк повысит свою эффективность до нормы более 1%. 2. Рентабельностьсобственногокапитала:Рентабельность собственного капитала = 20 552/ 147 866 = 13,9%Таким образом, рентабельность собственного капитала в 2014 году составила 7,136%, в планируемом 2015 году на уровне 13,9, что соответствует норме (не менее 8%).3. Рентабельность уставного капитала:Рентабельность уставного капитала = 20 552 / 210 901 9,74%, что соответствует норме не менее 9%Сформируем выводы к 3 главе:1. Осуществлены основные методологические направления совершенствование системы управленческого учета в рамках информационной системы АКБ «Абсолют банк» (ОАО). За базовую основу учета прямых доходов (расходов) АКБ «Абсолют банк» (ОАО)предложено принять трансфертное ценообразование. При распределении косвенных доходов (расходов) целесообразно использовать элементы операционно-стоимостного подхода. 2. Информационная модель управленческого учета АКБ «Абсолют банк» (ОАО) должна предусматривать описание процессов, необходимых для оптимизации таких направлений управления:1. Управление финансами,2. Управление клиентами,3. Управление операционной деятельностью,4. Управление информационными потоками.3. Предложенная в работе информационная модель предоставляет возможность экономически обоснованного определения планового управленческого результата филиалов (отделений) АКБ АБСОЛЮТ БАНК и принятия как оперативных, так и стратегических управленческих решений для формирования продуктовых приоритетов и стимулирующих мер по повышению эффективности продаж.ЗАКЛЮЧЕНИЕДипломной работа посвящена актуальным вопросам модернизации информационной системы кредитной организации с использованием информационных технологий управления.В теоретической части рассмотрены основные аспекты использования информационных технологий управления в банковской сфере, показаны их преимущества и перспективы использования в Российских банках. Показано, что информация является одним из ценнейших ресурсов общества наряду с традиционными материальными видами ресурсов такими, как нефть, металл, полезные ископаемые и т.п., поэтому, процесс переработки информации, подобно процессам переработки материальных ресурсов можно воспринимать как технологию. Информационная технология предполагает умение грамотно работать с информацией и вычислительной техникой.В аналитической части работы проведен анализ современной информационной системы АКБ «Абсолют банк», выявлены резервы ее совершенствования.В проектной части дипломной работе разработаны основные методологические направления совершенствование системы управленческого учета в рамках информационной системы АКБ «Абсолют банк» (ОАО).При этом за базовую основу учета прямых доходов (расходов) АКБ «Абсолют банк» (ОАО)предложено принять трансфертное ценообразование. При распределении косвенных доходов (расходов) целесообразно использовать элементы операционно-стоимостного подхода. Учитывая это, в структуре банка АКБ «Абсолют банк» (ОАО)следует выделить центры ответственности, а именно: - центры прибыли; - центры услуг; центры поддержки.Разработанная в дипломной работе информационная модель управленческого учета АКБ «Абсолют банк» (ОАО)должна предусматривать описание процессов, необходимых для оптимизации таких направлений управления:1. Управление финансами:- контроллинг;- трансфертное ценообразование;- бюджетирование и планирование;- уменьшение неоперационных расходов.2. Управление клиентами:- оптимизация отношений с клиентами путем анализа эффективности;- моделирование поведения клиентов;- сегментация клиентов.3. Управление операционной деятельностью:- управление системой продажи;- управление продуктовым предложением;- управление каналами дистрибуции.4. Управление информационными потоками:-контроль первичных данных;- создание витрины данных;- рационализация структуры и объемов информации для конечных пользователей.Таким образом, основным результатом выполнения дипломной работы является совершенствование информационной системы АКБ «Абсолют банк» путем внедрения информационной модели предоставляет возможность экономически обоснованного определения планового управленческого результата филиалов (отделений) АКБ АБСОЛЮТ БАНК и принятия как оперативных, так и стратегических управленческих решений для формирования продуктовых приоритетов и стимулирующих мер по повышению эффективности продаж.Перспективы дальнейших исследований состоят во внедрении наиболее современных интернет технологий в практику российских банков путем наиболее эффективной адаптации информационных систем отечественных кредитных организаций в РоссииСПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ. Как вытащить рыбку из пруда / Андрей Драница // Компьютера. – 2003. - №1. – С. 14Bank 2.0: How Customer Behavior and Technology Will Change the Future of Financial Services / King B. – Marshall Cavendish Reference, 2010.Building Confidence: Electronic Commerce and Development. – UNCTAD, Geneva, 2000. – Feb. – PP.55-74.Challenges to the Network: Internet for Development. – ITU, Geneva. – 1999. – Oct. – P. 52.European Information Technology Observatory, EITO – 2000. – Frankfurt anMain, 2000. – 65 p.Global Banking: The IT paradox// The McKinsey Quarterly. – 2000, № 1.Information Economy Report. – NY, Geneva: UNCTAD-EUO, 2005. – Р. 368.Porter M. Competitive Strategy. – New York: Free Press,1980. – 216 p.Sealey P. How E-Commerce Will Trump Brand Management//Harvard Business Review. – July-August 1999. – P. 171-176.The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail / Christensen C.M. – Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, 1997. – 179World Bank (2005): World Development Indicators 2005 [Электронныйресурс]. - Режимдоступа: Http:// www. worldbank.org/datawdi 2005.АузанВ. Шпанте М. Новая экономика// Эксперт-Интернет. – 2000, № 1. – 236 с.Вольпе Б. Инновационные решения для любого бизнеса // Консультант. 2007. № 1. Глазьев С.Ю. Стратегия опережающего развития России в условиях глобального кризиса. – М .: Экономика, 2010.Грачева М. Электронные банковские услуги: особенности управления рисками// МЭи МО. – 2002, № 11. – С. 39.Даниш А.Г. Устойчивость информационной инфраструктуры как основа модели устойчивого развития // Концептуальные вопросы устойчивого развития: Материалы V Всероссийской интернет-конференции по проблемам эконофизики и эволюционной экономики. – Екатеринбург, 2006.Еленева Ю.Я. Анализ конкурентоспособности продукции на этапах предпринимательского процесса // Организатор производства. - 1996. – №2.Зверев А.Ф., Мирзабеков А.М. Информационные технологии, как главный инструмент модернизации ведущих стран мира // Вестник РУДН. – 2010. − №3.Зуев А., Мясникова Л. Онлайновые сообщества в "новой экономике"// МЭ и МО. –2002, № 11. – С. 15-22.Информационные технологии в торговле / Павел Михайлов// Журнал SalesBusiness, №3 [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://salespro.ru.ИТ-курс на оптимизацию бизнеса / Юлия Граванова // Интернет издание о высоких технологиях [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://www.cnews.ru.ІнджанянР.О. Мировые традиции развития электронной коммерции в сфере банковских услуг// Деньги и кредит. – 2001, № 1. – С. 63-65.Карпов Г. Информационные технологии как средства повышения конкурентоспособности: модель адаптивного бизнеса // Финансовая газета. 2006. № 32Кемп О. Роль информационных технологий в управлении компаниями // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2007. № 35.Коптелов А., Беркович В. Внедрение информационных технологий в целях повышения эффективности бизнеса // Финансовая газета. 2006. № 25, 26.Коуз Р. Фирма, рынок и право. – М.: Экономика, 1993.Кравець В. Інтернет-комерція в Україні// Вісник НБУ. – 2002, № 3. – С. 9.Крайд Э. Возможности для России в инновационной экономике / Крайд Э. // BCG Review. – 2010. – 27-29.Кушлин В.И. Траектория экономических трансформаций. – М.: Экономика, 2004. – С. 264.Маляревский А. Бизнес и связь // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2004. № 51.Мау В.А. Экономическая политика 2010 года: в поисках инноваций // Ведомости. – 2011. − № 2.Мегатренды мирового развития/ Под ред. М.В. Ильина, В.Л. Иноземцева. – М.: Экономика, 2005. – С. 58.Меджибовська Н. Банківськіпослуги та Інтернет// Банківська справа – 2001, № 5 – С. 42.Мирзабеков А.М. Зарубежный опыт и возможности использования информационной CALS-технологии в современной экономике // Вестник РУДН. – 2010. − № 1. МоскаленкоА. В режиме On-line / Москаленко А. // Профиль. – 2010. – №22, 673.МТС и Московский метрополитен приступили к тестированию оплаты проезда в метро с помощью мобильного телефона / МТС // – Пресс-релиз компании МТС, 22.11.2010.Нижегородцев Р.М. Эволюционная теория экономических изменений. – М.: Финстатинформ, 2000.Осипов Г.С. Приобретение знаний интеллектуальными системами. – М.: Наука, 1997. – 214 с.Петраковский C. Г., Петраковский А. Г., Гуняков Ю. В., Дрокина Т. В. Некоторые аспекты организации и управления малым торговым Интернет-предприятием//Научное обозрение. – 2007. №1. – С. 78-82.Петраковский А. Г. Анализ возможностей повышения коэффициента конвертации посетителей в покупателей в среде Интернет// Актуальные проблемы современной науки и пути их решения: Материалы межвузовской научной конференции аспирантов и докторантов. – Красноярск: КГТЭИ, 2007. – C. 176-182.Подунова В. Мобильныйбанкинг в России / Подунова В. // Connect! Мир связи. – 06.2009.Покупатель в электронной оболочке / Мария Попова // Интернет издание о высоких технологиях [Электронный ресурс]. – Электрон.дан. – Режим доступа: http://www.cnews.ruРазумов И. Интернет-банкинг: рейтинг услуг в России. URL: http:// www.cnews.ru (дата обращения 03.03.2011). Волчик А. Интернет-банкинг: тотальность и мгновенность // Банковское дело. 2008. № 8. С. 42−69.Торговля требует самых быстрых внедрений ИТ / Дмитрий Слиньков // Интернет издание о высоких технологиях [Электронный ресурс]. – Электрон.дан. – Режим доступа: http://www.cnews.ru.Халлиг ан Б., Шах Д. Маркетинг в Интернете. Как привлечь клиентов с помощью Google, социальных сетей и блогов. – М .: Диалектика, 2011.Хартман А., Сифонус Д., Коэдор Д. Стратегия успеха в интернет-экономике. – М.: Лори, 2001. – С. 275.Чесноков А. Г. Интернет-коммерция - новый сектор экономики XXI века//Экономическая наука современной России. – 1999. №4. – C. 106-112.Ших К. Эра Facebook. Как использовать возможности социальных сетей для развития вашего бизнеса. – М .: Манн, Иванов и Фербер, 2010.Эпштейн В. Л. Тезисы В. А. Трапезникова в контексте теории постиндустриализма // Вопросы управления. – 2006. №1.Юнь О. М. Производство и логика: Информационные основы развития. – М.: Новый век, 2001.