Методология маркетинга в сфере ЖКУ на примере СПб (№ 7 Стр 6)

Критерии Повышение экономической эффективности деятельности компании и экономический эффект от мероприятий по реструктуризации Создание более благоприятных условий для жизни и самореализации всех социальных слоев и групп Процедуры Диагностика предприятия, организационный проект, совершенствование структуры и функций управления, развитие финансовых методов управления, реструктуризация Диагностика предприятия ЖКХ, процедура банкротства, предпроектное обследование предприятия, комплексная диагностика потенциала предприятия, анализ проблемного поля, подготовка программы реструктуризации, совершенствование организационной структуры, реинжениринг существующего производства, мониторинг проекта, контроль за показателями, управление изменениями, взаимодействие с населением по поводу удовлетворения потребности в коммунальных услугах. Результаты Рентабельность предприятия, прибыль, экономия, обеспечение социальной защищенности работников предприятия, применение новых технологий Рентабельность предприятия, прибыль, экономия, обеспечение социальной защищенности работников предприятия, применение новых технологий, удовлетворение потребности населения в коммунальных услугах Эффекты Конкурентоспособность предприятия, обретение ниши на рынке, снижение себестоимости продукции Развитие новой структуры, улучшение качества жилищно–коммунальных  услуг, обновление изношенного оборудования, стабилизация положения на муниципальном рынке жилищно–коммунальных услуг  
Особенности реструктуризации предприятия ЖКХ заключаются, прежде всего, в том, что ориентация ее целей на развитие жилищно-коммунальной сферы определяет задачи, критерии, процедуры. Это в свою очередь находит свое воплощение в результатах и эффекте. Нацеленность не только на экономический эффект, но и на удовлетворение потребностей населения в коммунальных услугах, создание благоприятных условий для жизни населения делает необходимыми критерии, выдвигающие на первый план создание более благоприятных условий для жизни и самореализации всех социальных слоев и групп. Соответственно процедуры такие, как диагностика предприятия ЖКХ, процедура банкротства, предпроектное обследование предприятия, комплексная диагностика потенциала предприятия, анализ проблемного поля, подготовка программы реструктуризации, совершенствование организационной структуры, реинжениринг существующего производства, мониторинг проекта, контроль за показателями, управление изменениями осуществляются при взаимодействии с населением. Результаты реструктуризации предприятий ЖКХ наряду с экономической составляющей включают в себя также удовлетворение потребностей населения в коммунальных услугах, а эффект заключается в развитии новой структуры, улучшении качества жилищно–коммунальных  услуг, обновлении изношенного оборудования и стабилизации положения на муниципальном рынке жилищно–коммунальных услуг.
Одной из задач органов государственной власти и местного самоуправления является создание условий для высокоэффективной деятельности вновь созданных в результате реструктуризации предприятий ЖКХ. Использование ими социального маркетинга способствует полезному взаимодействию  этих предприятий с населением, обеспечивая жизнеспособность формируемых компаний.
Осуществляя реструктуризацию предприятия ЖКХ, владелец  предприятия может использовать при этом элементы франчайзинга. Например, владелец имеет определённую бизнес-концепцию оказания коммунальных услуг. Если его предприятие окажется успешным, то он сможет расширить свой бизнес, создав еще ряд предприятий и приняв на работу необходимых для каждодневной деятельности людей. Если же при расширении предприятия владелец предпочтет остаться в стороне от управления вновь созданными предприятиями, то он может передать своё деловое имя и систему независимому предприятию – франчайзи. В качестве вознаграждения владелец может попросить единоразовую лицензионную плату и/или регулярную плату за пользование, которая зависит от оборота франчайзи. Преимущества для вновь созданных предприятий ЖКХ в данном случае будут заключаться в членстве в крупной сети и возможности использования всей существующей базы клиентов. Особенности реструктуризации предприятия ЖКХ заключаются, прежде всего, в нацеленности не только на экономический эффект, но прежде всего, на удовлетворение потребностей населения в коммунальных услугах, создание благоприятных условий для жизнедеятельности населения.
3.2 Разработка маркетинговой специфики управления конкурентоспособностью предприятий ЖКХ в СПб

Маркетинговая специфика управления конкурентоспособностью предприятий (организаций) ЖКХ в регионах РФ определяется двумя факторами: неразвитостью рынка услуг ЖКХ ( на сегодняшний момент он находится в стадии формирования) и его негибкостью, что объясняется превалированием в нем « обязательного» сегмента, услуги которого реализуются в специфической форме ( не продажа, а « предоставление», предполагающее обязательность их получения, отсутствие альтернатив как по самой услуге в целом, так и по качеству ее предоставления, отсутствие выбора однородных услуг, коллективный характер получения и пользования и т.п.). Управление маркетингом в ЖКХ идет по двум направлениям: управление маркетинговой деятельностью предприятий-производителей ЖКУ и управление маркетинговой деятельностью организаций – посредников предоставления/получения ЖКУ. Организационно-правовой статус посредников закреплен нормативно-правовыми документами регионально- отраслевого уровня.
Маркетинговая специфика управления конкурентоспособностью предприятий ЖКХ в СПБ должна состоять их двух составляющих: использование комплекса маркетинга и оценка конкурентоспособности. Рассмотрим эти составляющие:
1.Использование традиционных составляющих 4Р:
-продукт:определение стандартов качества оказания услуг,соблюдение сроков и диверсификация услуг;
-цена:здесь пока возможности УК ограничены государством;
-место:удобные часы приема граждан;создание информативного сайта;организация услуг по приему платежей в том числе через Интернет;
-продвижение:создание фирменного стиля;ПР-компании в виде благотворительности,спонсорства,пропаганды экономии энергии;программы лояльно сти и лотереи для добросовестных плательщиков;распространение информационных бюллетеней и пресс-релизов.
2.Включение в маркетинг-микс на рынке услуг ЖКХ 5Р – People, поскольку без активного участия людей ( населения, являющегося потребителями) сформировать этот рынок невозможно. Эта составляющая подразумевает повышние квалификации кадров,внедрение стандартов обслуживания,ведение клиентской базы,организация обратной связи путем анкетирования жильцов.
3.Регулярная оценка конурентоспособности предприятия,оценка может проводиться независимой организацией –Ассоциацией управляющих компаний и самой организацией для выявления резервов повышения конкурентоспособности.
В общем виде порядок оценки конкурентоспособности организаций сферы жилищ- но-коммунальных услуг предусматривает пять этапов.
Этап 1. Отбор и обоснование показателей, определяющих конкурентоспособность организаций жилищно-коммунального хозяйства.
Этап 2. Сбор необходимой информации для расчета показателей оценки конку- рентоспособности.
Этап 3. Установление среднеотраслевых значений показателей.
Этап 4. Проведение экономических расчетов.
Этап 5. Сравнение комплексного показателя конкурентоспособности организации и основных конкурентов.
Этап 6. Анализ факторов, влияющих на конкурентоспособность организации, и оп- ределение путей ее повышения. Современную оценку конкурентоспособности организаций сферы жилищно-коммунальных услуг предлагается рассматривать как совокупность следующих основных элементов: организационно-управленческих, маркетинговых, финансовых, производственных, показателей качества, развития и трудовых показателей.
Расчет показателей приведен в Приложении 2.
Расчет комплексного показателя конкурентоспособности организаций сферы жилищно-коммунальных услуг предлагается определять по формуле средней взвешенной арифметической:
(1)
где К ЖКХ — коэффициент конкурентоспособности организации сферы жилищно-ком- мунальных услуг;
В оу — организационно-управленческая составляющая;
В м — эффективность маркетинговой составляющей;
В ф — финансово-хозяйственные возможности организации;
В пр — производственные возможности организации;
В к — составляющая показателей качества;
В р — составляющая показателей развития;
В тр — трудовые возможности организации;
0,2; 0,15; 0,15; 0,1; 0,16; 0,12; 0,12 — коэффициенты весомости показателей.
При оценке конкурентоспособности важно рассматривать все приведенные элементы в совокупности.
3.3 Формирование организационной модели управления обязательным и рыночным сегментом на рынке услуг ЖКХ

Организационную модель можно показать на рисунке 2.
Потребители могут пользоваться услугами УК и ТСЖ,которые объединены контролирующими и независимыми организациями-Ассоциациями. Часть домов остается в непосредственном управлении. При этом организации взаимодействуют с государственными монополиями и организациями,предоставляющие дополнительные виды услуг. Деятельность монополий контролируется муниципалитетом,который подчиняется Административному Комитету по ЖКХ.

Рис.2 Организационная модель управления обязательным и рыночным сегментами ЖКХ
Под обязательным сегментом здесь подразумеваются предприятия-предоставляющие услуги по электро,тепло и водоснабжению. Остальные предприятия-рыночный сегмент.
В такой модели у всех форм собственности есть контролирующие органы,отчетность по деятельности будет аккумулироваться в Комитете по ЖКХ.


Заключение

В целом деятельность сервисных предприятий направлена на решение трех маркетинговых задач:
Дифференциация рыночного предложения предоставляемых услуг и создание положительного имиджа фирмы.
Достижение качества обслуживания, которое удовлетворяет или превышает ожидания потребителей.
Повышение рентабельности и конкурентоспособности,увеличение набора предлагаемых услуг, использованиесовременных технологий и применение методов современного обслуживания.
Конкурентоспособность организаций жилищно-коммунального хозяйства отражает экономическую борьбу, соперничество между производителями жилищно-коммунальных услуг за удовлетворение своих интересов. Соперничество основано, в первую очередь, на предложении услуг более высокого качества. В этой связи конкурентоспособность организаций жилищно-коммунального хозяйства не может быть безучастной к предложению услуг, все более востребованных по параметрам экологичности, энергосбережения, безопасности и др.
Конкуренция в сфере оказания жилищных услуг ведет к тому, что исполнители, не чувствуя себя монополистами в области, стремятся улучшать качество выполняемых работ.
В сфере ЖКХ в СПб не сформирована полноценная конкурентная среда,т.к. большую часть на рынке представляют государственные компании.За ними закреплено порядка 80% жилого фонда. В Кировском районе действуют семь компаний,из них четыре государственные. Для конкурентной среды необходимы равные условия участников,в настоящее время это условие не соблюдено,т.к. большинство компаний представляют собой прежние ЖЭКи,переименованные в ООО. По данным городской Администрации большинство жителей выбрали государственные компании,это объясняется недостаточной информированностью населения,инертностью при выборе компании.
Для формирования конкурентной среды и применения методологии маркетинга в сфере ЖКХ Спб автором предложены следующие мероприятия:
1.Развитие комплекса маркетинга 5Р с введением обязательной составляющей –«люди»,т.к. с ними взаимодействует и через персонал (людей) компания предоставляет услуги;
2.Введение методологии оценки конкурентоспособности компаний. Оценка должна проводиться контрлирующей организацией и самой фирмой для разработки мер повышения конкурентоспособности;
3.Предложена модель управления обязательным и рыночными сегментами ЖКХ на основе прозрачности и контроля их деятельности.
На наш взгляд, будущее именно за управляющими компаниями, поскольку жизненный цикл их таков, что после окончания этапа становления, на следующем этапе они смогут развиваться, только диверсифицируя бизнес и включив в свою деятельность помимо управления содержанием жилого фонда, еще и бизнес по его ремонту и модернизации: во-первых, это поможет решить проблему полного развития рынка вторичного жилья приемлемого по цене (а это уже не столько экономическая, сколько социальная задача); во-вторых, укрепит конкурентоспособность управляющих компаний по сравнению с другими формами управления (поскольку по сути это будет означать появление нового вида бизнеса); наконец, в-третьих, это поможет сформироваться полноценному рынку услуг ЖКХ, внутренняя структура которого будет значительно шире и богаче, чем сейчас.

Список использованной литературы

Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: Инфра-М,2005.-224 с.
Головлева Е.М.Основы рекламы: Учебник. - Ростов на Дону: Феникс,2006.-271 с.
Ким С.А.Маркетинг: Учебное пособие. - М.: Дашков и К,2007.-236 с.
Котлер Ф. Маркетинг от А до Я.-СПб.: ИД Нева,2003.-224 с.
Лыгина Н.И.,Ляпина И.Р. Маркетинг товаров и услуг. - М.: Форум,2005.-135 с.
Маслова Т.Д.,Божук Л.Н. Маркетинг: Учебник для ВУЗов-СПб.: Питер,2006.-400 с.
Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебное пособие под. ред.Н.А.Нагапетьянца.-М.:Вузовский учебник,2007.-272 с.
Разумова С.В.Стратегический маркетинг. - Минск: БГЭУ,2008.-375 с.
Романов А.А.,Панько А.В.Маркетинговые коммуникации. - М.: Эксмо,2006.-432 с.
Тультаев А.Г.Маркетинг услуг. - М.:МФПА,2005.-97 с.
Хлебович Д.И. Сфера услуг. маркетинг. - М.:Кнорус,2007.-240 с.
Чижов Н.Проблемы качества обслуживания клиентов//Маркетинг и маркетинговые исследования.2003.№ 6.
Шмелев Н.А.,Ваганов А.С.Стратегический маркетинг. - М.:МФПА,2004.-77 с.
Сайт Администрации СПб-www. gov.spb.ru.
Сайт компании «Жилком»–www. zhilkom.ru.
Сайт о Финляндии–www. uusikotimaa.org
Сайт компании «Сити-Сервис»- www. cityservice.spb.ru
Юридический портал-www.consultant.ru
Газета ЖКХ- www.zkh.ru
Приложение 1
Наиболее распространенная классификация сферы услуг
Классификация Всемирной торговой ассоциации Международная стандартная промышленная классификация (ISIC) Классификация Организации экономического сотрудничестваи развития Общероссийский классификатор услугОК-002       Бытовые Деловые   Посредничество   Связь Связь   Связь Строительство и инжиниринг       Распределение Склады, торговля, рестораны, гостиницы Поставка, планирование поставок Торговля, общественное питание, рынки, средства размещения Образование     Образование Финансовые   Банки, недвижимость, страхование, создание капитала Банки, финансовое посредничество, страхование Здравоохранение и социальные Общественные,индивидуальные, социальные   Медицинские Туризм и путешествия     Туристские Отдых, культура, спорт     Культура, физкультура и спорт Транспортные Транспорт Перевозки Транспортные Экология       Другие     Другие

Приложение 2


Тультаев А.Г.Маркетинг услуг. - М.:МФПА,2005.С8

Котлер Ф. Маркетинг от А до Я.-СПб.: ИД Нева,2003.С.116

Хлебович Д.И. Сфера услуг. маркетинг. - М.:Кнорус,2007.С.16

Тультаев А.Г.Маркетинг услуг. - М.:МФПА,2005.-С.9-12
Хлебович Д.И. Сфера услуг.маркетинг. -М.:Кнорус,2007.С.191
Хлебович Д.И. Сфера услуг. маркетинг. - М.:Кнорус,2007.С.193
Сайт компании «Жилком»–www. zhilkom.ru
Сайт о Финляндии–www. uusikotimaa.org

Сайт Администрации СПб-www. gov.spb.ru.

Сайт компании «Сити-Сервис»- www. cityservice.spb.ru


Сайт Администрации СПб-www. gov.spb.ru.

Газета ЖКХ- www.zkh.ru
Газета ЖКХ- www.zkh.ru
Юридический портал-www.consultant.ru










2