любая

Тогда крупные компании и большое количество средних были превращены в комплексы, в которые объединялся выпуск разнородной продукции, и тем самым могли выходить на большинство товарных рынков. Но при этом такой рост продолжался не на всех рынках, а определенные из них даже были недостаточно перспективными. Такого рода расхождение появилось по причине различий в степени насыщенности спроса, изменения условийэкономического, политического и социального, повышающегося уровня конкуренции и быстрых темпов технологических обновлений.Стало достаточно очевидным, что вхождение в новые отрасли не будет способствовать компании решениюсобственных стратегических проблем или использованию всегособственного потенциала. Сложившаяся ситуация требовала от производственных управляющих изменения радикального характера угла зрения. В такого рода условиях на смену экстраполяции приходило стратегическое планирование и портфельный анализ.В качестве единицы портфельного анализа выступает «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). Он является каким-либо рынком, на который компания имеет или же делает попытку найти выход. Каждая такая зона характеризуется определенного рода видом спроса, а вместе с тем определенного рода технологией. Как только на смену одной технологии идет другая, то проблема соотношения технологий получается как стратегический выбор компании. В ходе осуществления стратегического анализа компанией оцениваются перспективы того или иного направления ее деятельности. Стратегический анализ диверсифицированной компании стал называться портфельным анализом.Портфель компании, или корпоративный портфель, является совокупностью относительно самостоятельных подразделений хозяйственного назначения(так называемых стратегических единиц бизнеса), которые принадлежат одному владельцу. Портфельный анализ выступает в качестве инструмента, посредством которого руководящий составкомпании выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При всем этом производится оценка относительной привлекательности рынков и уровня конкурентоспособностикомпании на каждом из данного рода рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансированным, т.е. должна быть обеспечена правильность сочетания продуктов, которые испытывают потребность в капитале для ее дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, которые располагаютопределенным избытком капитала.Целью портфельного анализа является согласование бизнес-стратегий и распределение ресурсов финансового характерамежду хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в самом общем виде, производится такПроисходит разбивка всех видов деятельности компании (номенклатура выпускаемой продукции (работ, услуг)) на стратегические бизнес-единицы, а вместе с темвыбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Устанавливается относительный уровень конкурентоспособности отдельно взятых бизнес-единиц и перспективы развития определенных рынков. Сбор и анализ сведений в данном случае производится по следующим направлениям: привлекательность отрасли; конкурентная позиция; возможности и угрозы фирме; ресурсы и квалификация кадров. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция. Разрабатывается стратегия каждой бизнес - единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы. Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.Согласно планам компании по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.Сущность анализа состояния внешней среды и деятельности компании заключается в изучении и оценке систематического характераконтролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), которые к ней относятся. В качестве основной цели такого рода анализа выступает получение необходимых планово-прогнозных сведений, а дополнительная цель - определение сильных и слабых сторон самой компании, а вместе с тем и возможностей и рисков, которые связаны с ее внешней средой.При проведении анализа состояния внешней среды особое внимание уделяется проведению анализа рынков, уровня конкуренции и технологий. Анализ деятельности компаний конкурентов строится по такой же схеме, как и анализ собственного производства. Данный подход представляет полную картину сравнительного анализа.В практической деятельности используют разные виды анализа и его комбинации. К примеру, различают анализ, который проводится исключительно на базе прошлых фактических сведений (анализ фактов), на базе сведений, которые ориентированы в прошлое и будущее (проведение анализа событий и отклонений), на базе будущей информации (анализ показателей плана). Анализ отклонений выступает в качестве части процесса контроля; анализ планируемых показателей служит для оценки планов и выбора новых альтернатив.Как правило, фирмы предпочитают использовать несколько видов анализа одновременно. Так, к примеру, компания «Даймлер-бенц» в собственном анализе внешней среды успешным образом использует анализ полей бизнеса, классический сравнительный анализ и сравнительный отраслевой анализ, что предоставляет возможность компании контролировать изменения на рынке, чувствовать конкурентную тактику, оказывать влияние на ценообразование на собственном сегменте рынка. Альтернативы, которые появляются в ходе анализа, предоставляют возможность спрогнозировать сценарии возможного развития будущего и создать выгодные для компании условия.ЗаключениеВ реферате рассмотрены теоретические основы стратегического планирования предприятия. Стратегией определяются цели и важнейшие пути их достижения таким, что фирма получает единое направление своих действий. Следовательно, стратегией определяются границы возможных действий субъекта хозяйствования и принимаемых решенийуправленческого характера.Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегического плана развития субъекта хозяйствования можно условно разбить на крупные блоки (этапы):анализ инвестиционной привлекательности отрасли;разработка сценарного прогноза развития отрасли;прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках и др.Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического планирования, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. В практике используют разные виды анализа и его комбинации. Так, различают анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации (анализ фактов), на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее (анализ событий и отклонений), на базе будущей информации (анализ планируемых показателей). Анализ отклонений является частью процесса контроля; анализ планируемых показателей служит для оценки планов и выбора новых альтернатив.Список литературыРоссийская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 64с. Гражданский кодекс РФ. Части 1-4 по состоянию на 01.06.2012 г. – М.: Омега-Л, 2014. – 478с.Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2010. – 344с.Арутюнян Т. Что вам делать со стратегией? – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 368с.Велесько Е.И., Неправский А.А. Стратегический менеджмент. – Минск: БГЭУ, 2010. – 307с.Грант Р. Современный стратегический анализ. – 7-е изд. – СПб.: Питер, 2013. – 544с.Гришин В.В., Гришина В.Г. Разрабатываем бизнес-стратегию фирмы. – М.: Дашков и Ко, 2013. – 208с.Грушенко В.И. Стратегии управления бизнесом. – М.: Юнити-Дана, 2011. – 296с.Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. – М.: Дело, 2003. – 353с.Иванов Л.Н. Анализ стратегических решений. – М.: Инфра-М, 2011. – 176с.Исаев Д.В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент. – М.: Высшая школа экономики, 2011. – 220с.Какаева А.Е., Дуненкова Е.Н. Инновационный бизнес. Стратегическое управление развитием. – М.: Дело, 2011. – 176с.Каммингс С. Реконструкция стратегии. Пер. с англ. – М.: Гуманитарный центр, 2011. – 560с.Катькало В.С. Эволюция теории стратегического менеджмента. – 2-е изд. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2009. – 367с.Классики менеджмента / под ред. Б. Уорнера. Пер с англ. – СПб,: Питер, 2001. – 1168с.Крогерус М., Чеппелер Р. Книга решений. 50 моделей стратегического мышления. Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2013. – 208с.Лапин А.Н. Менеджмент: полевые опыты. – М.: Управление персоналом, 2010. – 192с.Минцберг Г., Альстранд Б. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 368с.Пирс II Дж., Робинсон Р. Стратегический менеджмент. – 12-е изд. Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2012. – 590с.Репин В.П. Бизнес-процессы. Моделирование. Внедрение, управление. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 469с.Савельева Н.А. Стратегический менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – 384с.Тарасов А.К. Принципы стратегического управления в теории принятия решений. –М.: Финансы и статистика, 2013. – 144с.Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2012. – 384с.