Организация системы обучения

С. Пархоменко [19] анализирует аргументы за привлечение специализированных структур по обучению персонала, и за осуществление обучения силами штатных сотрудников.
Преимущества обучения собственными силами состоят в снижении затрат; возможность согласования содержания обучения с другими процессами, протекающими в компании; адаптации обучения к специфике деятельности компании; получение ответственных за поддержание результатов обучения; получение большего контроля над процессом обучения.
Преимущества привлеченных специалистов: профессиональный опыт работы, большая практика; возможность сочетания типовых (за счет наработок) и ситуационных сценариев в программе обучения; возможность большего влияния на руководство компании-заказчика именно за счет своей сторонности, неподконтрольности руководству; свобода от влияния традиций компании позволяет привлеченным специалистам быть более активными в своих действиях и предложениях; с психологической точки зрения во многих случаях со стороны проще оценить ситуацию непредвзято.
Недостатки привлеченных специалистов: ориентированность на положительную оценку, что не всегда связано с бизнес-результатами; отсутствие ответственных за поддержание или внедрение результата по окончанию проекта обучения; более сложная процедура формулировки и согласования целей обучения и программы.
С. Пархоменко [19] отмечает, что мнение о том, что привлеченный специалист обходится компании дороже, не всегда верно. Такое впечатление может создаться при сравнении стоимости итоговых работ компании подрядчика. При этом не учитываются издержки на подготовку учебных программ, материально-техническое обеспечение, концентрированность времени.
Издержки на штатного специалиста включают его заработную плату, налоговые отчисления, обеспечение рабочего места, оплату труда сотрудников, обеспечивающих это рабочее место.
При учете этих факторов, оплата привлеченных специалистов не кажется такой большой по сравнению с затратами на собственного специалиста. Еще одним аргументом за привлеченного специалиста выступает то обстоятельство, что штатный специалист не может реализовать обучение всех категорий персонала по актуальным темам.
Вовлеченность штатного специалиста во взаимоотношения в компании, с одной стороны дает возможность более детального представления о специфике деятельности организации, корпоративной культуре, нюансов отношений. С другой стороны, негласно требует от него подчинения сложившимся правилам и практикам поведения, что снижает возможности его инициативы в обучающих программах.
Штатный специалист включен в иерархию отношений со всеми вытекающими ограничениями – необходимостью согласовывать планы с вышестоящим руководством, отчитываться о результатах. Еще одним ограничением в работе штатного бизнес-тренера является то, что он лишь в очень в редких случаях может заниматься обучением топ-менеджеров.
Это практически исключено, если он находится ступенью ниже в организационной иерархии (в составе одного из подразделений), и очень редко случается, когда он прямо подчиняется первому лицу компании, находясь с топ-менеджерами на одном уровне. Вопрос тут не в знаниях и умениях, а в психологическом сопротивлении.
Резюмируя аргументы о преимуществах и недостатках штатных и привлеченных специалистов, С. Пархоменко [19] отмечает, что целесообразность привлечения того или иного зависит от целей обучающих программ.
Привлечение сторонних специалистов целесообразно для обучения топ-менеджеров и менеджеров среднего звена, при обучении, связанном с глобальными изменениями в компании, для проведения тематических тренингов, семинаров, мастер-классов для разных категорий персонала. Наем штатного сотрудника целесообразен для реализации обучающих программ, характеризующихся плановостью, системностью и непрерывностью.
По мнению С.В. Шекшни [28] оценить экономическую эффективность каждой отдельной программы достаточно сложно, поскольку не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей.
Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (характерно для программ, направленных на профессиональное развитие персонала, например молодых сотрудников организации).
Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке.
В подобных случаях можно использовать косвенные методы: тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились знания обучающихся; наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте; наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы; оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.
Важно, чтобы критерии оценки эффективности обучения были установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации.
А.В. Дейнека и Б.М. Жуков [8] предлагают следующую систему критериев оценки эффективности обучающей программы.


Рис. 2. Оценка эффективности обучения

Оценку персонала в той или иной форме приходится проводить практически на любом этапе работы с персоналом - при найме, продвижении на новую должность, создании программ развития и обучения, оценки программ обучения. Менеджерам известны такие способы оценки потенциала их подчиненных, как психологические тесты, различные виды интервью, ассессмент-центр. Имеются данные зарубежных источников о точности различных способов исследования персонала [25, с. 9]:
Таблица 3
Точность методов оценки персонала
Метод точность Рекомендации 12% Неструктурированное интервью 15% Тесты: Личностные 38% способностей 54% Профессиональные 5% Структурированное интервью 63% Ассессмент-центр 68%
Наиболее точными методами оценки персонала являются структурированное интервью и ассессмент-центр. Последний - наиболее сложный. Метод «ассессмент-центр» возник на Западе в годы Второй мировой войны для оценки разведчиков, впоследствии распространился на оценку персонала компаний, в Россию метод пришел в 1990-е гг.
Сейчас данный способ исследования человеческих ресурсов получил новый импульс, этот метод соответствует маркетинговому подходу к управлению персоналом. Метод основан на выявлении компетенции. Компетенция - это набор поведенческих характеристик, необходимых сотруднику для успешного выполнения той или иной работы.
С точки зрения оценки персонала, это не профессия, не область человеческой осведомленности в чем-либо, а нужный набор качеств. Принято выделять два фактора, определяющих успешную работу. Первый - это знания, умения и навыки, которые можно приобрести в процессе обучения и подтвердить дипломами, сертификатами.
Второй относится к личности - это качества, которые позволяют нам пользоваться знаниями, принимать решения, справляться со сложными задачами, мобилизовываться, общаться с людьми и т.д. «Понятие компетенции не следует путать с компетентностью. Компетентность отражает некий итог, свидетельствующий об эффективности работы сотрудника в данной должности, о его способности выполнять поставленные задачи. Компетенция проявляется в поведении человека, причем достаточно стабильно и регулярно в виде определенных действий, поступков.
Если, например, кандидату или сотруднику присущи такие компетенции, как достижение результата, лидерство или организационные навыки, он без особого труда может привести не один пример из своей профессиональной практики или частной жизни» [1, с. 22]. Ф.Д. Кожурин [12] выделяет наиболее важные критерии измерения компетенций: интенсивность или завершенность действия; масштаб воздействия; сложность поведения; количество усилий. Э.Е. Старобинский [28] добавляет еще критерий степень инновативности.
Ассессмент-центр (АЦ) предполагает поэтапную процедуру проведения оценки. Первый этап - определение критериев оценки. Второй напоминает тренинг, на котором участники выполняют индивидуальные и групповые задания. На третьем этапе руководство получает отчет о каждом сотруднике с точной характеристикой степени развитости его навыков, сильных и слабых сторон. Главными методами оценки являются деловые игры и упражнения, имитирующие реальные рабочие ситуации. С помощью Ассессмент-метода моно оценивать интеллектуальный, эмоциональный, коммуникационный критерии, самооценку, лидерские качества и др.
Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном обучении и в оценке результатов обучения является аттестация. В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования, с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации.
Сравнение с нормативными значениями, имеющимися во многих профессиональных психодиагностических методиках позволяет определить пробелы в профессиональной подготовке сотрудников и, соответственно, запланировать мероприятия по их восполнению.
Е. Максимов [17] выделяет расчетный (статистический), социологический, экспертный методы оценки обучения персонала.
Таким образом, организация системы обучения персонала предполагает использование целой совокупности разнородных компонентов, которые при этом являются согласованными и взаимосвязанными, «усиливают» друг друга, и в конечном счете работают на достижение единых целей.
К таким элементам можно отнести основные направления обучения; подходы к обучению – то есть формальное и неформальное обучение во всем его разнообразии; выявление, описание и развитие необходимых сотрудникам компетенций; дисциплины и процессы, выступающие в поддержку обучения; специальные технологии и инструменты; наконец, корпоративная культура, способствующая эффективному обучению.
Определив потребности в профессиональном обучении, получив в свое распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности и будучи знакомым с различными методами обучения, создается соответствующая система обучения при помощи которой реализуется определенная программа развития специалистов, которая предполагает определение содержания будущей деятельности и выбор методов их профессионального обучения.

Выводы по 1 главе

Обучение персонала – комплексный организованный процесс, являющийся компонентом кадровой политики компании. Обучение персонала должно быть неразрывно связано со стратегическими задачами компании, только в таком случае оно будет эффективным.
У руководства и у персонала различные мотивы к обучению. Для компании – это инвестирование развитие компании за счет развитие кадрового потенциала. Для сотрудников – это повышение собственного профессионального и карьерного уровня.
Предметом обучения персонала могут быть знания, умения, навыки, способы поведения.
Методы обучения персонала классифицируются по признакам активности/пассивности, внутреннего/внешнего, категории обучающихся.
Система обучения персонала - это система подготовки персонала, включающая различные методики обучения, а также материально-технические средства обеспечивающие процесс обучения.
Организация системы обучения строится по проектному типу в виде циклической модели «потребность – цель – программа - содержание – реализация – оценка».
Не существует единого универсального метода создания системы обучения персонала, так как каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому большинство программ обучения сегодня представляет собой сочетание самых различных приемов подачи материала — тренинги, лекций, семинары, видеофильмы, деловые игры, моделирование, вебинары и т.д. Выбор методов обучения зависит от индивидуальных возможностей каждой организации, и характеризуется наличием необходимых ресурсов (аудитория, материалы, удаленность от места проведения обучения) внутри организации.
Обучение персонала - это основа для реализации и успешного функционирования системы качества и, в конечном счете, эффективной деятельности любого предприятия в современных условиях.


Список использованных источников

Александрова В. Оценка персонала: роскошь или необходимость? // управление компанией, № 2, 2008. – с. 21-27.
Базарова Т.Ю. Управление персоналом: Учебник 2-е издание. - М.: ЮНИТИ, 2008.- 365с.
Беккер Г.С. Человеческое поведение: экономический подход. – М. ГУ ВШЭ, 2003. – 280 с.
Белокурова И.Е., Гаврилова О.А. Тренинги и их влияние на карьерный рост сотрудников // Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг. - М.: Независимая фирма «Класс», 2001. – С. 62-68.
Бычкова А.В. Управление персоналом. – Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005. – 420 с.
Бухалков, М.И. Планирование на предприятии [Текст]: учебник / М.И. Бухалков. – 3-е изд., испр. и доп. – М.:ИНФРА-М, 2012, - 416 с.
Буянова М. О., Социальное обслуживание граждан России в условиях рыночной экономики, «Проспект», 2012. – 280 с.
Варламова Е. Как и зачем обучают персонал // Кадровое дело. 2005. N 2. С. 41 - 47.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристь, 2010. – 241с.
Вирковская А.В. Система обучения как конкурентное преимущество компании // Справочник по Управлению персоналом №10, 2008. С. 78-81
Горностаева А.Н. Стратегическое развитие персонала: освоение практики корпоративного тренинга. – Брянск: БГТУ, 2006. – 380 с.
Дейнека А.В. Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом. – М.: Академия естествознания, 2009. – 180 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд.Н. Новгород: НИМБ, 2011. – 541с.
Журавлев П.В., Карташов С.А., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. - М.: Экзамен, 2010. – 410с.
Карпов Р.В.У нас учатся те, кто хочет отвечать за свои результаты в бизнесе // Управление персоналом № 18, 2010. С.7-18.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2006. – 320 с.
Кибанов А.Я. Концепции и виды обучения персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2008. № 9. С. 67- 69
Кожурин Ф.Д. Процесс управления. – М., 2005. – 480 с.
Латфуллин Г.Р., Громова О.Н. Организационное поведение. - СПб.: Питер, 2008. – 280 с.
Лысков А.Ф. О понятии эффективности затрат на персонал и ее оценки // Кадры предприятия № 10, 2003. С. 18-25.
Луков В.А. Социальное проектирование. М. 2006. – 280 с.
Мамут Л. С., Социальное государство с точки зрения права // Государство и право // 2011 г., № 7, С. 5.
Мачульская Е.Е. Формирование социальной поддержки в современной России // СОЦИС, 2010. - № 2. С. 45-51
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 280 с.
Майталь Ш. Экономика для менеджеров. – М.: Дело, 2004. – 420 с.
Максимов Е. Оценка качества и эффективности обучения персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2012. № 10. С. 62-66
Обучение персонала фирм в бизнес-школах: проблемы и реалии. // Управление персоналом, 2001, N 5, с. 16-21.
Пархоменко С. Внешний или внутренний // Управление персоналом № 4, 2007. С. 17 - 21
Привалов Н.Г. Экономическая основа социально ориентированного бизнеса//Известия Уральского государственного экономического университета. – 2010. - №14. С.89-96
Пугачев В.П. Руководство персоналом: Практикум. – М.: Аспект-Пресс, 2006. – 280 с.
Ряковский С.М. Планирование затрат на обучение // портал Iteam Технологии кадрового управления // http://www.iteam.ru/publications/human/section_67/article_3603/
Саблина С. Г. Коммуникация и общественные связи. Западные теории, методология, практика. Новосибирский государственный университет. М., 2012. – 280 с.
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А., HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. - СПб.: Питер, 2005. – 320 с.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Интел-Синтез, 2005. – 410 с.
Теория и практика управления персоналом / под ред. Г.В. Щекина. – К.: МАУП, 2003. – 480 с.
Ткаченко С., Жарков А., Как измерить компетенцию // Персонал Микс № 3, 2001 г. С. 9-14.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М., 2011. – 144с.
Управление персоналом: учебник для вузов/ под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Юнити, 2003. – 180 с.
Холкина М. Корпоративное обучение в кризисный период // Управление персоналом - 2009 - № 12. С. 21-23.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004. – 280 с.
Шипилова О.А. На пути к совершенству: планирование обучения // Справочник по Управлению персоналом № 11, 2008. С. 18 - 21








107








28