Изучение зарубежного опыта кадрового менеджмента и пути его применения в России.

В качестве примера рассмотрим расчет результативности начальника одного из цехов ОАО. Данные сведем в табл. 3.3Таблица 3.3.Таблица целей начальника цеха и расчет результативности№Основные целиKPIВес, %ПланФактРезультат,%1Выполнение плана выпуска продукцииОбъем производства, тыс.руб.4050005000402Выполнение плана по ассортименту, %Доля позиций ассортимента, %30100100303Соблюдение норматива по бракуБрак, % от выпуска20108254Выполнение норматива по затратамМатериально-технические затраты, тысруб.101001109Итого104%Далее для расчета переменной части заработной платы устанавливается зависимость переменной части от общей результативности (см. табл.3.4).Таблица 3.4.Зависимость переменной части от общей результативностиКатегория премированияЗначения показателя результативности, %В80859095100Более 100% к окладу102030405055В приведенной в качестве примера таблице 80% результативности – крайнее значение, при котором выплачивается переменная часть. При результативности ниже 80% выплачивается только оклад. Следует понимать, что данная матрица не догматична, в ОАО ее могут доработать, установив свои значения переменной.Для начальника цеха, показавшего в отчетном периоде результативность 104%, переменная часть заработной платы будет составлять 55% к окладу.Алгоритм разработки KPI для руководителей и сотрудников поддерживающих подразделений.Если руководителям и сотрудникам основных подразделений определить KPI довольно просто, то для поддерживающих (оказывающих услуги) подразделений их установить гораздо труднее. Если работник не видит прямой связи между финансовыми показателями и своей деятельностью, он не будет мотивирован на достижение поставленных целей. Поэтому руководителям и сотрудникам поддерживающих подразделений рекомендуется устанавливать финансовые показатели только тогда, когда они действительно могут на них повлиять (если влияние непрямое, то устанавливаем незначительный вес показателей).Возможная структура постановки целей и показателей для поддерживающих подразделений:Финансовые показатели. Для финансового директора показателем может быть чистая прибыль или прибыль до начисления налогов, процентов и амортизации. Для руководителей других подразделений – выполнение бюджета или норматива по затратам.Показатели удовлетворенности клиентов. Для этого, прежде всего, необходимо выяснить, какие характеристики услуг наиболее важны для клиента. Определяя индекс удовлетворенности, важно обеспечить наличие определенных составляющих, которые снижали бы субъективизм расчета:бальная шкала;вес каждого критерия;четкие критерии оценкиэкспертная группа. Пример для директора по персоналу см. табл.3.5В экспертную группу могут входить непосредственные руководители и коллеги, с которыми сотрудник осуществляет взаимодействие. Например, для директора по персоналу это, как правило, генеральный директор и топ-менеджеры компании.Таблица 3.5. Индекс удовлетворенности директором по персоналу№КритерииВес, в доляхОценкаОценка с учетом веса1Своевременность предоставления консультаций0,351,52Профессионализм0,341,23Конфиденциальность0,230,64Эмпатия, коммуникации0,251Итого, индекс удовлетворенности4,3Критерии оценки должны иметь четкие определения, которые гарантировали бы одинаковое понимание экспертами. Следует определить вес каждого критерия и разработать бальную шкалу, например:– полностью неудовлетворен;– незначительно удовлетворен;– в большей степени удовлетворен;– полностью удовлетворен;– превосходит ожиданияВ таблице 3.5 приведена оценка одного эксперта. Следует посчитать среднее значение по итогам оценок, выставленными всеми экспертами.Показатели, связанные с выполнением бизнес-процессов или ключевых функций. Для каждого рабочего места разрабатываются свои показатели. Например, для менеджера по персоналу могут быть разработаны следующие показатели:процент закрытых вакансий к общему их количеству;выполнение графика подбора (процент вакансий, закрытых в срок с учетом сложности вакансий);количеств сотрудников, прошедших испытательный срок (оценка качества подбора персонала).Показатели, связанные с выполнением проектов.Пример матрицы целей для директора по персоналу приведен в табл.3.6Таблица 3.6. Пример матрицы целей для директора по персоналуПоказателиKPIВес,%Выполнение бюджетаСумма бюджета20Рост удовлетворенности внутреннего клиентаИндекс удовлетворенности руководителей20Повышение эффективности отбора персонала% закрытия вакансий185 сотрудников, прошедших испытательный срок12Разработка системы вознагражденияСроки разработки20Сроки внедрения10Как видно из таблицы 3.6, в некоторых случаях выполнение одной цели может оцениваться по двум показателям. В таком случае рекомендуется устанавливать вес для каждого показателя, в зависимости от его значимости.При разработке KPI важно учесть влияние неожиданных трудностей на поведение сотрудников, работу смежных подразделений и результат бизнеса в целом.Например, при использовании только количественных показателей (объем продаж, количество закрытых вакансий и т.п.) может пострадать качество работы сотрудников, возникнут претензии от клиентов или будет проводиться некачественный подбор.Необходимо также учесть влияние, которое оказывает система на результаты ОАО в целом. Например, показатель «процент снижения издержек», который устанавливается для поддерживающих подразделений. Так, в службах управления персоналом он часто выполняется за счет сокращения численности персонала, снижения затрат на развитие, что впоследствии приводит к дефициту квалифицированных рабочих и специалистов, снижению производительности труда, невыполнению плана производства.Стоит обратить внимание на сроки выплаты переменной части (премии). Эти сроки зависят от должности и отчетного периода. Топ-менеджерам достаточно ежегодной выплаты, результаты их деятельности в основном связаны с финансовыми результатами компании за год. Что же касается сотрудников (особенно менеджеров по продажам) их лучше всего премировать раз в месяц, поскольку стимулирующий эффект тем выше, чем меньше период между результатом деятельности и выплатой вознаграждения.В завершение данного раздела несколько примеров наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI:постановка и декомпозиция целей отсутствуют;цели, поставленные сотруднику, размыты;цели не соответствуют принципу SMART;отсутствует диалог с сотрудником в процессе выполнения целей и обсуждения выполнения целей и KPI;процедура оценки результатов проводится формально;постоянная смена целей, KPI и плановых значений показателей;невыполнение руководством своих обязательств по размеру вознаграждения;цели и KPI разрабатываются без их дальнейшего пересмотра. 3.2 Социально-экономический эффект предложенных мероприятийСоциально-экономическая эффективность проекта обосновывает целесообразность его утверждения и реализации, вложения в него средств ОАО «МЗТА».Социальная эффективность проекта проявляется как возможность достичь позитивных, а также избежать отрицательных с социальной точки зрения изменений в ОАО. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, изменение корпоративной культуры, повышение мотивированности, клиентоориентированности, благоприятный социально-психологический климат.Очевидно, что для руководства ОАО данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов компании. Будем рассматривать экономическую эффективность от проекта комплексно, поскольку, как видно из вышеприведенной информации, коучинг, корпоративный университет и метод KPI весьма взаимоувязаны.Для определения расходов на реализацию проекта, сделаем некоторые предположения:в рамках проекта будет проведено обучение руководства ОАО основам коучинга;с сентября 2016 года начнет функционировать корпоративный университет. В 2016 году в штате университета будут два сотрудника руководитель и корпоративный тренер, в распоряжении университета будет один учебный класс;проект разработки и внедрения системы управления по целям завершится в сентябре 2016 года;основная организационная работа будет проводиться в рабочее время, а обучение руководящего состава – во внерабочее время.единовременные расходы:раздаточные материалы для программы обучения – 3060 руб. Средняя стоимость одного комплекта раздаточных материалов 180 руб. Предполагается состав группы порядка 15 человек. Дополнительно один экземпляр преподавателю + экземпляр в архив ОАО. Таким образом, 17*180 = 3060 руб.;оплата преподавателя – 50000 руб.;дополнительные расходы на электроэнергию – 500 руб.;расходы на подготовку учебного класса – 300000 руб.;временные затраты участников рабочей группы проекта по разработке и внедрению системы управления эффективностью в стоимостном выражении приведены в табл.3.7 Таблица 3.7. Временные затраты участников рабочей группы в денежном выраженииЧлены рабочей группыОклад,руб.Час.ставкаруб.Затр.вр-ни, часЗатраты,руб.Генеральный директор800004552410920Коммерческий директор60000341248184Директор по производству40000227245448Финансовый директор50000284246816Директор по персоналу40000227327264Директор по маркетингу 40000227327264Менеджер по продажам25000142243408ИТОГО49304Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени директора по персоналу и директора по маркетингу больше, чем у остальных участников группы, поскольку данные сотрудники организационно поддерживают деятельность группы;временные затраты на подготовку и проведение собраний персонала ОАО в стоимостном выражении рассчитываются, исходя из следующих соображений: в течение проекта планируется провести 2 собрания, продолжительностью по 1,5 часа каждое. Предполагается, что в этих собраниях должны принять участие все работники ОАО. Годовой фонд рабочего времени равен произведению месячного фонда рабочего времени на количество месяцев в году и на численность персонала, иначе 12×176×483=1020096 часов. Годовой фонд оплаты труда составляет 64,9 млн.руб. (данные табл.2.1). Таким образом, временные затраты на проведение собраний в стоимостном выражении будут равны 64900000/1020096×3×483= 92188 руб.постоянные расходы:с сентября 2016 г. – заработная плата руководителя корпоративного университета и корпоративного тренера. Предположим, что руководителю корпоративного учебного центра будет установлен оклад 40000 руб./месяц (доход за 2016 год составит 40000×4 = 160000 руб.), а доход корпоративного тренера за 2016 год составит 150000 руб. (система оплаты «привязана» к проведенным мероприятиям). Итого расходы на оплату труда – 310000 руб.расходы на функционирование учебного класса (электроэнергия, уборка, бумага, расходные материалы) – 3000 руб./месяц. Класс начнет действовать с сентября 2011. Общие расходы 3000×4 = 12000 руб.дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на стендах) – 6000 руб. Длительность проекта – 6 месяцев. Закладывается 1000 руб. в месяц на дополнительные расходы.ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 823052 руб.Руководство ОАО считает, что в результате реализации проекта производительность труда персонала ОАО «МЗТА» должна повыситься не менее, чем на 1%, результаты приведены в табл.3.8. Данный прогноз сделан на основании экспертных оценок (использования знаний и опыта руководителей ОАО), что обеспечило быстрое и простое принятие решения.Таблица 3.8Показатели эффективности хозяйственной деятельности ОАО «МЗТА» до и после реализации проекта№ п/пНаименование показателяЕд. изм.ДОПОСЛЕИзменение+/-%1Объем продаж (без НДС)Тыс. руб.298964,5303173,542091,42Издержки обращенияТыс. руб.273484,7274307,78230,33Численность работающихЧел.48348520,44Балансовая прибыль(с.1 – с.2)Тыс. руб.25479,828865,8338613,35Производительность труда (с.1/c.3)Руб./чел.618,9625,16,21Рост прибыли ОАО составит 13,3%.Если вспомнить, что заявленная руководством основная цель ОАО «МЗТА» – обеспечить рост прибыли в 2016 году не менее чем на 25% по сравнению с 2015 годом, то реализация этой цели более, чем наполовину только за счет предложенного проекта можно считать экономически эффективным.Рассчитаем дополнительные показатели, которые характеризуют эффективность проведенного мероприятия:Доход:Д= П–К, (3.1)где П – прирост прибыли за период действия проекта, К – сумма инвестиций;Д = 3386 – 823 = 2563 тыс. руб.Индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на один рубль вложенных инвестиций):ИД = П / К (3.2)ИД= 3386 / 823 = 4,1Срок окупаемости (количество лет (месяцев), необходимых для того, чтобы прибыль сравнялась с величиной инвестиций):Ток = К / Пгод (3.3),где Пгод – среднегодовая балансовая прибыль.Ток = 823 / 3386 = 0,25 (порядка 3 месяцев)Таким образом, можно с уверенностью говорить о весьма высокой социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий.Выводы:В настоящей главе представлены предложения автора в части более эффективного использования зарубежных методов кадрового менеджмента в ОАО «МЗТА».В частности:предложения по внедрению коуч-менеджмента в деятельность ОАО. Описаны этапы коуч-менеджмента, представлены примеры вопросов для коуч-сессии. Без сомнения, ОАО «МЗТА» потребуется помощь профессиональных коучей, возможно, обучение ряда руководителей основам коучинга, но автор считает, что подготовленных материалов будет достаточно, чтобы руководство ОАО «МЗТА» могло принять решение о применении данного метода в организации и могло грамотно выбрать партнера для реализации принятого решения.сформулированы стратегические цели корпоративного университета ОАО «МЗТА», приведен алгоритм его деятельности, структура и схема взаимодействия системы обучения и развития со структурными блоками на уровне корпоративных инноваций;в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением как для основных, так и для поддерживающих подразделений ОАО, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий.ЗаключениеРезультаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель дипломной работы достигнута – проведен анализ зарубежного опыта кадрового менеджмента и путей его применения в России.В целом решены важнейшие задачи дипломной работы:рассмотрены исторические предпосылки создания системы управления персоналом организации;раскрыта структура системы управления персоналом организации, ее основных компонентов;рассмотрена практика использования зарубежного опыта кадрового менеджмента в российской практике; дана общая характеристика ОАО «МЗТА»;проведен анализ системы управления персоналом и кадрового состава ОАО «МЗТА»;изучена практика применения зарубежного опыта в кадровом менеджменте ОАО «МЗТА»;разработаны предложения по более эффективному использованию зарубежного опыта кадрового менеджмента в ОАО «МЗТА»;дана оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий.В формирующейся глобальной экономике место России весьма специфично. Проблема «прямого вживления» опыта зарубежных моделей кадрового менеджмента в российскую практику является пока неразрешённой. Тем не менее, ряд методов управления персоналом, зародившиеся и получившие свое развитие на Западе, могут применяться в российских условиях с определенными поправками. Так, например, многие проблемные вопросы могут быть решены с помощью коучинга, корпоративного университета, метода KPI.ОАО «МЗТА» – крупнейший отечественный производитель и разработчик современных средств автоматизации в области энергосберегающих технологий.Основными проблемами работы организации являются низкая мотивированность персонала и недостаточная его клиентоориентированность.Несмотря на то, что руководство ОАО демонстрирует интерес к таким западным методам управления как коучинг, корпоративный университет и метод KPI, наиболее последовательно (хотя и с задержкой сроков) реализуется разработка и внедрение KPI. После неудачной попытки проведения коуч-сессий для сотрудников службы сбыта в 2013 году, интерес к коучингу руководство ОАО начинает вновь проявлять только в настоящее время. Целостная концепция профессионального обучения персонала в Обществе (что характерно для корпоративного университета) не сформирована.Автором были подготовлены предложения в части более эффективного использования зарубежных методов кадрового менеджмента в ОАО «МЗТА».В частности:предложения по внедрению коуч-менеджмента в деятельность ОАО. Описаны этапы коуч-менеджмента, представлены примеры вопросов для коуч-сессии. Без сомнения, ОАО «МЗТА» потребуется помощь профессиональных коучей, возможно, обучение ряда руководителей основам коучинга, но автор считает, что подготовленных материалов будет достаточно, чтобы руководство ОАО «МЗТА» могло принять решение о применении данного метода в организации и могло грамотно выбрать партнера для реализации принятого решения.сформулированы стратегические цели корпоративного университета ОАО «МЗТА», приведен алгоритм его деятельности, структура и схема взаимодействия системы обучения и развития со структурными блоками на уровне корпоративных инноваций;в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением как для основных, так и для поддерживающих подразделений ОАО, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий.Внедрение проекта (примерная продолжительность – 6 месяцев) приведет к совершенствованию системы управления персоналом ОАО,формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ОАО «Московский завод тепловой автоматики».Список использованной литературыНормативно-правовые актыГражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Эксмо, 2013. – 512 с.Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2013. – 208 с.Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» № 149 – ФЗ от 27 июля 2006 г.Федеральный закон «О персональных данных» № 152 – ФЗ от 27 июля 2006 г.Постановление Пленума Верховного Суда РФ «О применении судами Российской Федерации Трудового Кодекса Российской Федерации» № 2 от 17 марта 2004 г. Монографии и учебные пособияАакер Д. Стратегическое рыночное управление / Д.Аакер. – СПб.: Питер, 2011. – 496 с.Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. – 656 сАндреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2012. – 848 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2013. – 224 с.Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2012. – 624 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2011. – 688 с.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 236 с. – (Учебники для программы МВА).Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.– 2-е изд., перераб. и доп.– М.: ИНФРА-М, 2012. – 448 с. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.Мишин В.М. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 527 с.Моргунов Е.Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. – М.: Юрайт, 2011. – 576 с.Рудавина Е.Р. , Екомасов В.В. Большая книга директора по персоналу. – СПб.: Питер,2011. –368 с.Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – Ростов-на-Дону.: Феникс, 2013. – 336 с.Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2013. – 336 с.Периодические изданияГутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – № 5. – С.25-27Данилова М. Когда необходим коучинг как стиль менеджмента, или что такое коучинг как стиль менеджмента и когда он необходим? // Управление персоналом. – 2015. – № 3. – С. 46 – 47Тихонова Ю. Строим систему обучения // Кадровый менеджмент. – М, 2007. – № 6. – С. 17.Федорова М.С. Совершенствование системы оплаты труда на предприятии // Молодой ученый – 2011. – № 7. – С. 119-121Интернет-ресурсыАдминистративно-управленческий портал // http://www.aup.ru/Сайт ОАО «МЗТА» // http://www.mzta.ru/HR-сообщество и публикации // www.hr-portal.ruПриложенияПриложение 1.Выдержки из «Рабочей тетради коучинга»Восемь принципов руководства качествомПринцип 1 - Ориентация на потребителяЛюбая организация зависит от своих клиентов, и поэтому необходимо идентифицировать и понять имеющиеся потребности клиентов, а также прогнозировать дальнейшие, стремясь удовлетворить и превзойти их.Принцип 2 - ЛидерствоЛидерство - это не административная деятельность, оно необходимо для единства цели и продвижения к ней, а также призвано создать среду в которой сотрудники организации смогут полностью посвятить себя выполнению поставленных целей.Принцип 3 - Участие людейСотрудничество и причастность людей позволяют широко и эффективно использовать ихспособности на пользу организации.Принцип 4 - Подход как к процессуДля эффективного достижения результатов следует рассматривать ресурсы и деятельность как процессы.Принцип 5 - Системный подходОпределение и понимание системы взаимосвязанных процессов и руководство ею для достижения целей способствует эффективной работе организации.Принцип 6 - Постоянное улучшениеЦель, постоянно существующая в организацииПринцип 7 - Подход к принятию решений на основе фактовВ основе эффективных решений лежит логический и интуитивный анализ данных и фактической информации.Принцип 8 - Взаимовыгодные отношения с поставщикамиПодобные отношения между организацией и ее поставщиками принесут дополнительную выгоду обеим сторонам.Приложение 2.Выдержки из учебных материалов программы «Система PerfomanceManagement»Цели и задачи, которые устанавливаются сотрудникам, и от выполнения которых зависит размер переменной части их заработной платы, должны соответствовать условиям SMART:Specific – цели и задачи являются специфичными для организации, например, «Повысить объем продаж ПТК КОНТАР».Measurable – цели и задачи являются измеримыми, например, «Повысить объем продаж ПТК КОНТАР в I квартале 2016 года на 5%».Achievable – цели и задачи должны быть реалистичными, достижимыми, например, задача «Повысить объем продаж ПТК КОНТАР в I квартале 2016 года на 5%» является реалистичной, в то же время, задача «Повысить объем продаж ПТК КОНТАР в I квартале 2016 года на 50%» является недостижимой, следовательно, не будет мотивировать сотрудников.Relevant – цели и задачи должны быть важными для сотрудника, например, задача «Повысить объем продаж ПТК КОНТАР в I квартале 2016 года на 5%», поставленная сотруднику хозяйственной службы, вряд ли будет важна для него.Time-based – цели и задачи должны иметь четкие сроки выполнения, например «Разработать и внедрить систему PerfomanceManagement. Срок исполнения: 29.04.2016 г.».Производится декомпозиция или «каскадирование целей с верхнего уровня управления на нижний.Цели компании являются целями генерального директора, цели подразделения – целями руководителя подразделения, цели отдела – целями руководителя отдела.Для определения уровня достижения целей устанавливаются KPI.Приложение 3.Выдержки из графика разработки и внедрения KPIПолучение одобрения Генерального директора, высшего руководства.Создание проектной группы по разработке и внедрению KPI.Разработка этапов проекта.Работа по изменению корпоративной культуры.Проведение презентаций сотрудникам ОАО о достоинствах данной системы.Определение целей ОАО и подразделений.Разработка показателей на уровне подразделений.Декомпозиция целей и разработка показателей на уровне служб, отделов.Создание базы данных показателей с критериями измерения.Разработка структуры отчетности всех уровней.Разработка программного обеспечения для расчета выполнения показателей.Корректировка (уточнение) показателей.Разработка матриц целей и KPI с плановыми значениями.Проведение тестового прогона.Разработка и утверждение Положения «О вознаграждении по результатам деятельности»Ознакомление сотрудников ОАО с Положением, проведение презентаций.Внедрение системы.Приложение 4.Этапы коуч-менеджментаУстанавливаются взаимоотношения коучинга, заключается «контракт на содостижение» определенной цели. Согласуются правила работы:сотрудник просит о помощи;коуч-менеджер объясняет правила работы, оказывает помощь в формировании ожиданий в целомОпределяются задачи для конкретной встречи:коуч-менеджер и сотрудник совместно детализируют задачу на конкретную встречу;сотрудником уточняются свои ожидания от конкретной встречи.Исследуется текущая ситуация (проблема):коуч-менеджер старается получить понимание текущей ситуации (проблемы) и отношения к ней сотрудника, оказать помощь в том же сотруднику, задавая вопросы и активно слушая;сотрудником совместно с коучем-менеджером исследуется ситуация, определяется отношение к ней.Определяются внешние и внутренние препятствия на пути к результату:коуч-менеджер старается понять, что же мешает сотруднику достичь цель и оказать ему помощь в осознании препятствий, исследовании их;сотрудником исследуются свои препятствия (внешние и внутренние)Вырабатываются и анализируются возможности по преодолению препятствий:коуч-менеджером задаются вопросы, используются другие методы, которые провоцируют сотрудника на поиск решений и преодоление ограничений;сотрудником исследуются возможности преодоления препятствий. Выбирается конкретный вариант действий и составляется план:коуч-менеджер помогает сотруднику анализировать возможности;сотрудником анализируются возможности, выбирается конкретный вариант, составляется план действий.Коуч-менеджер договаривается с сотрудником о том, что должно быть сделано к их следующей встрече (устанавливается конкретный срок)Следующая встреча должна начинаться с обзора сделанного, «что получилось, а что можно было лучше сделать».Приложение 5.Примеры возможных вопросов для коуч-сессииРасстановка целейЧто вы хотите получить в результате?Чего бы вы хотели достичь в будущем?Как вы видите свой успех?Достаточно ли вы контролируете свою цель, умеете ли влиять на нее?Можете ли вы определить этапы пути к своей цели?Чего бы вы хотели добиться в ближайшем будущем?Когда бы вы хотели достичь своей цели?Ваша цель достижима, позитивна?Она бросает вам вызов?Каким образом вы будете добиваться этой цели?Осознание реальностиЧто происходит сейчас? (что, где, когда, кто, сколько, как часто)?Кого еще затрагивает то, что происходит с вами (прямо и косвенно)?Если у вас что-то не получается, как вы себя чувствуете?Что происходит с теми людьми, которых это тоже касается?Как это отражается на остальных?Что вы делали раньше, чтобы улучшить ситуацию?Каких результатов вы достигли?Чего вам не хватало в этой ситуации?Какими возможностями вы обладаете и при этом не пользуетесь ими?Что мешает вам двигаться вперед?Что происходит на самом деле (используйте интуицию)?Список возможностейКакие у вас есть возможности?Что еще вы можете сделать?Что если (время, власть, деньги…)?Вы хотели бы предложить что-нибудь другое?Каковы преимущества каждого из вариантов? Что потребуется от вас?Требуемые шаги (составление плана)Какую возможность вы выбираете?До какой степени это соответствует вашим стремлениям?По каким критериям вы оцениваете ваш успех?Когда примерно вы хотите начать и закончить каждый из этапов вашего действия?Что может помешать двигаться дальше?Что вы предпримете, чтобы преодолеть эти внутренние и внешние помехи?Кому необходимо знать про ваши планы?В какой поддержке вы нуждаетесь и от кого?Что я могу сделать, чтобы поддержать вас?Насколько вы готовы предпринять шаги к действию (от 1 до 10)?Что мешает быть готовым на 10?Что вы можете сделать сейчас или потом, чтобы поднять уровень готовности до 10 баллов?Есть ли какие- нибудь вещи, о которых вы хотели бы поговорить, или наш разговор подошел к концу?Приложение 6.15 ценностей, которые дает сотруднику коуч-менеджер1. ПерспективаКоуч дает возможность посмотреть на ситуацию, контекст событий свежим взглядом или возможность посмотреть на все с различных точек зрения. Указывает на ограниченные, неподходящие перспективы или перспективы, открывающиеся только в результате работы с коучем. 2. ПодтверждениеКоуч дает подтверждение через ободрение и признание. Указывает на непомерное восхваление, слащавую сентиментальность, преувеличение. 3. Сообщение Коуч делится необходимыми знаниями, мнениями или мудростью. Указывает на клише, излишние ремарки.4. Энергия Коуч дает клиенту необходимую ему энергию и поддержку. Указывает на ненужный адреналин, неправильно трактуемую потребность в энергии, суету.5. Решение Коуч делится с клиентом решением проблемы или вопроса.Указывает на шаблонные решения, единственно возможные решения.6. План Коуч совместно с клиентом разрабатывает план действий. Указывает на список действий, которые надо обязательно выполнить, на неустановленные сроки/конечные сроки. 7. Структура Коуч предоставляет поддержку и структуру проверки, которой должен пользоваться клиент.Указывает на ошибки, если клиент слишком дает себе волю или слишком строг к себе, не подстраиваясь под желания клиента.8. Ресурс Коуч предлагает, рекомендует клиенту экспертов, книги, инструменты, инструменты оценки. Указывает на ресурсы, которыми нужно срочно воспользоваться или на неподходящие ресурсы. 9. Опции (варианты) Коуч расширяет диапазон опций клиента. Указывает на то, что вполне очевидно, но не используется и на неподходящие варианты. 10. Забота Коуч заботится о клиенте, слушая его, проявляя терпение, обеспечивая безопасность и даря любовь. Указывает на неправильную роль, которую играет клиент, например, роль родителя, родственника, на то, что клиент принимает на себя бремя, которое он не должен нести. 11. ТренировкаКоуч тренирует клиентов, уча их пользоваться навыками в личной и деловой жизни. Указывает на навыки, необходимые для умения убеждать, продавать или подталкивать. 12. СоветКоуч дает советы посредством рекомендаций и предложений. Указывает на единственно возможный вариант, дает советы по уровню риска; дает советы, которые не относятся к области этики или права. 13. СтратегияКоуч разрабатывает сам или совместно с клиентом стратегию для личной и деловой жизни клиента. Указывает только на тактические приемы. 14. Обратная связьКоуч предлагает обратную связь, свои наблюдения, догадки, идеи и мнения. Указывает на реакции, распорядок, недостаточную обратную связь со стороны клиента. 15. ВызовКоуч бросает клиенту вызов, чтобы клиент мог сдвинуться с места или произвести изменения в жизни. Указывает на условия, которые могут привести клиента к неудаче, на слишком сильные усилия, на недостаточные усилияПриложение 7.Алгоритм деятельности корпоративного университетаПриложение 8.Схема профессионального развития сотрудников ОАО «МЗТА» с учетом деятельности корпоративного университетаВысокий и рекордный уровень профессионализмаРазработка системы KPI для всех видов профессиональной деятельности (по уровням: низкий, средний, выше среднего, высокий, рекордный)Оценка профессионализма в соответствии с уровнем компетенции и KPIРазработка дифференцированных систем обучения по направлениям профессиональной деятельности с учетом результатов оценочных срезовЗона профессионального роста:Повышение уровня KPIПовышение уровня компетентностиПовышение уровня самомотивации, самоконтроля, самообучения (профессиональный уровеньОценка результатов обучения и развитияПриложение 9.Схема взаимодействия системы обучения и развития со структурными блоками на уровне корпоративных инноваций с учетом деятельности корпоративного университета