Менеджерский резерв и стратегическое карьерное развитие

Например, перспективный сотрудник может быть «неудобен» руководителю, потому что проявляется как неформальный лидер, или же просто имеет мало общего с данным конкретным руководителем и поэтому не вызывает его симпатии. Так вот, именно в этот момент встаёт вопрос, существует ли в компании адекватная система регулярной оценки персонала. Если «да» - то полученные результаты позволяют расширить круг кандидатов в кадровый резерв и принять более взвешенное решение. Кроме того, вышестоящий руководитель соответствующего подразделения, как правило, принимает участие в оценочных процедурах. Соответственно, он может иметь собственное представление обо всех сотрудниках через один уровень организационной иерархии от него. Характеристика от непосредственного руководителя в этом случае позволяет дополнить представление о сотрудниках-кандидатах и сделать более взвешенный выбор. В ряде случаев может складываться впечатление, что среди нынешних сотрудников нет людей, действительно способных занять более ответственную должность. Иногда это всего лишь последствия посредственного управления – например, если в подразделении не поощряется инициатива и стремление достигать больших результатов, то персонал перестаёт демонстрировать такое поведение. Но если не стоит руководствоваться поговоркой «на безрыбье и рак рыба»достойных кандидатов действительно нет, то не стоитруководствоваться поговоркой «на безрыбье и рак рыба» - ведь всегда есть альтернатива обратиться к внешнему рынку труда.[1]Обычно, после выделения группы кадрового резерва, динамика проекта резко падает. «Резервистов» отправляют на пару тренингов или семинаров по менеджменту, ожидается, что после этого они должны быть готовы к карьерному продвижению. Может возникать ощущение вроде «ну вот, теперь в случае чего у нас есть резерв...». Реальное же состояние вещей может разочаровывать – за несколько дней учёбы даже мастера бизнес-обучения не могут сделать чуда. И даже прохождение курса обучения в течение нескольких месяцев не сделают из рядового сотрудника управленца, хотя могут снабдить его необходимым базисом знаний и умений. Но ему будет не хватать опыта применения полученного на обучении, успехов и ошибок реальной менеджерской работы. Обеспечить такую практику – первейшая задача непосредственного руководителя «резервиста». Перспективному сотруднику необходимо ставить задачи более высокого порядка, чем те, которые он должен выполнять по должности, ему должны делегироваться некоторые управленческие функции и отдельные небольшие проекты. Ход дел по практической подготовке должен документироваться, в процессе должна обязательно участвовать третья сторона – лучше всего и HR-менеджер, и вышестоящий руководитель. «Срок годности» кадрового резерва ― примерно от года до трёх лет, зависит он от того, насколько вероятным оценивает сотрудник своё продвижение. Если перспектива роста практически гарантирована – этот срок больше, если речь идёт лишь о неком шансе– то срок меньше. Если же «резервист» к тому же видит, что на менеджерские позиции продвигаются не внутренние кандидаты, а нанимаются люди «со стороны» - то вероятность его ухода из компании увеличивается на порядок. Источник этой проблемы возникает ещё на этапе планирования программы подготовки кадрового резерва. Во-первых, при относительно стабильном кадровом составе менеджеров и при отсутствии планов расширения бизнеса подготовку кадрового резерва вряд ли стоит считать первоочередной задачей. В этом случае иногда достаточно «подстраховать» ключевые управленческие позиции, например, введя позиции заместителей. [1]Во-вторых, при планировании программы нужно заранее предусмотреть, каким образом будет обеспечиваться продвижение «резервистов» ― например,по каждой менеджерской вакансии может проводиться сначала внутренний конкурс. Более того, внутренним кандидатам при отборе может даваться определённая «фора», поскольку по формальным критериям (стаж управленческой работы, образование, достижения) они могут уступать внешним кандидатам. В общем, ещё на этапе планирования проекта нужно чётко понимать, что кадровый резерв – не «бесплатный» и не «навсегда». Есть и ещё один вариант развития событий: в процессе подготовки может выясниться, что «резервист» по личным или деловым качествам всё-таки не подходит для управленческой позиции. Ситуация довольно щекотливая – ведь если сообщить об этом самому сотруднику, который на своей нынешней позиции вполне успешно трудится, то это может сильно демотивироватьего и повлечь уход из компании. Если продолжать делать вид, что всё нормально – через какое-то время у сотрудника возникнет резонный вопрос, почему же продвижение получают другие, а не он. В общем-то, в этом случае существует две альтернативы: либо через какое-то время расставаться, в общем-то, с успешным сотрудником, либо спланировать для него приемлемую перспективу развития в компании. Это может быть позиция ведущего специалиста, эксперта в какой-то предметной области, продвижение «на полступеньки» выше в смежное подразделение. Например, менеджер по закупкам может быть выдвинут на позицию координатора маркетинговых программ, бухгалтер – перейти на позицию ведущего специалиста в планово-экономический отдел. Вывод: Во многих случаях решение о запуске программы подготовки менеджерского резерва принимается поспешно, необдуманно, без учёта последствий и вариантовразвития событий. Такой подход может быть чреват не только отсутствием желаемого результата, но и вполне ощутимыми издержками и потерями для компании.При формировании менеджерского резерва необходимо учитывать все стороны деятельности компании, факторы её развития и стратегические направления деятельности.Список использованных источников и литературы:Ерёмина И.Ю.Карьерный шанс - стратегия развития работника нефтегазовой организации. Монография, 2012.Карьерная стратегия и её планирование. Электронный ресурс. Режим доступа: http://infomanagement.ru/lekciya/karyernaya_strategiya_i_yee_planirovanieКарьерное развитие - стратегия самопродвижения - SmartBusinessSolutions. Электронный ресурс. Режим доступа: http://smart-business.livejournal.com/1401.html