Карьерный шанс - стратегия развития работника нефтегазовой организации

На основании собранной информации определяют степень заинтересованности работой в компании. На современном этапе трудовые отношения значительно реформируются в сторону социализации. С точки зрения кандидата на должность, лучший работодатель - компания, бережно относящаяся к человеческим ресурсам, проявляющая заботу, прежде всего, о людях, работающих в ней. Компания, заинтересованная в привлечении новых специалистов, должна предлагать хороший социальный пакет, официальное трудоустройство, высокую зарплату, в ней должна быть разработана система мотивации работников, премирования и поощрения трудовой деятельности. Особенно важным является наличие бюджета на обучение собственных потенциальных сотрудников и систему подготовки кадров, повышения квалификации персонала, стабильность на рынке производимых товаров и услуг, устойчивый имидж, наличие долгосрочных заказов.В экономике России нефтегазовый сектор лидирует в области формирования положительного имиджа предприятия, внедрения наиболее современных методов работы с персоналом. Прежде всего, это проявляется в увеличении инвестиций в персонал. За последние три года отношение годового бюджета на обучение к годовому фонду оплаты труда увеличилось с 1,8 до 3%. Работодатели стремятся внедрять комплексные программы внутреннего и внешнего обучения, практику наставничества (55% компаний нефтегазовой отрасли используют этот метод).[2]До 80% нефтегазовых компаний традиционно придерживаются политики ежегодного пересмотра уровня заработной платы своих сотрудников. Всё чаще на рынке труда применяется практика индивидуального подхода - повышение окладов происходит сообразно изменению спроса на определенные профессии и конъюнктуре регионального рынка. Влияние оказывают оперативные и стратегические цели российских компаний.Если в 2006 г. данные о рыночном уровне зарплат для пересмотра вознаграждения работников использовали 60% компаний, в 2010 г. - 66%, а в 2016 г. - 68%. Дело в том, что официально публикуемый показатель инфляции не всегда объективно отражает реальное изменение цен и, соответственно, не обеспечивает сохранение реальных доходов работников. При этом не учитывается специфика регионов. Поэтому из года в год фактический рост зарплат оказывается выше уровня инфляции на 2 - 4%, что вполне естественно при таких обстоятельствах.На многих предприятиях нефтегазового сектора совершенствуется система премирования. Предприятия все чаще переходят от ежемесячного премирования к выплатам премий за квартал, полугодие, год. Годовые премии выплачивают 93% компаний, квартальные - 31%, за полугодие - 16%. [2]У представителей высшего звена управления доля переменной части значительно разнится по регионам и в среднем составляет 24 - 34% в общем годовом вознаграждении (в Москве премиальная часть вознаграждения руководителей нефтегазовых холдингов достигает 70 - 80% от общей суммы поощрения). У сотрудников профессионального звена, рабочих аналогичный показатель находится на уровне 18 - 20%.Более 1/3 нефтегазовых компаний пользуются новым для России инструментом вознаграждения наиболее квалифицированных управленцев - программами долгосрочного стимулирования (ПДС). В большинстве случаев цикл ПДС составляет 3 года, при этом программа может состоять из нескольких этапов, по итогам которых выплачивается вознаграждение.Активно используются и нефинансовые инструменты мотивации. Состав социального пакета, предлагаемого сотрудникам, постоянно расширяется, качество и объём входящих в него льгот, увеличиваются. При этом все чаще используется дифференцированный подход при предоставлении льгот сотрудникам: работникам разных категорий и должностей предлагается различный набор социальных программ.Ежегодно увеличивается список медицинских услуг по договору страхования. Наряду с амбулаторной помощью и стационарным лечением в договор страхования могут включаться приобретение лекарств, визиты врача по месту работы, ведение беременности. Медицинское страхование иногда распространяется даже на членов семей работников компании.Компенсация сотрудникам услуг мобильной связи производится в 87%, а оплачиваемое или дотационное питание предусматривается в 64% нефтегазовых компаний. Более 70% нефтегазовых предприятий оплачивают санаторно-курортное лечение. Для сравнения: в других отраслях доля компаний, предлагающих полное или частичное спонсорство расходов на отдых сотрудников, не превышает 20%.Принципиально важной является политика нефтегазовых компаний в области оказания помощи своим сотрудникам в приобретении жилья. Подобные программы в том или ином виде предлагают около 40% работодателей в отрасли. В целом же средняя доля затрат на социальный пакет в общих затратах нефтегазовых предприятий на персонал, около 25%.В таких условиях вопрос карьерного шанса приобретает особую привлекательность и является стратегией дальнейшего успешного развития предприятий.Для повышения привлекательности компании практикуют психологическое сопровождение персонала. По данным на 2015, в 50 дочерних обществах и организациях ПАО "Газпром" в составе кадровых служб осуществляли свою деятельность более 130 психологов.Таким образом, российский нефтегазовый менеджмент, подобно международным компаниям, все в большей мере формирует мотивационную политику, ориентированную на повышенную материальную компенсацию, сохраняя для своих сотрудников базовый мотивационный пакет.[2]Привлекательность самостоятельного хозяйствующего субъекта, в данном случае буровой компании, во многом определяется личностными качествами руководителя, стилем его работы, возможностью сотрудников в большей мере проявить творческий потенциал.Вывод: на мой взгляд, ожидания трудового коллектива в плане увеличения карьерного шанса, зрелости социально-трудовых отношений имеют тесную взаимосвязь с современным состоянием мировой и российской практик. Самообучение в организации, психологическое сопровождение труда в течение вахты, введение в штатное расписание должностей наставников, обучение руководителей навыкам управления коллективом, формирование первичных трудовых звеньев с учётом психологической совместимости во многом определяют стратегию дальнейшего успешного развития компании нефтегазовой отрасли. Совершенствование кадровой политики, при этом, связано с привлечением молодых специалистов, использованием современных стандартов управления, профессиональным продвижением по принципу лидерства, повышением имиджа и привлекательности отрасли.Список использованных источников и литературы: Добрицкая Ж. Заманить и удержать! Рынок труда. Журнал "Мировая экономика". 2014 г. N 11-12.Ерёмина И.Ю.Карьерный шанс - стратегия развития работника нефтегазовой организации. Монография, 2012.Ермакова М. Экономический анализ. Собственность и социально-трудовые отношения, ЮНИТИ – ДАНА, 2015.Румянцева М. Рынок труда в нефтегазовой отрасли: особенности и тенденции. Журнал "Нефть и газ России". 2014 г.