Роль социально-психологических методов в управлении предприятием (на примере ООО «Меркурий»)

Большинство опрошенных заявили, что увольнение связанос социальной и психологической поддержкой их деятельности (80% увольняющихся сотрудников), 10% частично связано. 10% - нет.
Вопрос 3.

Рисунок 2.18. «Ваше увольнение связано с социальной и психологической поддержкой вашей деятельности»?
Вопрос 4.

Рисунок 2.19. «Было ли социальная и психологическая поддержка деятельности удовлетворительная»?
Более 65 % опрошенных сотрудников считают, что поддержка была неудовлетворительной, 10 – что скорее неудовлетворительной, 15% объявили, что их все устраивало, 10% - что скорее устраивало
Вопрос 5.
Рисунок 2.20. Вопрос 5: «Было ли материальное стимулирование достаточным»?
55% увольняющихся сотрудников отметили, что материальное стимулирование было достаточное, 10% - скорее достаточное, 15% - скорее не было достаточным, 15% - не было достаточным.
Вопрос 6.
Рисунок 2.21. «Было ли нематериальное стимулирование достаточным»?
Большинство опрошенных заявили (70%), что нематериальное стимулирование было недостаточным. 10% отметили, что было скорее недостаточным, 10% отметили, что скорее было достаточным и 10% сообщили, что проблем с нематериальным стимулированием не было.
Вопрос 7.

Рисунок 2.22. «Считаете ли вы необходимым разработку новой системы по психологической поддержке в организации»?
80% опрошенных заявили, что ООО «»Меркурий необходима новая система поддержки сотрудников, 15% сообщили, что система не нужна, 5% сказали, что небольшие изменения были бы на пользу компании.
Вопрос 8.

Рисунок 2.23. «Будете ли вы сотрудничать с ООО «Меркурий»,если система стимулирования изменится«?
Если система стимулирования изменится, более 90% сотрудников объявили, что не будут увольняться и захотят продолжить работу.
Вопрос 9.

Рисунок 2.24. «Важна ли для вас социальная и психологическая поддержка организацией»?
При этом на вопрос о важности планирования карьеры организацией работники ответили, что данный аспект очень важен для 65% опрошенных, для 20% скорее важен, и лишь для 5% не особо важен или совсем не важен.
В опросе был вопрос, посвященный мерам, которые необходимо принять в коллективе для нивелирования последствий конфликтов и улучшения социально-психологического климата. Большинство сотрудников ответили, что за каждым новым сотрудником необходимо закрепить «наставника» (а также оформить это в локальных актах), чаще проводить корпоративные мероприятия, на которых новый сотрудник может ощущать себя частью команды (конкурсы), а также полезным будет проведение тренинга по командообразованию.
Вопрос 10.

Рисунок 2.25. Структура ответов на вопрос: «Какие меры необходимо принять для улучшения социально-психологического климата на периоде адаптации»?
И заключительным вопросом было предложено создать «идеальный коллектив» для ООО «Меркурий».

Рисунок 2.28. Структура ответа респондентов на Вопрос «Что для вас «идеальный коллектив»?
Респонденты ответили, что идеальный коллектив – это в большинстве своем одновозрастной коллектив или коллектив, имеющий одинаковый стаж работы. Они объяснили это тем, что в данном коллективе никто не будет давать советы «младшим и начинающим» сотрдуникам, шутки во время работы будут поняты, корпоративные мероприятия могут быть проведены чаще.
В качестве результата можно определить, что в ООО «Меркурий» имеются следующие основные проблемы на предприятии, а именно: проблемы в менеджементе организацией, проблемы в управлении персоналом, проблемы в фомировании атмосферы в коллективе.

Рисунок 2.28. Основыне проблемы предприятия ООО «Меркурий»
Проблема в управлении предприятием также состоит в отсумсмвии приверженности сотрудников. Предприятие является организацией по оказанию услуг, и персонал является лицом организации, поэтому приверженность кадров важна.
Приверженность сотрудников организации можно определить двумя факторами – отсутствием или малой текучесть кадров и лояльностью сотрдуников (которая может быть проявлена в высокой производительности труда, хорошей атмосфере, отсутствии конфликтов ворганизации и т.п.) Из=за отсутствия социальной и психологической поддержки производительность труда и атмосфера на предприятии страдают.
В области управления предприятием отсутствует такой момент как использование основных инструментов менеджмента организации. Инструменты менеджмента организации – это техники, методы и направления управления организацией, которые приводят к эффективности системы работы всех частей организации в целом (стратегии, политики, кадров, повышения рентабельности, прибыль и т.п.).
В инструменты менеджмента организацией входят следующие параметры работы: стратегическое управление организацией, управление по целям организации, контроллинг, управление конфликтами в организации, использование системы сбалансированных показателей и т.п.

Рисунок 2.29. Основные инструменты менеджмента организацией
Основным направлением деятельности по совершенствованию управления на предприятии может служить внедрение элементов контроллнга в области социальной и психологической поддержки.
В связи с изменениями, происходящими в российской и мировой экономике, появляются все новые и новые методы контроллинга на предприятиях, базированные на основных моделях контроллинга. Данные методы отличаются также и от сферы деятельности организаций. Успешные модели методов осуществления контроллинга, выработанные за несколько последних лет, используются ведущими корпорациями мира для приобретения и удержания позиции мировых и региональных лидеров.
На данный момент существует реальная проблема применения зарубежного опыта в российских компаниях, адаптации иностранных методов контроллинга на российском пространстве, а также исследования методов контроллинга российскими специалистами. В нашей стране вопросом контроллинга занимаются следующие авторы - А. М. Карминский, Н. И. Оленев, А. Г. Примак, С. Г. Фалько, М. Л. Слуцкин, Л. В. Попова, Р. Е. Исакова и др. Не имеется также исследований на опыте практического применения методов контроллинга организациями в разных сферах деятельности, выведения общих закономерностей осуществления контроллинга в тех или иных областях бизнеса.
Э. Майер определил контроллинг как руководящую концепцию эффективного управления фирмой и обеспечения ее долгосрочного существования. Р. Манн дал контроллингу дифиницию системы управления, Р. Герсне – функции менеджмента, П. Хорват – управления прибылью.
Многие исследователи считают, что контроллинг по своей сущности является контролем, выполняет его функцию. Другие же придерживаются мнения, что контроллинг, хоть и происходит от английского слова (controlling – управление, регулирование, контролирование), явлется процессом гораздо шире и существенней, чем просто осуществление контрольных функций в организации. [62, C. 34]
Эффективный контроллинг может осуществляться только с учетом основных принципов, а именно соответствия стратегическим целям организации, соответствия требованиям системности, гармонизации всех систем и элементов контроллинга, научности, комплексности, эффективности, обратной связи.
В качестве выводов по второй главе можно сделать на основе анализа показателей эффективности использования персонала в ООО «Меркурий», можно сделать вывод о том, что в 2015 г. возросли показатели оборачиваемости персонала в ООО «Меркурий», например, коэффициент по приему и выбытию персонала, а также коэффициент замещения персонала. Кроме того, как следствие этого, вырос показатель текучести кадров. Данная тенденция не может рассматриваться как положительная. Следовательно, необходимо принять ряд мер по сокращению текучести кадров в ООО «Меркурий». Также при разработке кадровой политики следует учесть факт увеличения количества увольнений по причине нездорового социально-психологического климата.
Таким образом, можно сделать вывод, что большинство увольняющихся сотрудников не довольны системой социальной поддержки , но тем не менее, подумали бы о продолжении работы при создании строгой и четкой новой системы по поддержке их деятельности.


ГЛАВА 3. Пути совершенствования социальной и психологической поддержки работников ООО «Меркурий»
3.1. Мероприятия по улучшению ситуации с социальным и психологическим климатом в ООО «Меркурий»
Мероприятия по совершенствованию системы создания и поддержания комфортного социально-психологического климата в организации можно разделить на два основных направления – изменения в локальной базе и изменения в организационных действиях(рис 3.1).
Должностные инструкции должны прописываться четче. В должностных инструкциях ООО «Меркурий» отсутствует раздел «Взаимодействия», в котором описываются взаимодействия сотрудника с другими работниками или вышестоящими коллегами. Введение данного раздела облегчит процесс работы сотрудников, сократит телефонные звонки с рядом ненужных вопросов, и ускорит механизм покупки-бронирования билетов.
Введение новых локальных документов и ознакомление с ними нового сотрудника при приеме на работу сократит случаи увольнения по причине «несоответствия реальности ожидаемому» и укрепит тем самым коллектив.





Рисунок 3.1. Схема мероприятий по совершенствованию комфортной социально-психологической атмосферы для работников в ООО «Меркурий»
Рекомендуется ввести следующие документы:
-Положение об адаптации кадров и системе наставничества,
Для того чтобы адаптационная система была эффективной, чтобы новые сотрудники как можно быстрее вошли в ритм работы, службе персонала следует улучшить уже имеющееся положение «Об адаптации и системе наставничества». В данном документе будет предложена подробная программа введения новичка в курс дела, его информирование и курирование старшим специалистом. Положение даст уверенность всем сотрудникам, что они не будут забыты на первом периоде знакомства с организацией.
- Положение о стимулировании и поощрении кадров,
В документе будут прописаны все способы стимулирования и мотивации персонала, таким образом, при оформлении трудовых отношений работнику будет знать заранее, на что он может рассчитывать.
- Положение о найме сотрудников.
В данном положении будет описан алгоритм найма сотрудника (в котором будут включены все этапы по найму), введены дополнительные документы (тесты, листы личных качеств и ответов на собеседованиях и т.п.)
Был проведен опрос на тему повышения уровня доверия для организации, в которой есть все документы по работе с персоналом, включая документы по адаптации работников. 85% опрошенных сказали, что если при этапе найма они увидят и ознакомятся со всеми документами, то, во-первых, уровень доверия к данной компании увеличится; и во-вторых, они будут обладать всей информацией о трудовых отношениях и процессах в организации.

Рисунок 3.2. Структура ответов на вопрос: «Если организация будет иметь весь набор локальных актов по работе с персоналом, будет ли для вас процесс адаптации легче?»(%)
Таким образом, оформление трудовых отношений будет соответствовать всем нормам и законам Российской Федерации, а также процесс оформления трудовых отношений на этапе адаптации будет четким, ясным и открытым для соискателей.
Второе направление изменений в социально-психологическом климате на этапе адаптации – организационные изменения.
Коучинг. Коучинг – это стиль управления, в последние годы стал одним из самых эффективных подходов к развитию руководителей и их подчиненных. Важная особенность коучинга состоит о том, что его результат виден уже через короткое время, так как специалист, а именно коуч работает с одним человеком очень интенсивно.[70]
Коучинг топ менеджеров, или управленцев отличается тем, что менеджеры сами прекрасно знают, что им недостает, или где именно необходимо скоцентрироваться, чобы получить максимальный результат. Коуч в таких случаях должен ориентироваться на следующие моменты:
Мониторинг процесса обучения и контроль за стадиями по достижению результата. Топ менеджер должен всегда быть в курсе того, на какой именно стадии находится его развитие от точки, с которой оно началось в процессе курса обучения.
Установление доверия топ-менеджера к коучу.
Коучинг для топ менеджеров, как правило, идет в нескольких направлениях, а именно: личностный рост (само-наблюдение, само-узнавание), на коммуникация с подчиненными, достижения собственных целей (рис.3.3)

Рисунок 3.3 Направления коучинга топ-менеджеров
Коучами в ООО «Меркурий» могут быть обычные менеджеры, но им необходимо будет изучить подходы к коучингу и более детальную раюоту с новыми сотрудниками.
2.Создание плана карьеры для новых сотрудников.
Это можно сделать в три этапа (рис.3.4). К первому этапу можно отнести сбор данных о сотруднике (ФИО, должность и пр.). Ко второму этапу необходимо отнести расстановку целей развития по каждой из компетенций (рекомендуем формулировать их в терминах описания самой компетенции с акцентом на том, что должен уметь делать сотрудник в конце срока реализации ИПР). На третьем этапе необходимо определить список развивающих и обучающих действий.

Рисунок 3.4. Этапы формирования системы развития индивидуальной карьеры сотрудника.
При этом 70% времени данного процесса должно уходить на практику, 20% на поглощение опыта своих коллег, и лишь 10% - на обучение.
Создание кадрового резерва. Создания кадрового резерва со всеми этапами его формирования (в т.ч. реального продвижения по карьерной лестнице)
На данный момент специалисты спорят, нужен или нет кадровый резерв. Имеются исследователи, которые утверждают, что кадровый резерв вовсе не нужен. К таким случаям, к примеру, может отнести небольшие организации.
Но и в больших организациях имеются риски, которые снизят необходимость введения и формирования кадрового резерва. К данным искам можно отнести следующие:
- финансовые риски,
- неблагоприятный психологический климат в коллективе (зависть
и ревность сотрудников),
- невыполнимые обещания (в случае незакрытия вакансии),
- избыточное число резервистов и т.п.
Тем не менее, роль кадрового резерва все больше оценивают, как важную и приносящую положительные изменения.
При создании кадрового резерва по всем правила и в соответствии с финансовыми рекомендациями бухгалтерской службы организации, можно создать важный ресурс в управлении персоналом, который будет иметь достаточный уровень мотивации для реализации своего потенциала.
Формы формирования кадрового резерва напрямую связаны с этапами формирования кадрового резерва, которые имеет смысл рассмотреть и проанализировать. Итак, основными этапами формирования кадрового резерва можно назвать:
- составление списка конкретных должностей для внесения резервистов,
- разработка профилей должностей, на которые создадутся резервисты,
- первичный отбор (возможно самовыдвижения в некоторых случаях),
- оценка кандидатов (тесты, интервью, кейсы и т.п.),
- возможно создание внешнего кадрового резерва.
- планы развития резервистов.

Рисунок 3.3. Основные этапы формирования кадрового резерва в организации
В ООО «Меркурий» имеются проблемы на последних этапах формировании кадрового резерва – оценке кандидатов и планировании развития резервистов.
По мнению исследователей феномен кадрового резерва среди методов оценки имеется - интервью для определения мотивов и планов сотрудника. Данного интервью в ООО «Меркурий» нет, а если оно проводится, то скорее имеет официальный характер, и руководство не заинтересовано в развитии резервистов (получении высшего образования, внутрикорпоративного обучения, ротации и т.п.).
Рекомендуется включить данный этап при формировании кадрового резерва и уделить этому большее время.

3.2. Эффект от внедрения мероприятий
По итогам предложенных мероприятий необходимо рассчитать экономическую эффективность. Но для начала необходимо рассчитать потери рабочего времени от текучести кадров, до внедрения разработанных положений.
В результате анализа движения персонала в течение 2015 года было уволено 20 сотрудников. На закрытие открывшейся вакансии в среднем уходит 30 дней.
Определим прямые потери рабочего времени дом мероприятия.
ТП = Чув. х Д зам.вакансии (3.1), где
ТП - потери рабочего времени,
Чув - численность уволенных,
Д зам.вакансии - количество дней замены вакансии.
ТП = 20 чел. х 30дней = 600 человеко-дней.
Определим скрытые потери рабочего времени, за счет снижения производительности труда увольняющихся на 15% в последние10 дней работы; у новичков на 10% - первые 30 дней.
ТС = Чув х 10дней х 0,15 + Чув х 30дней х 0,1 (3.2)
ТС = 20 чел. х 10дней х 0,15 + 20 чел. х 30дней х 0,1 = 20 чел. х (10дней х 0,15 + 30дней х 0,1) =30+60 = 90 чел-дней.
Потери рабочего времени составят:
ТП = 600 чел-дней + 90 чел-дней = 690 чел-дней.
Основное увольнение наблюдается среди специалистов. В среднемв месяц выходит 20 рабочих дней. Рассчитаем их среднедневную ставку.
25 000 руб./ 20 дней = 1 250 руб./день.
Так же из-за того, что менеджер по персоналу занимается поиском, проведением собеседований, набором и отбором кандидатов, оформлением новых сотрудников, на это все он тратит половину своего рабочего временив месяц. Ставка менеджера по персоналу 30 000 руб.
30 000 руб./ 2 = 15 000 руб.
15 000 руб./ 20 дней = 750 руб./день
Потери до внедрения мероприятий:
690 чел-дней х (1250 руб./день + 750 руб./день) = 690*2000=1380000 рублей.
Вследствие введения мероприятий текучесть кадров снизится до 5%, что составит 5 человек.
Текучесть до внедрения мероприятий составляла 14,6%, соответственно она снизилась на 9,6%.
14,6-5=9,6
Определим прямые потери рабочего времени:
ТП = 5 чел. х 30 дней = 150 чел-дней.
Определим скрытые потери рабочего времени, за счет снижения производительности труда увольняющихся на 15% в последние 10 дней работы; у новичков на 10% - первые 30 дней.
ТП = 5 чел. х 10 дней х 0,15 + 1 чел. х 30дней х 0,1 = 5 чел. х (10 дней х 0,15 + 30 дней х 0,1) = 4,5*5= 22,5 чел-дней.
Теперь мы можем рассчитать экономию.
Так же за счет разработки новых локаьных актов, которые предполагают надбавку 2000 рублей, можно рассчитать получениеим надбавки в течение 200 дней.
2000 руб. / 200 дней = 10 руб./день
Потери рабочего времени составят:
ТП = 30 чел-дней + 22,5 чел-дней = 52,5 чел-дней.
Потери после внедрения мероприятий:
22,5 чел-дней х (1250 руб./день + 10 руб./день) = 28350 рублей.
Экономия = Потери до внедрения мероприятий - Потери после внедрения мероприятий
1380000 руб. – 28350 руб. = 1351650 руб.
Таблица 3.2.
Расходы на рекламу в СМИ и обучение работников после найма в 2015 гг. на одного нового работника
Виды рекламы Количество рекламных сообщений в неделю (всего 4 недели) или чел (при обучении) Стоимость одного сообщения (руб.) Общая стоимость(за 4 недели) Агентство по подбору персонала 1 1000 4000 Интернет 1 500 2000 Обучение работника 2 2000 4000 ВСЕГО в месяц 2 1500 6000 ВСЕГО в год 72000+
Сделаем сводную таблицу.
Таблица 3.3.
Прямые и скрытые потери до и после введения мероприятий (включая СМИ)
Потери по отношению к введению мероприятий Прямые Скрытые- обучение сотрудника СМИ (руб.) До 1380000 1500*14=21000 72*14(шт.ед)=1008000 После 28350 1500*5=7500 72*5(шт.ед)=360000
Скрытые потери на обучение персонала.
Обучение проводится наставником, которому после его проведения делают добавку в размере 1500 рублей за обучение и адаптацию.
Потери на обучение:
До: 1500*14=21000
После: 1500*5=7500
Данные приведены в таблице выше
Суммарные потери до-суммарные потери после введения мероприятий=(1380000+21000+1008000)-(28350+7500+360000)=2409000-395850=2013150 рублей.
Экономическая эффективность по потерям=2013150 рублей.
5) Рассчитаем экономическую эффективность.
Экономическая эффективность = Экономический эффект – Затраты
1380000 руб. – 395850 руб. = 984150 руб.
Ожидаемая экономическая эффективность может составить 984150 рублей, а значит мероприятия по совершенствованию системы стимулирования в организации экономически выгодны для ООО «Меркурий».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Кадрам, как основному компоненту компании необходимо развитие и эффективная система менеджмента персонала. Если ранее, к примеру, развитие и мотивация персонала в России осуществлялась посредством материального стимулирования, то на данный, кризисный момент под развитием сотрудники понимают также и личностное развитие, повышение квалификации, тренинги, внимание к ним как к специалистам, отклики на потребности кадров в соответствии со сферами деятельности организации, упор на снятие стресса в пределах работы и т.п. способы удержания работников.
Под эффективной и продуктивной системой менеджмента персонала в 2014-2015 гг. понимают систему, которая имеет все необходимые элементы: четкую нормативную базу (локальные документы, которые оформлены по ГОСТам и соответствуют ТК РФ), взаимосвязь всех отделов организации, забота о персонале, полноценные этапы работы с сотрудниками, начиная от подбора новых работников, и заканчивая формированием кадрового резерва. Одним из самых важных элементов эффекивной работы с персоналом является социальная и психологическая поддержка сотрудников, которая была описана в теоретической главе 1.
В 2015 г. возросли показатели оборачиваемости персонала в ООО «Меркурий», например, коэффициент по приему и выбытию персонала, а также коэффициент замещения персонала. Кроме того, как следствие этого, вырос показатель текучести кадров. Данная тенденция не может рассматриваться как положительная. Следовательно, необходимо принять ряд мер по сокращению текучести кадров в ООО «Меркурий». Также при разработке кадровой политики следует учесть факт увеличения количества увольнений по причине нездорового социально-психологического климата.
Можно сделать вывод, что большинство увольняющихся сотрудников не довольны системой социальной поддержки , но тем не менее, подумали бы о продолжении работы при создании строгой и четкой новой системы по поддержке их деятельности.
Мероприятия по совершенствованию системы создания и поддержания комфортного социально-психологического климата в организации можно разделить на два основных направления – изменения в локальной базе и изменения в организационных действиях.
Ожидаемая экономическая эффективность может составить 984150 рублей, а значит мероприятия по совершенствованию системы стимулирования в организации экономически выгодны для ООО «Меркурий».
Список использованной литературы
Нормативные акты
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ред. от 01.10.2007) // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2002. - N 1 (часть I). - Ст. 3.
Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 №14-ФЗ (и изм. от 22.12.2008)
Федеральный закон "Об информации, информационных технологиях и о защите информации" от 27 июля 2006 г. N 149-ФЗ // СЗ РФ. – 2006. - № 29. – Ст. 3421.
Федеральный закон "О коммерческой тайне" от 29 июля 2004 г. N 98-ФЗ (изм. от 24.07.2007) // Собрание законодательства Российской Федерации. - 2004. - N 32. - Ст. 3283.
Федеральный закон "О персональных данных" от 27 июля 2006 г. N 152-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2006. - - N 31 (часть I). - Ст. 3451.
Федеральный закон «О трудовых пенсиях в Российской Федерации» от 17 декабря 2001 года №173-ФЗ // Собрание законодательства в Российской Федерации. -2001. №94. –Ст. 3695
Закон РФ "О занятости населения в Российской Федерации" от 19 апреля 1991 г. N 1032-1 (изм. от 29.12.2006) // Ведомости Съезда народных депутатов Российской Федерации и Верховного Совета Российской Федерации. – 1991. - N 18. - Ст. 566.
Указ Президента РФ "Об утверждении перечня сведений конфиденциального характера" от 6 марта 1997 г. N 188 (ред. от 22.08.2004) // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1997. - N 10. - Ст. 1127.
Постановление Правительства РФ «О трудовых книжках» от 16 апреля 2003 года №225 //СПС Гарант [Электронный ресурс]. www.garant.ru.
Постановление Госкомстата РФ "Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты" от 5 января 2004 г. N 1 // Финансовая газета. – 2004. - N 13.
Общероссийский классификатор управленческой документации ОК 011-93 (ОКУД) (утв. и введен в действие постановлением Госстандарта РФ от 30 декабря 1993 г. N 299) (с изм. 29/2006). – М.: Издательство стандартов, 1995. – 204 с.
Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016-94 (ОКПДТР). - М.: ИПК Изд-во стандартов, 1995.
Общероссийский классификатор занятий ОК 010-93, утвержден Постановлением Госстандарта России от 30 декабря 1993 года №298 // СПС Гарант [Электронный ресурс]. www.garant.ru.
Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержден Постановлением Минтруда РФ от 21 августа 1998 года №37 // СПС Гарант [Электронный ресурс]. www.garant.ru.
15. "Инструкция по статистике численности и заработной платы рабочих и служащих на предприятиях, в учреждениях и организациях" (утв. Госкомстатом СССР 17.09.1987 N 17-10-0370) (ред. от 20.04.1993) http://nalog.consultant.ru/doc11.html - Заглавие с экрана.
16. Кодекс чести сотрудника предприятия общественного питания// РП Технологии. Инновации и ресурсосбережение [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.rprest.ru/personell/4169.html - Заглавие с экрана.


Локальные акты
17. Устав ООО «Меркурий»
18. Штатное расписание ООО «Меркурий», 2015.
19. Правила внутреннего трудового распорядка ООО «Меркурий», 2015.
20. Приказы по личному составу, финансовые и хозяйственные документы ООО «Меркурий», 2013, 2014, 2015.

Литература
21. Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе. Практическое пособие с образцами документов. Изд.3-е, исправленное и дополненное. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,2005.
22. Джанелл Барлоу, Меллер Клаус, Жалоба как подарок. Обратная связь с клиентом – инструмент маркетинговой стратегии // Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес» , 2006.
23. Гагаринская Г.П. Менеджмент: стратегия выживания организации. Самара.: Дом печати, 2008
24. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб. для ВУЗов. – 4-е изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. С.1 29
25. Захаркина О.И. Кадровая служба предприятия: делопроизводство, документооборот и нормативная база. – М., 2007.
26. Карпов А. В. Психология менеджмента. М., 2005, С. 232-247.
27. Д. Купер, А. Робертсон. Психология в отборе персонала. М., 2010, С. 13-15.
28. Кузнецова Т.В. Кадровое делопроизводство. – М., 2008.
29. Менеджмент. Учебник/ Григорян А. Ф. – М.: ПБОЮЛ, 2009. – 264 с.
30. Мтвралашвили Г. И. Прибыльный ресторан. Советы владельцам и управляющим. М., 2010, 190 с.
31. Настольная книга кадровика / Под ред. Касьяновой Г.Ю. –М., 2009.
32. Назаров О. Как загубить ресторан. Азбука типичных ошибок. Ресторанные ведомости, 2006, 246 с.
33. Рогожин М.Ю. Кадровая служба предприятия -М., 2008.
34. Рубцов С. В. Целевое управление корпорациями (монография), М.: 2001. – 345 с.
35. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2003. – 272 с.
36. Шевченко И.К. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие.- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. 92 с.
37. Шестаков А.В. Экономика и право: Энциклопедический словарь. - М.: Дашков и К, 2000. - 568 с.

Периодические издания
38. Андреева Т. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала//, Тезисы выступления на конференции "Менеджмент Сего Дня: Интеллектуальные ресурсы повышения стоимости компании. Или еще раз о кадрах, которые решают все", 2003, С. 15-18.
39. Бригхэм Ю., Эрхардт М. Анализ финансовой отчётности // Финансовый менеджмент = Financial management. Theory and Practice. — 10-е изд./Пер. с англ. под. ред. к.э.н. Е. А. Дорофеева.. — СПб.: Питер, 2007. — С. 131. — 960 с
40. Васильева М. Г. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций//Управление персоналом №10, 2009.
41. Васильева Ю. А. Если текучки не избежать, стоит научиться ее контролировать//Ведомости, 30.12.2004, С.11-12.
42. Власова Е., Копачевская Т., Система мотивации: как привлечь и удержать//Управление персоналом № 8, 2010.
43. Гадецкая О. Система вознаграждений //Управление персоналом № 4, 2010.
44. Грачева С. Как уходят слоны//Управление персоналом, №6, 2008, С. 32-34.
45. Григорьева И. Текучесть кадров // Кадровый менеджмент, № 2, февраль 2004, С. 48-51.
46. Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить//Управление персоналом № 9, 2010.
47. Ефремов А. О человеке нужно говорить, или значение нематериального стимулирования работников в условиях кризиса//Управление персоналом № 12, 2009.
48. Кайдас Э. Почему новички уходят или как построить эффективную систему адаптации//Управление персоналом, №23, 2005, С. 18-26.
49. Лобынцева Е. Схемы мотивации//1С «Предприятие 8» 2009 (июль).
50. Лысков А.Ф., Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации//Кадры предприятия №3, 2004, С. 43-49.
51. Малыхин М., Гончарова О. Ради высоких окладов россияне легко расстаются с прежним местом работы//Ведомости, 27.11.2007, С. 8.
52. Малыхин М. Российскому бизнесу снова угрожает дефицит кадров//Ведомости, 28.02.2011, С. 11.
53. Мазин А., Шагалова Т., Кабанов В. Развитие комплексной оценки мотивации персонала в экономической системе//Управление персоналом №19, 2008.
54. Мельникова Т. Барометр для руководителя: Пять признаков «кадровой бури» // HR-Portal, Сообщество профессионалов [Электронный ресурс], Режим доступа http://www.hr-portal.ru/article/barometr-dlya-rukovoditelya-pyat-priznakovkadrovoi-buri%C2%BB – Заглавие с экрана.
55. Нефедова К. Мотивация или мотивирование – вот в чем вопрос//Управление персоналом № 17, 2008.
56. Опарина Н. Н. Основные стратегии управления кадровым резервом//Управление персоналом, №7, 2009.
57. Прошкин Б. Г. Проблемы типового внедрения ERP-СИСТЕМ в представительствах зарубежных компаний // Управление персоналом № 16, 2008.
58. Плотников Д. Оценка рентабельности бизнеса//Финансы и учет для руководителей №222, 2009, С. 45-50.
59. Прошкин Б. Г. О некоторых методических принципах мотивации трудовой деятельности персонала//Управление персоналом № 23, 2009.
60. Поварич И.П., Прошкин Б. Г. Совокупность средств оперативной мотивации персонала // Управление персоналом № 15, 2009.
61. Поляков В. Мотивация персонала в условиях кризиса//Управление персоналом № 5, 2009.
62. Саяпина А. Важнее людей могут быть только люди//Управление персоналом № 2, 2010.
63. Скавитин А.В. Стратегия сокращения персонала на российских предприятиях в 1998-2000 годах// Материалы  58-й  научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии, 2000, С. 98-111. 64. Скавитин А.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров// Материалы  59-й  научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии, 2000, С. 156-165. 65. Табанчикова И. Текучесть кадров: причины и следствия//Интергазета, №122, 2010, С. 22-26.
66. Тугускина Г. Оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятия//Управление персоналом № 3, 2009.
67. Xиманыч В. Удержание сильных, ярких, талантливых людей в любые времена - всегда сложная задача//Управление персоналом № 15, 2009, С.
68. Черноголовина А. Так ли страшна текучка, как ее малюют//Работа для вас (Омск), 08.2007, С.23.

Интернет ресурсы
69. Мостовая И. Социально-психологические исследования на предприятии как инструмент кадровой работы - [Электронный pecypc]. - Электрон. дан. (1 файл). - М., [2010]. – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/socialno-psihologicheskie-issledovaniya-na-predpriyatii-kak-instrument-kadrovoy-raboty - Загл. с экрана (дата обращения 08.05.2016)
70. Employers: eight great ways to develop your employees [Электронный ресурс]: Режим доступа //: https://alis.alberta.ca/ep/eps/tips/tips.html?EK=8784 (дата обращения 21.03.2016)




















 ПРИЛОЖЕНИЯ








89



Проблемы в формировании комфортного климата в коллектве

Проблемы в управлении персоналом

Проблемы в менеджменте организацией

Основные проблемы в управлении предприятием