Формирование стратегии управление персоналом в нефтяной компании (на примере Русснефть)

Акцент ставится не только на техническое решение, но и на удобство работы в системе всех пользователей.Кроме того, руководство принимает решение о реорганизации бизнес-процессов, мерах мотивационного воздействия на персонал. Необходимо уделить большое внимание созданию высокой степени заинтересованности сотрудников в воплощении проекта как финансовой, так и эмоциональной, причем она должна быть привязана именно к повышению результатов компании в целом. Часто полезным, с точки зрения мотивации, является разъяснение сотрудникам возможности повышения их личной квалификации.Правильно составленный договор с компанией, занимающейся внедрением системы, поможет в последующем минимизировать проблемы, связанные с эксплуатацией самой программы. В договоре обязательно четко должны быть прописаны все работы по внедрению системы, указаны исполнители, определена трудоемкость реализации работ. Кроме того, в условиях договора желательно закрепить возможность личного присутствия представителя разработчика на предприятии в течение всего периода внедрения системы. Это позволит максимально оперативно решать возникающие вопросы и снизит эмоциональную напряженность во взаимоотношениях типа внедренец–разработчик.Остальные 20 % успеха зависят от самой системы (при ее правильном выборе) и квалификации программистов. Здесь необходимо обратить внимание на организацию обучения программистов как языкам программирования, на которых разработана внедряемая АСУП, так и методам психологического воздействия на пользователей при проведении их обучения и последующих консультаций.Рекомендуется начать внедрение с базовой версии программы. В базовую версию уже включены основные информационные разделы и сервисы, развертывание и обучение администраторов. Внедрение базовой версии позволит получить быстрый результат и подготовить платформу для дальнейшего развития.Система должна быть предназначена для автоматизации деятельности менеджера по персоналу компании в части исполнения следующих процессов: Хранение всех рабочих файлов в едином хранилище с обеспечением удобного быстрого поиска и надежной системы разграничения прав доступа к файлам. Организация канцелярского, финансово-юридического и проектного документооборота. Создание и контроль исполнения поручений, отчетность по исполнительской дисциплине. Создание и контроль исполнения внутренних заявок. Обеспечение доступа сотрудников ко всей необходимой информации (информация о компании, справочники, обязательные документы, новости и т.п.). Организация эффективного взаимодействия сотрудников подразделений и членов проектных групп через внутренние «сайты» подразделений/проектов. Организация обратной связи от сотрудников компании.Общими целями создания Системы являются: Развитие единого информационно-коммуникационного пространства подразделений компании. Оптимизация и автоматизация процессов системы документооборота. Предоставление единой точки доступа к корпоративной информации, корпоративным приложениям и другим источникам данных внутри и вне компании. Предоставление прозрачного доступа (в соответствии с предоставленными правами) к управленческой информации, содержащейся в различных информационных системах, эксплуатирующихся в компании. Повышение эффективности взаимодействия и поддержка совместной работы между сотрудниками, подразделениями и службами компании. Создание единой базы знаний компании. Обеспечение целостности, доступности и конфиденциальности информации.Система должна обладать следующими свойствами: Наглядным пользовательским интерфейсом, облегчающим работу с Системой. Полным набором функциональных возможностей с учетом требований компании. Удобными механизмами отчетности, позволяющими быстро и точно оценить результативность работы каждого сотрудника. Многопользовательским доступом к функциональности системы. Удобными механизмами поиска и надежной системой разграничения прав доступа.Русскоязычным интерфейсом. 3.2. Расчет экономической эффективности внедрения проекта в ООО «Русснефть»При определении текущей стоимости (PV) и чистой текущей стоимости (NPV) использовалась учетная ставка 10%, а при финансовом моделировании использовался период времени в 3 года. В организациях обычно используется учетная ставка от 8 до 16% в соответствии с текущими условиями. Основные затраты, связанные с внедрением АС «Босс-Кадровик»: 1) оплата работ по внедрению; 2) оплата профессиональных услуг; 3) расходы на модернизацию серверного оборудования. Ниже приведены исходные данные о затратах, использованные при финансовом анализе. Затраты на оборудование Необходимое оборудование для внедрения АИС уже функционирует в компании.Ниже приведен ориентировочный бюджет проекта на внедрение программы двумя способами: услуги сторонней организации, собственными силами.Таблица 3.2Стоимость внедрения системы сторонними организациямиНа базеготовогомодуляМодуль/задачаТрудозатраты, (ч)Стоимость, руб.Этап 0 Уточнение требованийУточнение и согласование технического задания, включая индивидуальный дизайн244'000,00Развертывание тестовой платформы41'000,00ИТОГО885'000,00Этап 1 Базовая версия программыВерстка дизайна168000,00+Кадровая система и сервисы:- телефонный справочник;- организационная структура;- дни рождения;- поздравления сотрудников;- личные карточки сотрудников;- редактор организационной структуры;- журнал отсутствий;- новому сотруднику;- вакансии.2'000,00Интеграция с кадровой системой заказчика, если необходимо (с использованием Excel-файлов)402'000,00Документация и обучение248'000,00Тестирование, запуск в эксплуатацию321000,00ИТОГО21000Итого общая минимальная стоимость составит – 21000 рублей. Внедрение системы, используя собственные ресурсыДля ООО «Русснефть» на протяжении восьми недель будет задействован один ИТ-специалист: системный инженер. При почасовой оплате в 250 рублей для полной занятости (включая льготы) полная стоимость данного этапа составит 10 000 рублей. В эту стоимость включены трудозатраты на обновление аналогичных средств АС «Босс-Кадровик». Таблица 3.3Затраты на оплату труда при внедрении АС «Босс-Кадровик»ПоказательПервоначально1-й год2-й год3-й годИтогоКоличество задействованных сотрудников (полная занятость)1Почасовая ставка оплаты труда для полной занятости250Трудозатраты (40*1 неделю)40Работы по внедрению программы1000010000Внутренние работы по переносу платформы для документооборота В ООО «Русснефть»будут внедрены возможности АС «Босс-Кадровик» для документооборота и постепенно свернуты использовавшиеся ранее инструменты документооборота. Новая версия системы АС «Босс-Кадровик» была разработана таким образом, чтобы сделать такую консолидацию возможной и привлекательной с финансовой точки зрения. Для осуществления этого перехода будут задействованы собственные ИТ-специалисты, которые будут заняты выполнением различных задач, необходимых для поддержки документооборота при совместной работе всех пользователей в компании. Работа двух специалистов, в первоначальный период работающих в общей сложности 200 часов. В эти работы входит настройка системы АС «Босс-Кадровик» в соответствии со специальными организационными требованиями. Старая система документооборота будет функционировать отдельно (хотя после 1-го года в нее нельзя будет помещать новые документы). Можно сделать вывод, что внедрение системы, используя собственных специалистов, для ООО «Русснефть» будет выгоднее, также IT-специалисты компании могутразвивать систему на дополнительные сервисы и эффективно поддерживать ее.Преимущества от внедрения системыОбычно обучение в компании по предоставлению профессиональных услуг требовало командировок в другое место, расходов на дорогу и проживание, а также времени, затрачиваемого в ущерб обычной работе и предоставлению оплачиваемых услуг клиентам. Постепенно заменяя аудиторное обучение под руководством инструктора на самостоятельное, совместное и многоплановое профессиональное совершенствование с гибким графиком обучения, компания может достичь необходимых целей в развитии, при этом снизив фактические затраты. Наконец, обучение можно будет проводить еще эффективнее, если контент, модули и курсы можно будет создавать по мере необходимости, быстро изменять и настраивать в более точном соответствии с потребностями сотрудников и компании.В табл. 3.4 представлены расчеты, в которых предполагается, что 20% офисных сотрудников в ООО «Русснефть» ежегодно проходят пятидневный курс обучения вне офиса. Таблица 3.4Сокращение затрат на обучениеПоказательЗначениеКоличество сотрудников на обучении 30Средняя почасовая ставка оплаты труда, руб.200Количество часов40% обучения, переведенного на самостоятельное и виртуальное обучение 50%Затраты на командировку одного сотрудника в год, руб.3000Сокращение затрат на обучение за счет электронного и самостоятельного обучения, руб.165000АС «Босс-Кадровик» позволяет отделу кадров легко создавать и публиковать необходимый контент, обеспечит актуальность и достоверность информации. Если предположить, что 1 сотрудник отдела по работе с персоналом сэкономит 30 минут в день в результате изменения предъявляемых к ним требований, и исходить из умеренной скорости изменения их работы при внедрении и развертывании АС «Босс-Кадровик», а также учесть возможное время, которое не удастся восполнить при работе, то за год ООО «Русснефть» получит прибыль 25000 рублей, как показано в табл. 3.5.Таблица 3.5 Повышение производительности труда отдела кадровПоказательЗначениеКоличество сотрудников отдела кадров 1Средняя почасовая ставка оплаты труда, руб.200Количество часов, сэкономленных за день0,5Количество дней250Соотношение потраченного и полученного времени25%Возрастающая производительность отдела кадров, руб.25000В качестве альтернативного показателя для оценки итоговой прибыли и дохода от новых возможностей для поддержки продаж и работы с клиентами (средства для совместной работы, своевременный доступ к контенту и новая информация о клиентах) можно предложить изменения — то есть чистые новые сделки — которые могут получить менеджеры по продажам и работе с клиентами, действуя согласованно. Если предположить, что каждый из 3 менеджеров по работе с клиентами может получить 22500 руб. в виде дохода от клиента на протяжении трех кварталов в год. Таблица 3.6Повышение производительности труда менеджеров по продажам и работе с клиентами (продолжение)ПоказательЗначениеКоличество менеджеров по работе с клиентами 3Средняя почасовая ставка оплаты труда, руб.200Количество часов в неделю3Недели 50Доля охвата25%Производительность отдела продаж, руб.225003.3. Организация внедрения проекта в ООО «Русснефть»Процесс реализации проекта должен быть построен по спиральной модели: процесс разбивается на итерации, в рамках каждой итерации выделяются внутренние этапы проектирования, разработки, тестирования, приемки, длительность каждой итерации внутри этапа не должна превышать 2-3 недель. В конце каждой итерации должен фиксироваться определенный результат (документ, прототип, набор внедренной функциональности и т.п.). Рис. 3.2 Схема внедрение новой информационной системыПлан-график работ на период реализации должен быть детализирован до уровня 2-5 дней на задачу. Для каждой задачи должны быть указаны ресурсы (участники рабочей группы исполнителя и заказчика), кроме этого каждая задача, связанная с доработкой, должна быть привязана к реализуемой функциональности.В результате реализации проекта компания должна получить следующую документацию: техническое задание на внедрение и разработку; техническое описание решения; программу и методику испытаний; руководство функционального администратора системы; руководство пользователя; руководство по развертыванию и восстановлению системы. Руководство администратора помимо инструкций по эксплуатации, должно включать в себя: - Описание типов и версий ОС; - Описание типов и версий компонентов системы (БД, WEB, LDAP, Application и д.р.); - Описание групп и ролей пользователей системы (с принадлежностью к бизнес подразделениям); - Список компонентов и сервисов ОС, необходимых для работы ИС. В том числе указанные выше документы должны в себя включать: - Схему сетевой архитектуры; - Таблицу IP адресов компонентов; - Таблицу информационных потоков/доступов.Успешное внедрение бизнес-процессов:1) Описание системы. 2) Максимальное использование возможностей функционала системы – экспертиза.3) Обучение4) Последующее сопровождение и оптимизация.Есть определенный установленный порядок внедрения любых информационных систем в компании. После принятия решения о запуске проекта необходимо провести обследование автоматизируемых бизнес-процессов. На этом этапе происходит общение команды внедрения с ответственными пользователями. Это один из самых важных моментов во всем проекте. Ведь насколько удобно работать в портале конечным пользователям, настолько эффективно будет использоваться данное решение.На первом этапе лучше запустить базовые функции, а дальше переходить к дополнительным. Запуск базовых функций можно условно назвать пилотным внедрением. После завершения первого этапа не лишним будет провести опрос пользователей о соответствии портала их ожиданиям. По результатам опроса принимается решение о доработке базовых и запуске дополнительных функций.Основная ошибка при выборе и внедрении любой информационной системы — это неточно сформулированные требования к продукту и расплывчатый конечный результат, который нельзя однозначно оценить ни качественно, ни количественно. Как правило, ИТ-руководитель имеет дело с бюджетом расходов. Фактически нужно учесть самые распространенные статьи расходов — на внешние услуги, а также на программное и аппаратное обеспечение. Сюда же следует отнести фонд оплаты труда и обязательно мотивационную составляющую. Последняя очень важна, и ее необходимо отстаивать у руководства компании. Она будет востребована при достижении ключевых точек проекта, а также при его успешном завершении. Также необходимо отстаивать резервный фонд для управления рисками проекта.Организация внедрения проекта будет проходить по нескольким этапам: расчет финансовых средств на проведение мероприятий, покупка необходимой техники и конфигурации, установка конфигурации специалистами, проведение обучения тренером новым навыкам, начало работы в новых помещениях и с новым оборудованием, эти предложения представлены на рисунке рисунок 3.2. Рис. 3.3. Процесс внедрения проекта в ООО «Русснефть»Таким образом, внедрение проекта не займет ни большого количества времени, и вложения финансовых средств, хотя по расчетам принесет определенную прибыль.В результате реализации проекта по внедрению АИС создано централизованное хранилище корпоративной почты, обеспечивающее снижение риска потери данных и возможность мониторинга ранее не контролируемой информации. Благодаря внедрению «Босс-Кадровик» компания получила инструмент, позволяющий организовывать безопасное совместное планирование мероприятий. Сотрудники компании активно используют функции календарного планирования и постановки задач, отмечают удобство модуля «Адресная книга».В ближайших планах ООО «Русснефть» стоит расширение функционала на базе внедренных решений. Уже в первые несколько дней после развертывания решения разработанными специалистами новыми программными модулями успели воспользоваться и оценить удобство новых сервисов работники отдела кадров.У компании появился удобный инструмент, позволяющий повысить общую информированность сотрудников о процессах, происходящих внутри организации; новые программные модули позволили ускорить согласование различных заявок и бизнес-процессов; сократились издержки на быстрый поиск необходимой информации; прозрачная интеграция с внешними системами позволила повысить комплексную безопасность всех информационных систем.По итогам реализации проекта выросла оперативность обработки информации за счет системы автоматического оповещения сотрудников по электронной почте о необходимости принятия определенных действий. Благодаря использованию серверных решений по работе с информацией выросла надежность ее хранения и обработки. Кроме того, руководство предприятия получило эффективный инструмент контроля за обработкой документов и, как результат, — повышение исполнительской дисциплины. Более того,упростились и ускорились процессы создания отчетов по обработанной документации — теперь подготовка отчета занимает менее одной минуты. Среди основных преимуществ использования созданной специалистами системы автоматизации делопроизводства можно выделить также быстрый и результативный многокритериальный поиск документов по реквизитам и возможность просмотра логических связей между различными типами документов.ЗаключениеСовременный рынок рабочей силы в развитых странах характеризуется нарастающим дефицитом квалифицированных работников, не только соответствующих как уровню, так и, что не менее важно, специфике конкретного производства, но и активно его развивающих (режим обратной связи). В то же время крупный бизнес имеет наиболее оптимальные условия для подготовки, повышения квалификации, перемещения персонала.Функционирование предприятий различных размеров в едином «силовом поле» инновационного процесса (или просто в тесной технологической зависимости) предполагает, что обеспечение рабочей силой малых инновационных предприятий в определенной мере подчиняется закономерностям кадровой политики крупной фирмы, из которой происходит массовый выход продукции на рынок. В современных условиях подобная политика приняла форму планирования, то есть упреждающего кадрового обеспечения изменений в производстве, или же гибкого, одновременного реагирования на них в тех случаях, когда такие изменения невозможно точно спрогнозировать. Как и при любом виде планирования, здесь цели соотносятся с имеющимися ресурсами. Постановка целей и, соответственно, определение потребностей в кадрах все в большей степени подразумевает учет потребностей и возможностей функционирующих и вновь создаваемых малых инновационных предприятий (в пределах «силового поля» — естественно, в разной степени приближения). По аналогии, оценка кадровых ресурсов предполагает отслеживание не только внутренних, но и внешних по отношению к крупной фирме источников (включая оценку потенциала их развития). Оценка внутренних ресурсов в определенной части напрямую соотносится с обеспечением «венчурных» предприятий, выходящих из фирмы в процессе нововведений (отбор необходимых для них кадров). Впрочем, постоянство и диапазон отслеживания зависят от состояния рынка готовой рабочей силы высокой квалификации. Наконец, заключительный блок кадрового планирования, содержащий конкретные программы по реализации поставленных целей с учетом имеющихся ресурсов, охватывает в той или иной степени персонал не только крупной фирмы, но и других участников единого процесса нововведений (единой «технологической цепочки»). В первую очередь, как это будет показано в дальнейшем, речь идет о программах продвижения (перемещения), подготовки и повышения квалификации кадров. Согласно результатам исследований, к середине 90-х годов более или менее разнообразные системы кадрового планирования (постановка целей — оценка ресурсов — разработка конкретных программ) имели 55% промышленных фирм США (93% — среди предприятий, на которых занято свыше 1 тыс. человек). Среди малых предприятий это число значительно меньше. Но не стоит абсолютизировать зависимость его от размеров фирм, помня об особенностях инновационного процесса и о понятии «силового поля». Формальное отсутствие системы кадрового планирования на небольших инновационных предприятиях полностью компенсируется их подключением в качестве целевой структуры к соответствующей системе крупной фирмы, из которой осуществляется «перелив» в малое предприятие наиболее квалифицированной и мобильной рабочей силы. Ключевую роль в разработке кадровых решений в фирмах играют специализированные кадровые службы. Спектр их функций охватывает все направления работы с персоналом: найм, обучение, организацию оплаты, оценку, трудовые отношения, планирование в целом и т.д. Но для малого предприятия создание многофункциональной кадровой службы нерентабельно. По результатам ряда исследований, оптимальная численность штатных сотрудников кадровой службы составляет примерно 1 человек на 100 занятых (в США) и 1,5—2 на 100 (в Западной Европе). При этом необходимо учитывать нынешний уровень компьютеризации многих функций (начисление заработной платы, учет кадровых ресурсов и т.д.) и степень развитости соответствующих услуг, предоставляемых консультационными фирмами. Очевидно, что в системе корпоративных связей крупные фирмы берут на себя часть функций кадровых служб малых инновационных предприятий(в частности, все виды обучения, стратегическое кадровое планирование). Не случаен тот факт, что специалисты-плановики составляют не более 10% численности работников кадровых служб на малых и средних инновационных предприятиях США, в то время как в крупных корпорациях удельный вес этой категории составляет 20—25%, откуда и исходит импульс кадрового планирования по всей цепочке нововведений. Очень важно отметить достаточно четко выраженную тенденцию к переводу кадровых служб на коммерческий расчет. Они дают платные консультации, проводят исследования, обучают персонал по заказам руководителей как внутренних подразделений фирмы, так и внешних малых предприятий. Однако и заказчики не связаны административными разнарядками и имеют право приобретать соответствующие услуги «на стороне», то есть в консультационных фирмах, учебных заведениях (в пределах своих финансовых возможностей). Это стимулирует, в частности, учебный центр крупной фирмы, находящийся в подчинении у кадровой службы, к повышению качества программ обучения, снижению издержек и накладных расходов.Ключевыми направлениями деятельности по управлению персоналом являются планирование численности персонала, оптимизация количественного и качественного состава персонала, организация привлечения новых работников. Эффективность набора и отбора персонала отражается на показателях деятельности наукоемкого предприятия. Функция найма персонала является наиболее ответственной и сложной. Она осуществляется предприятием через сотрудников службы управления персоналом, непосредственно руководителем или с привлечением специализированных агентств по поиску и подбору персонала. Но проблема оптимизации численности сотрудников связана, с другой стороны, и с сокращением количественного состава персонала, что предполагает организацию его высвобождения.В ООО «Русснефть» всеми вопросами по персоналу занимается административная служба (Рис. 1.1).Составслужбы:генеральныйменеджер,егозаместительиассистент,секретариат,отделкадров,менеджерпотренингу,инспекторыпопротивопожарнойбезопасностиитехникебезопасности.Управлением персоналом занимается отдел кадров в ООО «Русснефть», в который входят три сотрудника – менеджер по перосналу, кадровик и рекрутер (таблица 1.3). Предприятиесамостоятельно,новсоответствиисзаконодательством,устанавливаетштатноерасписание,формыисистемыоплатытруда,премирования.Большуючастьперсоналасоставляютмужчиныразличныхвозрастныхкатегорий,которыезанятывслужбеприемаиразмещения,бухгалтерии,хозяйственнойслужбе. Возрастбольшейчастиперсонала (54,5%)-0-39лет.Около80%занятыхнаходятсяввозрасте30-49лет.Образовательныйуровеньперсонала вцеломдостаточновысок:73%сотрудниковимеютвысшееисреднееспециальноеобразование.Среднееобразованиеимеют27%работников.Существуетвзаимосвязьобразованияитекучестирабочихкадров.Наблюдаетсятенденциясокращенияразмеровтекучестисповышениемобразовательногоценза.Помереростауровняобщегообразованияизменяютсямотивытекучестирабочихкадров.Можно сделать вывод о том, что численность штатного персонала ООО «Русснефть» постоянно возрастала в течение последних трех лет. Она увеличилась почти на 1,5% в 2015 г. по сравнению с 2013 г. Если обратиться к структуре, то можно увидеть, что возрастала доля всех категорий штатных сотрудников, кроме тех, которые не относятся к руководящим работникам. Наиболее быстро росла численность руководителей высшего звена, которые увеличились почти на 37% в 2015 г. по сравнению с 2013 г. Это объяснимо тем, что сама численность этой категории руководителей невелика (8 чел. в 2013 г.), поэтому прирост на 3 чел. является существенным. Численность руководителей среднего звена увеличилась на 14% за рассматриваемый период. В абсолютном выражении она составила 49 чел. Что касается штатных сотрудников, которые не занимают руководящие позиции, то их доля сократилась на 4 человека в 2015 г. по сравнению с 2013 г. и составила в 2015 г. 83,10% от общего количества персонала.ООО «Русснефть» испытывала дефицит руководящих кадров, в связи с чем в 2014 г. были наняты новые сотрудники на должности руководителей высшего и среднего звеньев. В 2015 г. Компания испытывает дефицит только сотрудников, которые не относятся к руководящим должностям, что может служить одним из направлений кадровой политики ООО «Русснефть»в будущем.В 2015 г. по сравнению с 2013 г. увеличилась численность персонала, который был принят на работу в ООО «Русснефть» на 27% (33 новых сотрудника было принято на работу в 2015 г.). Это повиляло на такой показатель, как коэффициент оборота по приему персонала: несмотря на увеличение общего штата сотрудников компании, оборот по приему так же возрос.В 2015 г. по сравнению с 2013 г. также возросла численность персонала, который был уволен из ООО «Русснефть» на 18%. Соответственно, показатель оборота по выбытию персонала тоже возрос.Следует особое внимание уделить текучести кадров, поскольку в 2015 г. этот коэффициент вырос более, чем в 3 раза. Это связано с большим числом сотрудников, уволившихся по причине нарушения трудовой дисциплины.Наконец, необходимо отметить стабильный рост показателя замещения персонала за период 2013-2015 гг. Этот рост связан с увличивающейся разницей между числом принятых и уволенных сотрудников в ООО «Русснефть».Таким образом, на основе анализа показателей эффективности использования персонала в ООО «Русснефть» можно сделать вывод о том, что в 2015 г. возросли показатели оборачиваемости персонала в ООО «Русснефть», например, коэффициент по приему и выбытию персонала, а также коэффициент замещения персонала. Кроме того, как следствие этого, вырос показатель текучести кадров. Данная тенденция не может рассматриваться как положительная. Следовательно, необходимо принять ряд мер по сокращению текучести кадров в ООО «Русснефть». Также при разработке кадровой политики следует учесть факт увеличения количества увольнений по причине нарушения трудовой дисциплины.Одна из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров – планирование трудовой адаптации.В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенная врабатываемость работников в новых профессиональных и социально-экономических условиях труда.Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для них социальных трудностей.Данное направление деятельности по управлению персоналом практически не получило до последнего времени развития в исследуемой организации.Планирование работы с увольняющимися сотрудниками на ООО «Русснефть» базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации (по инициативе работника, по инициативе работодателя, в связи с выходом на пенсию).При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае определяющую роль играет участие руководителей соответствующих подразделений, которые принимают окончательное решение о приеме на работу.В качестве мероприятия по совершенствованию кадрового планирования в ООО «Русснефть» можно предложить внедрение эффективной автоматизированной системы управления персоналом.Практически в любой организации сложилась хорошо всем знакомая ситуация: информации много, но она неструктурированна, несогласованна, разрознена, не всегда достоверна, её практически невозможно найти и получить. Информационное пространство является фактором развития информатизации отдела кадров и ее информационной основой для достижения максимальной эффективности работы в условиях рыночной экономики. Именно поэтому проблема формирования единого информационного пространства так актуальна.Внедрение автоматизированной системы управления персоналом всегда связано с определенным рядом проблем, от решения которых часто зависит исход всей работы. Внедрение подобной системы в организации имеет свои особенности и дополнительные трудности. На данный момент в организации необходимо провести замену действующей автоматизированной системы управления персоналом (АСУП) на новую, разработанную компанией ЗАО «Босс. Кадровые системы» АС «Босс-Кадровик».Список литературыТрудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ред. от 01.10.2007) // Собраниезаконодательства Российской Федерации. – 2002. - N 1 (часть I). - Ст. 3. Федеральный закон "Об информации, информационных технологиях и о защите информации" от 27 июля 2006 г.N 149-ФЗ// СЗ РФ. – 2006. - № 29. – Ст. 3421.Федеральный закон "О коммерческой тайне" от 29 июля 2004 г. N 98-ФЗ (изм. от 24.07.2007)// Собрание законодательства Российской Федерации. - 2004. - N 32. - Ст. 3283. Федеральный закон "О персональных данных" от 27 июля 2006 г. N 152-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2006. - - N 31 (часть I). - Ст. 3451.Общероссийский классификатор управленческой документации ОК 011-93 (ОКУД) (утв. и введен в действие постановлением Госстандарта РФ от 30 декабря 1993 г. N 299) (с изм. 29/2006). – М.: Издательство стандартов, 1995. – 204 с. Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016-94 (ОКПДТР).- М.: ИПК Изд-во стандартов, 1995.Общероссийский классификатор занятий ОК 010-93, утвержден Постановлением Госстандарта России от 30 декабря 1993 года №298 // СПС Гарант [Электронный ресурс]. www.garant.ru.Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержден Постановлением Минтруда РФ от 21 августа 1998 года №37 // СПС Гарант [Электронный ресурс]. www.garant.ru."Инструкция по статистике численности и заработной платы рабочих и служащих на предприятиях, в учреждениях и организациях" (утв. Госкомстатом СССР 17.09.1987 N 17-10-0370) (ред. от 20.04.1993) http://nalog.consultant.ru/doc11.html - Заглавие с экрана.Гигиенические требования к видео-дисплейным терминалам, электронно-вычислительным машинам и организации работы. Санитарные правила и нормы. СанПиН 9-131 РБ 2000 – Мн. – 2011 г.Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе. Практическое пособие с образцами документов. Изд.3-е, исправленное и дополненное. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,2015.Андреева Т. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала//, Тезисы выступления на конференции "Менеджмент Сего Дня: Интеллектуальные ресурсы повышения стоимости компании. Или еще раз о кадрах, которые решают все", 2013, С. 15-18.Артемов О.Ю., Архипова Н.И., Ермакова И.Н., Овчинникова Н.В. Теория и практика работы с кадрами: уч. пособие. – М.: РГГУ, 2012. Бригхэм Ю., Эрхардт М. Анализ финансовой отчётности // Финансовый менеджмент = Financial management. Theory and Practice. — 10-е изд./Пер. с англ. под. ред. к.э.н. Е. А. Дорофеева.. — СПб.: Питер, 2012. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб.: Питер, 2011. Васильева М. Г. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций//Управление персоналом №10, 2012.Васильева Ю. А. Если текучки не избежать, стоит научиться ее контролировать//Ведомости, 30.12.2014, С.11-12.Власова Е., Копачевская Т., Система мотивации: как привлечь и удержать//Управление персоналом № 8, 2012.ДжанеллБарлоу, МеллерКлаус, Жалобакакподарок. Обратная связь с клиентом – инструмент маркетинговой стратегии // Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес» , 2012. Гагаринская Г.П. Менеджмент: стратегия выживания организации. Самара: Дом печати, 2012Гадецкая О. Система вознаграждений //Управление персоналом № 4, 2015.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб. для ВУЗов. – 4-е изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. С.1 29ГригорьеваИ. Текучестькадров // Кадровый менеджмент, № 2, февраль 2014, С. 48-51.Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить//Управление персоналом № 9, 2015.Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2011. Ефремов А. О человеке нужно говорить, или значение нематериального стимулирования работников в условиях кризиса//Управление персоналом № 12, 2012.Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭ и У, 2012. Захаркина О.И. Кадровая служба предприятия: делопроизводство, документооборот и нормативная база. – М., 2011.Кайдас Э. Почему новички уходят или как построить эффективную систему адаптации//Управление персоналом, №23, 2015, С. 18-26.Кантор Е.Л. Планирование на предприятии: уч.пособие / Е.Л. Кантор, А.Г. Маховикрва, И.И. Дрогомирецкий. – СПб.: Вектор, 2010. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. – М.: Инфра-М, 2013. Карпов А. В. Психология менеджмента. М., 2015, С. 232-247.Купер Д., А. Робертсон. Психология в отборе персонала. М., 2015.Кузнецова Т.В. Кадровое делопроизводство. – М., 2011.ЛысковА.Ф., Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации//Кадры предприятия №3, 2014, С. 43-49.Малыхин М., Гончарова О. Ради высоких окладов россияне легко расстаются с прежним местом работы//Ведомости, 27.11.2012, С. 8.Малыхин М. Российскому бизнесу снова угрожает дефицит кадров//Ведомости, 28.02.2013, С. 11.Мазин А., Шагалова Т., Кабанов В. Развитие комплексной оценки мотивации персонала в экономической системе//Управление персоналом №19, 2011.Мельникова Т. Барометр для руководителя: Пять признаков «кадровой бури» // HR-Portal, Сообщество профессионалов [Электронный ресурс], Режим доступа http://www.hr-portal.ru/article/barometr-dlya-rukovoditelya-pyat-priznakovkadrovoi-buri%C2%BB – Заглавие с экрана.Менеджмент. Учебник/ Григорян А. Ф. – М.: ПБОЮЛ, 2015. Нефедова К. Мотивация или мотивирование – вот в чем вопрос//Управление персоналом № 17, 2015.Опарина Н. Н. Основные стратегии управления кадровым резервом//Управление персоналом, №7, 2015.Организация и нормирование труда. Учебник для вузов/ Под ред. Ю.Г. Одегова – М.: Издательство «Экзамен», 2013. Организация и охрана труда: учеб.-методич. пособие/ И.М. Вашко. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2015. Поварич И.П., Прошкин Б. Г. Совокупность средств оперативной мотивации персонала // Управление персоналом № 15, 2012.Поляков В. Мотивация персонала в условиях кризиса//Управление персоналом № 5, 2012.Прошкин Б. Г. О некоторых методических принципах мотивации трудовой деятельности персонала//Управление персоналом № 23, 2015.Рофе А.И. Организация и нормирование труда: Учебник для вузов. – М.: Издательство «МИК», 2013. Рогожин М.Ю.Кадровая служба предприятия -М., 2012.Рубцов С. В. Целевое управление корпорациями (монография), М.: 2011. Саяпина А. Важнее людей могут быть только люди//Управление персоналом № 2, 2015.конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии, 2011, С. 98-111.Скавитин А.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров// Материалы59-йнаучно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии, 2015, С. 156-165.Табанчикова И. Текучесть кадров: причины и следствия//Интергазета, №122, 2015, С. 22-26.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2013.Тугускина Г. Оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятия//Управление персоналом № 3, 2011.Xиманыч В. Удержание сильных, ярких, талантливых людей в любые времена - всегда сложная задача//Управление персоналом № 15, 2012, С. Черноголовина А. Так ли страшна текучка, как ее малюют//Работа для вас (Омск), 08.2011, С.23.Шевченко И.К. Организацияпредпринимательскойдеятельности. Учебное пособие.- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2014. Шестаков А.В. Экономика и право: Энциклопедический словарь. - М.: Дашков и К, 2012. Шлендер П.Э. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов. – М.: Юнити-Дана, 2011.