Стратегический менеджмент – практика новой управленческой парадигмы

SNW-анализирует слабые и сильные стороны компании. К трем значениям внутренней среды относят:Strength (сильную сторону),Neutral (нейтральную сторону)Weakness (слабую сторону).По результатам практики, при стратегическом анализе внутренней среды организации для нейтральной позиции лучше всего использовать среднее рыночное состояние для имеющейся определенной ситуации.Для продуктивности анализа организационного окружения организации следует установить угрозы и возможности и дать им оценку со стороны важности и уровня воздействия на организационную стратегию.Как правило, SNW-анализ используют, чтобы более подробно изучить внутреннюю среду организации после осуществления SWOT-анализа.Метод SWOTиспользуют, чтобы проанализировать среду. Он распределяет важные факторы внешней и внутренней среды по четырем категориям:По силе (strength),По слабости (weakness),По возможности (opportunities)угрозы (threats) (рисунок 3)Рисунок 3Метод SWOTВ ходе метода SWOT, становится возможным определить линии связывающие силу и слабость, присущие организации, и внешние угрозы и возможности. При методологии SWOT требуется сначала выявить сильные и слабые сторон, а также угрозы и возможности, и в результате этого установить цепочки связей между ними, которые в будущем можно использовать при формулировании организационной стратегии.Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ) —популярный и хорошо зарекомендовавший себя инструмент стратегического управления. Для стратегического управления очень полезен анализ портфеля организации. Суть матрицы образуют два основных параметра, по которым проводят анализ продукции: это относительная (относительно конкурентов) доля рынка и рост самого рынка (рисунок 4). На основании определения темпов роста и занимаемой доли рынка отдельного бизнеса в состав всех организаций входят:– "Трудные дети" (быстрый рост/малая доля): продукты данного направления могут иметь достаточную перспективу, поскольку с расширением рынка предприятиям требуются существенные средства для поддержания роста. В отношении данной группы продуктов следует установить: расширить рыночную долю данных товаров или закончить их финансирование. В будущем они могут превратиться как в звезд, так и в собака. Если происходит изменение возможности перевода в звезды, то следует вкладывать, или же - избавиться.– "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) являются рыночными лидерами. Они являются источником существенного дохода, в силу собственной конкурентоспособности, однако им также требуется финансирование, для поддержки высокого процента рыночной динамики.– "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, которые могут принести больший объем прибыли, чем ожидается, для поддержания их рост. Они представляют собой основной источник финансовых средств, направленный на диверсификацию и научные изыскания.– "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые попадают в неблагоприятное положение по издержкам, они не имеют возможности роста. Сохранность данных товаров связывают с серьезными финансовыми тратами при небольших возможностях на улучшение положения. Приоритетной стратегией является прекращение инвестиции и скромное существование.Рисунок 4 Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ)В идеале в сбалансированный номенклатурный портфель организации необходимо включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, может быть, небольшое число товаров – "собак". Излишек стареющих товаров ("собак") свидетельствует об опасности спада, даже если текущие итоги деятельности организации относительно хорошие. Излишек новых товаров может повергнуть к финансовым затруднениям. Матрица БКГ помогает исполнению двух функций: принимать решения об обозначенных позициях на рынке и распределять стратегические средства между разными зонами хозяйствования в будущем.Модель И. Ансоффа применяют, чтобы разработать стратегические альтернативы. Она дает возможность применить сразу несколько стратегий. В основе данной модели лежат предпосылки того, что самую подходящую стратегию для усиленного повышения объема продаж, можно определить в ходе решения о продаже существующей или новой продукции на существующем или на новом рынках. Целью матрицы И. Ансоффа является описание возможных стратегий предприятия в рамках рыночного роста.По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.Вид рынка Старый рынокНовый рынокСтарый товар Совершенствование деятельностиСтратегия развития рынка Новый товар Товарная экспансияДиверсификация Таблица 2– Матрица АнсоффаНа основании теории И. Ансоффа были выделены четыре возможные стратегии:– Стратегия проникновения на рынок. При выборе данной стратегии, организации предлагают обратиться к маркетинговым мероприятиям для существующих товаров на имеющихся рынках: исследовать целевой рынок предприятия, сформировать мероприятия, направленные на продвижение продукции и повышение результатов работы на существующем рынке.– Стратегия развития продукта. При данной стратегии формируются новые или усовершенствуются имеющиеся товары, для увеличения продаж. Организация может применить данную стратегию на уже изученном рынке, отыскать и заполнить рыночные ниши. Доход в такой ситуации предоставляется благодаря сохранению рыночной доли в будущем. У данной стратегии больше предпочтений, благодаря минимизации риска, поскольку организация действует на знакомом рынке.– Стратегия рыночного развития. Целью данной стратегии является определение нового рынка или нового рыночного сегмента для уже исследованных товаров. Обеспечивается доход через расширение рынка сбыта в рамках географического региона, и за его пределами. Данную стратегию связывают с серьезными тратами. Она имеет большую степень риска, чем обе предыдущие, но и больший уровень дохода. Однако выйти прямо на новые географические рынки сложно, поскольку их заняли другие организации.– Стратегия диверсификации предполагает создание новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. В тоже время товары могут иметь определенный уровень новизны всех организаций, работающих на целевом рынке или лишь для установленного хозяйствующего субъекта. Данная стратегия обеспечивает прибыль, устойчивость и стабильность организации в далеком будущем, но она имеет больший уровень риска и более высокую цену.К достоинствам применения управления по матрице И.Ансоффа относят: наглядность и простоту использования. К недостаткам применения управления по матрице И.Ансоффа относят: одностороннюю ориентацию на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).ЗАКЛЮЧЕНИЕПодводя итог, стратегический менеджмент - это управление, которое осуществляется на высшем уровне. В условиях жесткой конкурентной борьбы, присутствующая на сегодняшний день на рынках, организациям необходимо переходить на стратегическое управление, которое является важным фактором благополучного выживания. Безусловно, наравне с явными преимуществами, стратегическому управлению свойственны недостатки и ограничения по его применению, указывающие на то, что и данный тип управления, также как и все другие, не располагает универсальностью использования в любых ситуациях для решения задач.Стратегический менеджмент обладает большим значением для организации, так как исполняет следующие задачи: обеспечивает целевую направленность всей деятельности организации; учитывает воздействие внешней среды; выявляет новые возможности развития и факторы угрожающего характера; оценивает альтернативные варианты решений, которые связаны с распределением существующих ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирует внутреннюю среду, которая благоприятствует инициативному реагированию руководства на изменение ситуации.На сегодняшний день в теории и практике стратегического менеджмента имеется огромное количество инструментов и методов. Любой из данных инструментов и методов имеет свои преимущества и недостатки, а также определенные условия использования. Применение методов и инструментов стратегического менеджмента должно обеспечить организации результативное функционирование и максимизацию прибыли.В ходе работы, ответив на основные вопросы (как понимать стратегический менеджмент, какова его сущность и содержание; инструменты) мною были сделаны выводы о том, что:– стратегический менеджмент - результат миссии организации;– стратегия организации формируется на основании детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения;– стратегия является основой деятельности компании;– в рамках стратегии устраиваются приоритеты развития компании и главные направления деятельности. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫБасовский Л. Е. Менеджмент.-М.: ИНФРА-М, 2014. – 256 с.Виханский О. С. Менеджмент.-М.: ИНФРА-М, 2014. – 576 с.Долгов А.И. Стратегический менеджмент.-М.: Флинта, 2011.-280сМумладзе Р.Г., Михалкина Е.Г. Менеджмент: учебник / Палеотип, 2011.-260с.Парахина В. Н.Стратегический менеджмент. – М. :Кнорус, 2008. – 496 с. Фомичев, А. Н.Стратегический менеджмент. – М.: Дашков и К, 2014. – 468 с.Шифрин, М. Б.Стратегический менеджмент. – СПб : Питер, 2009. – 320 с.