Разработка и обоснование бизнес плана предприятия

Наличие профильного образования обязательно. В целом сотрудники в ресторане останутся прежние, за исключением новых должностей.Работа основного персонала имеет сменный график работы. Рабочая смена длится 8 часов: 1 смена (Д): с 10.00 часов до 18.00, вторая смена (В) с 18.00 часов до 02.00 рабочая неделя 7 дней с двумя выходными днями (О). Образуются 3 рабочие смены, с ежедневным явочным составом основного и технического персонала (минимальное число работников, для выполнения работ) составляет: официанты (5), шеф-повар(1), повар (3), бармен(1), работник кухни (4), администратор(1), кассир(1), уборщица(1), педагог –аниматор (1). Работа основного персонала кафе происходит следующим образом: образуется 2 смены 3 звена. Сменнооборот равен трем дням.Отразим сменооборот в таблице 3.3.2 и график работы смен в таблице 3.3.3, таблицы составлены автором по материалам [35, с.74]Таблица 3.3.2 Сменооборот работников основного персонала ООО «РОСКОШЬ»ч/с1 смена2 смена3 сменад123в312о231Таблица 3.3.3 График работы смен ООО «РОСКОШЬ»на 15 днейс\д1234567891011121314151дв-дв-дв-дв-дв-2-дв-дв-дв-дв-дв3вд-вд-вд-вд-вд-С данным графиком работники основного персонала будут работать в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации, и не иметь переработки по времени[3]. График административного персонала (директор, главный бухгалтер, стратегический менеджер, еvent – менеджер, заведующий хозяйством), а так же рабочий по ремонту и эксплуатации оборудования имеет ежедневный график работы с 10.00 до 18.00 с двумя выходными. Дворник работает ежедневно в утреннее время. Диск-жокей и бармен ежедневно с 18.00 до 02.00 с двумя выходными. Прежняя организационная структура ресторана плохо совместима с современной философией качества услуг. Необходимо создать бригадную структуру управления, тем более, что график персонала в ресторане сменный, и в результате образуется три бригады. Данная структура образует систему встречного планирования. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.На рисунке 3.3.1 представим бригадную организационную структуру управления персоналом. Рисунок составлен автором по материалам [49, с.230].Руководитель организацииСтратегический менеджер – заместитель по персоналуЗаведующий хозяйством – заместитель по производствуГлавный бухгалтер – заместитель по финансамАдминистратор залаАдминистратор залаАдминистратор залаФункциональный персоналФункциональный персоналФункциональный персоналРис. 3.3.1 Бригадная организационная структура ресторана «Роскошь»Преимуществом бригадной структуры является повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; работа в группах создает условия для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращается потребность в специалистах широкого профиля. Недостатки тоже есть, но они не значительны, по сравнению с преимуществами – это сложности в координации работ, высокие требования к коммуникациям, высокая ответственность персонала.Финансовый планВ связи с развитием предприятия затраты ресторана выросли на 15 000 000 рублей. Из них 8 000 000 рублей пошло на основные фонды предприятия - ремонт и закупку оборудования для детской комнаты и 7 000 000 рублей на оборотные средства предприятия. Полностью затраты ресторана представляют собой стоимость материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Себестоимость является одним из основных факторов, влияющих на конечный результат финансово-хозяйственной деятельности объекта, оценку рентабельности производства продукции и эффективности предпринимательской деятельности предприятия. Затраты образующие себестоимость продукции в ООО «РОСКОШЬ»отразим в таблице 3.4.1, согласно общепринятым элементам [53, с.340].Таблица 3.4.1Основные статьи затрат ООО «РОСКОШЬ»на 2017 годСтатья расходовСтоимость (руб)1.Материальные затраты (стоимость сырья и матералов, полуфабрикатов, топлива, энергии, затраты на технологические цели и обслуживание производства). Исключается стоимость возвратных отходов (остатки сырья, материалов, образовавшиеся при производстве)29 700 0002. Затраты на оплату труда 12 180 000 (ФОТ) 3..Отчисления на социальные нужды (социальное 2,9%, пенсионное 22%, медицинское 5,1%) от ФОТ3 654 0004. Амортизация основных фондов (сумма амортизационных отчислений на полное восстановление основных производственных фондов). 3 246 0005. Прочие расходы (оплата связи, охраны)240 000Валовые издержки49 020 000Расчет амортизации:При применении линейного метода сумма начисленной амортизации за один месяц определяется как произведение первоначальной стоимости объекта основных средств и соответствующей нормы амортизации, которая определяется по формуле [34,с.45]:К = (1 / n) х 100% (1), гдеК - норма амортизации в процентах к первоначальной стоимости объекта; n - срок полезного использования объекта (в месяцах).Наша инвестиция, стоимость основных фондов 27 050 000 рублей. Линейный метод начисления амортизации. Срок полезного использования 10 лет. Определим размер амортизации:Норма амортизации: 1 / 10 х 100% = 1%.Месячная амортизация: 27 050 000 х 1% / 100% = 270 500 рублей.Сумма за год амортизации: 270 500 х 12 = 3 246 000 рублей.К постоянным издержкам предприятия относятся затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация основных фондов. К переменным издержкам относятся материальные затраты, прочие расходы. Сумма постоянных и переменных издержек составляет валовые издержки предприятия.Ресторан является объектом налогообложения «доходы минус расходы», ставка составляет 15% от дохода.Спрогнозируем годовой объем продаж и посещений ресторана на последующие три года работы. Для определения будем использовать средний чек кафе и количество посещений за год [19, с.130]. При этом с каждым годом средний чек будем увеличивать на 100 рублей, в связи с инфляцией. В перспективе увеличение средней проходимости ресторана.Данные отразим в таблице 3.4.2. Таблица составлена автором по материалам [19].Таблица 3.4.2Планируемый годовой объем продажООО «РОСКОШЬ» 2017 – 2019 гГодовые показатели2017 год2018 год2019 годСредний чек, руб.100011001200Средняя проходимость, чел.65 00068 00072 000Годовой объем, руб.65 000 00074 800 00086 400 00Годовой объем продаж планируется увеличивать, но в связи с ростом инфляции с каждым годом необходимо будет повышать средний чек, возможно проходимость потребителей снизится, но из-за определенного уровня среднего чека прибыль кафе будет увеличиваться.Необходимо составить прогноз деятельности предприятия на последующие три года. Это позволит поставить определенную планку, к чему стоит стремиться при реализации деятельности. Экономические показателихарактеризуют состояние коммерческой деятельности предприятия, показывают процессы, которые происходят с ней в настоящем и в будущем. Экономические показатели являются эффективными инструментами для управления процессами производства. Основной показатель, который преследуется в результате коммерческой деятельности предприятия, является чистая прибыль предприятия. По его результату можно судить об эффективности предприятия в целом. Чистая прибыль состоит из балансовой прибыли минус налоги. Балансовая прибыль определяется на основе выручки за вычетом валовых издержек предприятия. Налог на прибыль предприятия по системе УСН составляет 15%. За основу возьмем прогнозируемый объем продаж. Чистая выручка предприятия основывается на выручке от продажи товаров за минусом НДС. НДС - косвенный налог, форма изъятия в бюджет государства части стоимости товара, работы или услуги, которая создаётся на всех стадиях процесса производства товаров, работ и услуг и вносится в бюджет по мере реализации. На основе планируемых доходов и расходов деятельности предприятия составим прогноз на последующие три года. Прогнозируемые показатели на ООО «РОСКОШЬ»2017 – 2019 годы указаны в таблице 3.4.2. Таблица составлена автором по материалам [34, с.246]Таблица 3.4.2Экономические показателиООО «РОСКОШЬ» за 2017 – 2019 годДоходы и расходы по обычным видам деятельности201720182019Выручка от продажи товаров, продукции, услуг (млн. руб.)A65 00074 80086 400НДС (18%) (млн.руб.)B11 70013 46415 552Чистая выручка (млн. руб.)C53 30061 33670 848Материальные затраты (млн. руб.)29 70027 70025 700Окончание табл. 3.4.212345Прочие затраты (тыс. руб)240238236Итого переменные затраты (млн. руб.)D29 94027 93825 936Амортизация (млн. руб.)3 2463 2463 246Отчисления на социальные нужды (млн. руб.)3 6543 6543 654Затраты на заработную плату (млн. руб.)12 180 12 180 12 180Итого постоянные затраты (млн. руб.)E19 08019 08019080Итого издержки (млн. руб.)F 49 02047 018 45 016Валовая прибыль (млн. руб.)G=C-F4 28014 31825 832Налог на прибыль (УСН) (млн. руб.)H (15%)6422 147,73 874,8Чистая прибыль (млн. руб.)J=G-H3 63812 170,321 957,2Обратим внимание на затраты ресторана, в перспективе планируется их снижение. Непродуманные решения в области снижения затрат предприятия непременно приведут к его краху. Поэтому к снижению затрат на предприятии необходимо подходить системно. Во-первых, должна соблюдаться строгая финансовая дисциплина и организация учета. За процедуру снижения издержек предприятия будет отвечать должностное лицо – стратегический менеджер предприятия. Ему необходимо будет составлять финансовый план в конце текущего периода на будущий период - это является основой регулирования деятельности предприятия. Данный этап называется планированием. Строгое соответствие утвержденному плану обеспечит предприятию дисциплину и учет финансовых доходов и затрат. Программы по сокращению издержек должны включать работу по заработной плате персоналу, по поставщикам за сырье и материалы. Необходимо особо тщательно уделять внимание дефектам, браку, затратам на переделку продукции. Эти затраты приводят к перерасходу денежных средств и к потере рабочего времени на предприятии. Анализ потерь рабочего времени показывает на рост издержек по обращению. Эффективным методом выявления потерь рабочего времени является фотография рабочего дня работников[8, с.45]. Дисциплину обеспечивает постоянный контроль сотрудников, необходимо постоянно контролировать расходы, чтобы в дальнейшем эффективно их снижать. Инвентаризации, ревизии пресекают потери предприятия. На предприятиях торговли и общественного питания применяются тайные клиенты. Цель таких проверок заключается в выявлении незапланированных расходов и разработка плана по их снижению. Реализация запланированных мероприятий сокращает затраты предприятия и увеличивает ее прибыль.Снижение затрат на предприятии необходимо начинать с классификации расходов по четко обозначенным категориям, определить, какие затраты нуждаются в корректировке, затем составить план сокращения затрат.В ресторане основную составляющую затрат составляют материальные затраты, транспортные затраты и затраты на заработную плату. Для снижения этих затрат необходимо спланировать программы по снижению затрат. В ресторане «Роскошь» возможна реализация следующих программ:Программа экономии электроэнергии – включает в себя контроль выключения света в неиспользованных помещениях и механизмов неиспользуемого оборудования. Ограничение освещения в темное время суток, обеспечить переход на энергосберегающие лампы.Программа экономии транспортных расходов – предусматривает передачу на аутсортинг функций доставки продуктов. Программа по снижению закупочных цен на продукты – пересмотреть поставщиков продукции, провести анализ рынка поставщиков.Программа по выбору экономичной технологии производства блюд.Программа по выявлению причин перерасхода продукции при приготовлении блюд.Программа за несанкционированным выносом продуктов работниками заведения.Осуществление программ необходимо поручить определенным людям, например, задачу снижения закупочных цен поручить заведующему по хозяйству; задачу борьбы с несанкционированным выносом продуктов – охране. Контроль выполнения программ должен выполнять непосредственный руководитель предприятия.Расходы на сырье и материалы - один из самых существенных элементов затрат в кафе. Для сокращения этих расходов целесообразнее применять метод планомерного сокращения затрат с помощью улучшений организационно-технологических процессов. Самым быстрым решением является смена поставщиков. Необходимо выбрать крупных поставщиков, у них, как правило, сырье и полуфабрикаты предлагаются по более низким ценам. Можно организовать тендеры на поставку по основным позициям номенклатуры товаров. На рынке всегда найдется поставщик, готовый поставлять продукцию по низким ценам, необходим только тщательный анализ данного рынка.Сокращение фонда оплаты труда в данном кафе нецелесообразно, по плану кафе должно быть рентабельно и снижение обслуживающего персонала может привести к снижению доходов. Но все же, необходимо пересмотреть кадры, возможно, есть персонал, который может быть лишним в деятельности, например, с уборкой помещений может справиться не три уборщицы, а две, либо воспользоваться услугами клининговой компании. В процессе работы необходимо это рассмотреть. Такие единицы, как официант, шеф повар сокращать в данном случае не рекомендуется. Возможность экономить на фонде оплаты труда можно достигнуть с помощью социальных функций, например, при снижении заработной платы добавить бесплатное питание и полис дополнительного медицинского страхования.Большую часть расходов кафе образуют три основных процесса деятельности – это инвестиции, закупки и производство. Рассмотрим меры для усовершенствования этих процессов[61,с.54].Процесс управления инвестициями –поможет убедиться в эффективности проекта.Инвестиционные проекты создают новые возможности для бизнеса, но прежде чем вкладывать инвестиции, например в новое оборудование, необходимо убедится в максимальной эффективности этих вложений. Для этого существует двухступенчатый отбор инвестиционных проектов. На первом этапе готовятся проекты, и обосновывается их целесообразность, на втором этапе проводится расчет проектов по экономическим показателям с привлечением экспертов и отбираются лучшие. Процесс управления закупками.Заключается в оптимизации работы закупочной службы. Для этого необходимо провести централизацию закупок, их информационное обеспечение. Работа должна вестись в направлении максимальной детализации бюджета закупок по номенклатуре, количеству, контрагентам. Важна система бюджетирования предприятия при реализации программы сокращения издержек. Закупки должны проводиться с помощью информации, поступающей из производственного отдела. Процесс управления производством.На производстве существуют следующие виды потерь: дефекты и переделка; передвижения; перемещения материалов; запасы; излишняя обработка; ожидание;неиспользованный потенциал сотрудников[51,с.215].Эти потери необходимо сокращать путем бережливого производства, результатом этого многократно возрастет качество продукции, снизятся расходы на брак и переделки блюд, вырастит производительность труда, уменьшатся складские запасы.Таким образом, сокращая потери, деятельность кафе сможет добиться значительного снижения переменных и постоянных затрат и тем самым увеличит свою прибыль. Снижение издержек – это творческий процесс, как создание продукта или его продажа клиенту. Настойчивость, системность и дисциплина являются главными соратниками в борьбе за сокращение издержек. Мое мнение по поводу сокращения затрат на предприятии следующее, затраты необходимо увеличивать с целью превращения их в доходы. Сокращать нужно любые потери, любые неэффективные действия. Для этого в первую очередь нужно навести порядок в платежах по закупкам: составить бюджет с помощью норматива оборотных средств и с расчетом потребностей, обеспечить его контроль. Во - вторых, ввести механизм тендеров при работе с поставщиками. В - третьих, реорганизовать управление производства с помощью нового оборудования и бережливого производства. Снижать фонд оплаты труда я считаю не целесообразным, необходимо повышать производительность труда. Необходимо вести учет затрат и их понимать, следить за их структурой и причинами возникновения. Сотрудники в этом случае должны быть единомышленниками. Таким образом, сократятся потери, а затраты приведут к увеличению дохода.На основе прогнозируемых результатов проведем анализ экономических результатов ресторана до реконструкции и после. Данные представим в таблице 3.4.3. Таблица составлена автором по материалам [34,с.129]Таблица 3.4.3 Анализ экономических показателей ООО «РОСКОШЬ»с учетом развития предприятия2016 год2017 год2018 год2019 годЧистая прибыль19510,93 638 12 170,321 957,2Рентабельность (Rо)54,67,5425,245,5Рентабельность персонала (Rп)РентабеленНе рентабеленРентабеленРентабеленФондоотдача2,12,42,83,2Рассчитаем общую рентабельность ресторана [34,с.130]:Rо= ВП/(СФ+ОС) х 100% (2), где ВП - валовая прибыль, СФ - стоимость основных фондов, ОС - стоимость оборотных средств.Этот показатель характеризует эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия, отражая при какой величине использованного капитала получена данная масса прибыли. Показатели рентабельности являются оценкой финансового состояния предприятия. В целом можно сделать вывод, что ресторан рентабелен, даже в период окупаемости вложенных средств, это говорит о финансовой стабильности и эффективности управления на данном предприятииРентабельность персонала показывает трудовые вложения предприятия, и нужно ли в них что-то изменять. Рентабельность персонала рассчитывается по формуле[34,с.133]:R = Чистая прибыль/Численность штата х 100%(3) Проведем анализ рентабельности персонала нашего ресторана в 2016 году.R = 19 510 900/53х100%= 36 813  – 2016 год Фонд оплаты труда (ФОТ) за 2016 год составил 11 400 млн. рублей.Расчет показал, что допустимый ФОТ составляет 36 813 рублей, отсюда можно сделать вывод, что в 2016 году персонал ресторана был рентабелен и в случае увеличения проходимости, ресторан может увеличить обслуживающий персонал, либо повысить заработную плату уже существующему персоналу, что приведет к повышению уровня качества обслуживания. R = 3 638 000/58х100 = 6 272 – 2017 годРасчет показал, что в 2017 году персонал ресторана будет не рентабелен, так как на персонал предприятие потратит 12 180 млн. рублей, при положенных 6 272 млн. рублей.В данном случае никаких мер принимать не надо, потому что предприятие находится в стадии окупаемости проекта. Сокращение персонала может нарушить работу заведения. На данном этапе необходимо занять выжидательную позицию. В 2018-2019 годах все станет на свои места, персонал будет рентабелен, избыток средств не потраченных на заработную плату рекомендуется направить на услуги социального пакета. Фондоотдача рассчитывается по формуле[34,с.136]: Ф = ВТ / ОФ (4),где ВТ – валовой товарооборот (выручка); ОФ – среднегодовая стоимость основных фондов Фондоотдача ресторана:2016 год = 40 046 000/19 050 000= 2 ,1 рублей прибыли получает организация при использовании 1 рубля основных фондов. Значение высокое, можно сделать вывод, что основные средства предприятия используются эффективно.2017 год = 65 000 000/27050000=2,4 рублей прибыли получает организация при использовании 1 рубля основных фондов.Таким образом, на основании данных, можно сделать вывод, в перспективе организации ее основные фонды будут работать в полном объеме, и приносить прибыль.На основании данных экономических показателей можно с уверенностью сказать, что прибыль у руководителя с каждым годом возрастает, это говорит о правильной стратегии менеджмента в организации и об эффективности управленческой деятельности, что является успешным результатом деятельности ресторана.Окупаемость капитальных вложений. Формула расчета срока окупаемостиимеет вид[34,с.139]: РР = Ко/CFсг (5),где РР - срок окупаемости инвестиций (лет); Ко - первоначальные инвестиции; CFcг - среднегодовая стоимость денежных поступлений от реализации инвестиционного проекта.Простой срок окупаемости является широко используемым показателем для оценки того, возместятся ли первоначальные инвестиции в течение срока их экономического жизненного цикла инвестиционного проекта.Срок окупаемости вложенных средств ресторана после внесения инноваций = 56750/ 21 957,2 = 2, 6 годаТаким образом, окупаемость ресторана после реконструкции при оцениваемом сроке экономического жизненного цикла инвестиций 10 лет, при правильном распределении ресурсов, грамотном планировании руководителя произойдет за 2,6 года. Это достаточно хороший результат, который говорит об эффективности менеджмента в организации.Итак, проведем анализ данного бизнес – плана. В перспективе к 2019 году чистая прибыль ресторана «Роскошь» увеличится на 2 446 300 рублей. При этом в срок 2,6 года окупятся все вложения, сделанные руководителем в реализацию данного проекта. Данный показатель характеризует эффективную деятельность ресторана и правильную управленческую политику. При этом рентабельность персонала будет высокая, данное количество персонала успешно стравится со своими обязанностями, введение новых должностей – стратегического и event менеджеров на данном этапе улучшат деятельность предприятия.ЗАКЛЮЧЕНИЕВ современной экономической ситуации в России успех предприятия зависит от понимания общего состояния дел на данный момент, от представления тех целей, которые оно собирается достигнуть.Особая роль отводится планированию действий и прогнозированию последствий, которые излагаются в бизнес-плане.В представленной работе составлен бизнес- план ООО «Роскошь».Основным видом деятельности «ООО "Роскошь» является деятельность ресторанов и кафе (ОКВЭД 55.30), дополнительными - розничная торговля алкогольными напитками, включая пиво; деятельность баров; поставка продукции общественного питания.Ресторан использует упрощенную систему налогообложения. Его годовой объем продаж за 2014-2016 гг. растет, что обусловлено в основном ростом цен (ростом среднего чека) при снижении посещаемости (проходимость снижается на всем периоде исследования). Ресторан рентабелен, финансовое состояние у него стабильно, показатели эффективности высоки.Вместе с тем на рынке предприятий общепита в Тюмени конкуренция настолько сильна, что многие игроки в 2016 году покинули этот рынок (в 2015 году в городе открылось 203 заведения общественного питания, а за 12 прошедших месяцев с рынка ушли 111 организаций общепита). Для того, чтобы удержаться на рынке и стабилизировать прибыль, необходимо постоянно искать возможности повышения конкурентоспособности организации. В работе предложено для реализации данной цели:1) Разбить общее пространство на зоны; 2) Оборудовать детскую комнату, тем самым ресторан превратиться в семейный;3) Адаптировать к новым условиям организацию труда в ООО;4)Организовать в кафе различные акции и скидки; 5) Создать личный сайт в интернете, где будут освещаться все мероприятия, проводимые в ресторане, появиться возможность оставить свои отзывы о ресторане.В перспективе планируется снизить затраты на содержание машин доставки блюд на дом. Есть возможность заключить договор с компанией аутсорсингом, которая предоставит водителей с личным транспортом для доставки блюд на дом. Составленная матрица БКГ, показывает «место» ресторана на рынке с позиции основных видов его услуг. Для него «звездами» выступают бизнес-ланчи и доставка блюд. Данные услуги занимают большую долю рынка иимеют высокие темпы роста. Необходимы инвестиции для поддержания роста, чтобы не допустить замедления и перехода в категорию «Дойные коровы». «Дойные коровы» для ООО - организация банкетов и проведение дискотек, которые занимают большую долю рынка, приносят высокий доход и инвестируют другие направления деятельности ресторана. «Знаки вопроса» - предварительные заказы. Данная услуга имеет небольшую долю на рынке. Требует поддержания и увеличения. «Собаки» - изготовление кулинарных изделий. Услуга приносит ресторану небольшой доход, не имеет перспектив. Данную услугу следует исключить из деятельности ресторана.Анализ конкурентов и составление маркетингового плана показало: основными конкурентами ООО являются ресторанная сеть «Ассорти», ресторан «Урарту», ресторан «Перчини». В работе дана их сравнительная характеристика и составлен SWOT –анализ исследуемого ресторана.Для привлечения клиентов ресторану «Роскошь» в бизнес-плане предусмотрены:1) рекламная компания, целевой аудиторией которойстанут клиенты разного возраста преимущественно с детьми со средним уровнем доходов;2) представление разнообразной кухни – итальянская, русская, кавказская, японская и китайская, сконцентрированной в разных зонах ресторана с соответствующим данной кухне дизайном;3) оказание новых услуг- проведение веселых детских праздников, тематических вечеров, которые могут привлечь новых потребителей и принести в перспективе дополнительный доход;4) для постоянных клиентов создать дисконтную систему накопления баллов, за которые можно получить одно из блюд ресторана в подарок.На обоснование целесообразности данных мероприятий и нацелен бизнес-план.Производственный и организационный планы деятельности предполагает оценку необходимых ресурсов для реконструкции и решения поставленных задач их организации.Дополнительных производственных мощностей не требуется. Основная задача- выделение зон, которые решаются дизайнерской работой.Организационные изменения связаны с кадрами:1) необходимо введение должности стратегического менеджера, он будет проводить с работниками различные тренинги, путем которых повысится качество и скорость обслуживания. 2) педагоги– аниматоры, которые будут проводить время с детьми. 3) еvent-менеджера – это специалист, который занимается организацией деловых и развлекательных мероприятий для компаний и частных лиц. Одной из первоочередных его задач является разработка сценариев мероприятий, для этого он должен быть креативным, уметь понимать аудиторию, воплощать пожелания заказчиков и достигать целей мероприятия. В целом для повышения заинтересованности работников в преобразованиях и повышении качества работы предусмотрены изменения в организации труда и мотивации работников.Ответственным за реализацию стратегии будет стратегический менеджер. Введение данной должности облегчит работу руководителяВ финансовом плане представленного бизнес-плана рассчитаны основные статьи затрат ООО «Роскошь» на 2017 год. В перспективе планируется их снижение.Окупаемость реконструкции ресторана при планируемом распределении ресурсов и совершенствовании управления произойдет за 2,5 года, при этом к 2019 году чистая прибыль ресторана «Роскошь» увеличится на 3 175 600 рублей, рентабельность деятельности организации вырастет на 5,8 % при сохранении имеющегося персонала и даже создании дополнительных рабочих мест.Это хороший результат, который говорит о целесообразности реконструкции ООО«Роскошь».Проведенная реконструкция приведет к тому, что преимуществами ресторана станет возможность окунуться в атмосферу разных стран, посетив разные залы ресторана и, конечно, отведавих кухню, а также привлечение молодых семей с детьми. Четыре метода коммуникаций с внешней средой: связи с общественностью, брендинг, программы лояльности, стимулирование сбыта и созданный личный сайт ресторана, позволят гибко реагировать на изменения потребностей целевой аудитории и учитывать это в обслуживании посетителей.С целью улучшения работы персоналабудет введена бригаднаяорганизация труда; введена должность стратегического менеджера, задачей которого будет постоянное совершенствование стратегии удержания клиентов и завоевание новой аудитории; назначен ответственный по управлению за качеством продукции.Предусмотрена программа уменьшения затрат на содержание машин по доставке продуктов.Намеченные преобразования окупятся в течение 2,5 лет и позволят существенно увеличить прибыльООО «Роскошь» и повысит его конкурентоспособность на рынке общественного питания в Тюмени.СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫПостановление Правительства РФ от 15.08.1997 N 1036 (ред. от 04.10.2012) "Об утверждении Правил оказания услуг общественного питания". [Электронный ресурс] – режим доступа:http://www.consultant.ru/. Федеральный закон "О качестве и безопасности пищевых продуктов" от 02.01.2000 N 29-ФЗ (действующая редакция, 2016). [Электронный ресурс] – режим доступа:http://www.consultant.ru/ .«Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 29.12.2011) (с изм. и доп., вступающими в силу с 07.01.2012).Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013. - 192 c.Александрова, А.В., Курашова, С.А. Стратегический менеджмент: учебник / А.В. Александрова, С.А. Курашова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.Богдан Н.И., Масилова М.Г. Управление социальным развитием организации: теория и практика: учебное пособие по специальности "Управление персоналом" / Н.Н. Богдан, М.Г. Масилова. Владивосток: ВГУЭС, 2011.- 105 с.Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.,Бухалков, М.И. Организация и нормирование труда: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: ИЦ РИОР, 2013. - 137 c.Васюкова А. Т. Проектирование предприятий общественного питания; Дашков и Ко - Москва, 2012. - 144 c.Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 96 c.Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 320 сВорожейник И. Е. Управление социальным развитием организации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. -472 с.Горина, Г.А. Ценообразование учебное пособие М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 127 c.Горелов Н.А. Вознаграждение работников. Компенсационный пакет. Издательство Санкт - Петербург ИИА «ЛИК», 2012. – 125 с. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Спб.:  Питер, 2012. – 863 с.Данько, Т.П., Голубев, М.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 416 c.Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. – 6-е изд., доп. и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2013. – 720 с.Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. Инфра - М., 2012. – 258 с.Захаров, Н.Л Управление социальным развитием организации: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности "Управление персоналом" / Н. Л. Захаров, А. Л. Кузнецов Москва : ИНФРА-М, 2013. – 380 с.Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2013. - 375 c.Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2011. - 508 с.Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами. – СПб Питер, 2011. – 80 с.Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Управление трудовыми ресурсами: Учебник / Под.ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 2012.- 259 с. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. / Учебник – Под.ред. А.Я. Кибанова – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 350 с.Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков,  И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К,  2013. - 272 c.Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления / В.И. Кнорринг - М.: Норма, 2012. - 544 сЛукичева, Л.И. Управленческие решения: учебник / Л.И.Лукичева. - М.: ОМЕГА-Л, 2014. - 383 с Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы – практическое руководство. – М.: М.: Финпресс, 2011. – 56 с.Маслова В.М. Управление персоналом: учебник / В.М. Маслова. - М.: Издательство Юрайт, 2016 – 491 с. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В.Д.Маркова, С.А.Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 287 c.Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М.: Вильямс, 2012. - 672 c.Нехорошева Л.Н. Экономика предприятия: учеб. Пособие. Минск: БГЭУ, 2011. – 719 с.Новашина Т.С. Экономика и финансы предприятия / под ред. Т.С. Новашиной. - М.: Синергия, 2014. - 344 с.Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Экономика персонала. Часть II: Учебник. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2012. – 489 с.Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Акенько С.Н., Медко А.И. Мотивация персонала: Учебное пособие, Практические задания (практикум). – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2011. – 568 с.Орлова, П.И. Бизнес-планирование: Учебник / П.И. Орлова. - М.: Дашков и К, 2013. - 284 c. Платонова, Н.А. Планирование деятельности предприятия / Н.А Платонова, Т.В. Харитонова. — М.: Дело и сервис, 2015. – 432 с. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 256 с. Радченко Л. А. Организация производства на предприятиях общественного питания; Феникс - Москва, 2012. - 384 c.Радченко Л. А. Обслуживание на предприятиях общественного питания; Феникс - Москва, 2013. - 320 c.Рофе А.И. Учебник Гриф УМО. Экономика труда. Издательство КНОРУС, 2011. – 125 с.Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. - 240 c Рыжакина Т.Т. «Планирование на предприятии» Томск, 2015-191 с.Смагина И.Н., Смагин ДА. Организация коммерческой деятельности в общественном питании. - М: Изд-во Эксмо, 2015. - 336 с. Савкина Р.В. Планирование на предприятии: учеб. пособие / Р.В. Савкина; под ред. Р.В. Савкина. – М.: Дашков и Ко, 2012. – 324 с. Спивак В. А. Организационные поведения и управления персоналом. Учеб. пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2011. – 345 с.Усов В. В. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания; Академия - Москва, 2012. - 432 c Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 7-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2013. – 325 с.Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: учебник / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев. - М.: КноРус, 2013. - 320 c.Ширяев, В.И. Управление бизнес-процессами: Учебно-методическое пособие / В.И. Ширяев, Е.В. Ширяев. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 464 c.Журналы и статьи:Белал А.А., Голубева Л. Ф. Журнал «Социально-экономические явления и процессы» Статья «Основные категории бизнес-плана» Выпуск № 3, 2015. С.1-6.Гладкова О. А. Затраты на персонал - необходимое условие стратегического управления персоналом / О. А. Гладкова // Российское предпринимательство. - 2015. - Т. 16, № 2. - С. 335-346.Максимова, М. А., Зыбин О. С. Развитие рынка предприятий общественного питания в условиях повышенной конкуренции/М. А. Максимова, О. С. Зыбин // Технико-технологические проблемы сервиса – 2011. – № 1 (15).Мтвралашвили Г. И. Прибыльный ресторан. Советы владельцам и управляющим. Питер, 2010. – 256 с.Кутаева, Т. Н., Кутаева Е. А. Общественное питание в сфере потребительских услуг/ Т. Н. Кутаева, Е. А. Кутаева // Вестник НГИЭИ – 2013. – № 3 (22) – С. 114-125Загуменнова И. В., Егорова М. С. Инновационная идея и маркетинговое обоснование создания детского кафе // Молодой ученый. — 2015. — №11.4. — С. 127-131.Сабитов Р. Ю. Журнал «Омский научный вестник» Статья « Специфика отрасли общественного питания в городе Тюмень» Выпуск № 4 (121) / 2013. С. 1-4.Шиляева О. Н. «От стратегического планирования через бизнес-план к бюджетированию» // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы международной научной конференции, Москва, апрель 2011. М.: РИОР, 2011. — С. 131-134.Холодов П. П. Управление текущими затратами организации // Молодой ученый. - 2012. - №11. - С. 220 - 223.Шумпетер, Й. А. Теория экономического развития. М. : Директмедиа паблишинг, 2013. С.54Эгертон-Томас, К. Ресторанный бизнес. Как открыть и успешно управлять рестораном/К. Эгертон-Томас// – М.: Росконсульт. - 2012. 272 с.Электронные ресурсы:Варнякова И. Ю. Корпоративный контроль и его роль в финансовом управлении затратами / И. Ю. Варнякова // Инновационное развитие экономики. - 2015. - № 4 (28). - С. 81-83. Электронный ресурс : http://elibrary.ruНосков Ю. Бизнес-планирование в современном мире. 2016. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http:www.delovoy.spb.ruИнформационный портал РБК. Последние новости. Статья: Отрасль общественного питания в городе Тюмень. 2016. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.rbc.ru/tyumen/Информационные технологии в экономике. Электронный ресурс, http://www.intuit.ru/Курс лекций по дисциплине “Рекламная деятельность”. http://www.mylect.ru/Статья «Стратегическое планирование», Издательство: креативная экономика, https://creativeconomy.ru/Официальный сайт налоговой службы. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://nalogitax.ru/Российский рынок общественного питания // РБК исследования рынков [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://marketing.rbc.ru/Тюменская область в цифрах. Краткий статистический сборник. 2011-2015 гг. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://tumstat.gks.ru/Годовые отчеты ресторана «Роскошь» 2014-2016 год.