Организация службы управления персоналом на примере ОАО Макфа

Согласно предложению менеджер по кадрам будет отвечать за организацию различных форм обучения работников ОАО «Макфа», решать вопросы кадрового подбора персонала, проводить анализ причин текучести кадров, участвовать в осуществлении мероприятий по производственной адаптации вновь принятых работников, составлять ежемесячные отчеты по подготовке и повышению квалификации кадров.
2. Так же будут реализовываться некоторые функции в сфере внутреннего маркетинга персонала ОАО «Макфа»:
исследование удовлетворенности работников ОАО «Макфа» работой раз в полгода;
разработка внутрифирменных профилей компетенций работников ОАО «Макфа»;
формирование PR сопровождения управления работниками ОАО «Макфа» в ходе формирования пресс-релизов, формирования внутрифирменных коммуникационных каналов;
популяризация внутри ОАО «Макфа» ее ценностей, распространение данных о преимуществах.
Так же необходимо провидеть постоянные мониторинг – опросы персонала ОАО «Макфа», выявляющие степень его удовлетворенности работой и условиями труда (рабочим местом, заработной платой и др.). Обычно с них начинается работа по внедрению этой технологии в компании.

3.2 Рекомендации по внедрению программы адаптации

Так же, предлагается изменить систему адаптации, так как большая доля текучести приходится на первые 90 работы в коллективе ОАО «Макфа».
В ОАО «Макфа» адаптация персонала должна характеризоваться как многоплановый процесс, но сейчас:
реализована пассивная стратегия адаптация персонала - когда новый сотрудник не стремится к воздействию и изменению организационную среду с тем, чтобы адаптировать ее.
реализована прогрессивная стратегия адаптация персонала.
применяются два вида адаптационных процедур: первичная стратегия адаптация персонала – сотрудник впервые включается в трудовую деятельность организации; вторичная стратегия адаптация персонала – адаптация персонала к новой должности; адаптация персонала к повышению/понижению должности;
используется в основном производственная адаптация, механизмы непроизводственной адаптации применяются в меньшей мере.
Можно выделить профессионально-производственная адаптация персонала – адаптация трудовой среде, рабочему месту, условиям, режиму и т.п.; общественно – социальная адаптация персонала – к организационной культуре и среде, статусу; межличностная адаптация персонала – адаптация к стилю управления и поведения в организации; личностная адаптация персонала – самомотивирование, самореализация, саморазвитие.


Рисунок 3.3. Формы адаптации персонала ОАО «Макфа»

При этом все формы адаптация персонала и этапы не реализуются изолированно друг от друга, а взаимосвязаны между собой, поэтому стратегия адаптация персонала требует разработки единой системы мероприятий, обеспечивающих ее эффективность.
Адаптация сейчас в основном направлена на действующих работников, которых готовят на новые должности. Но недостаточно внимания уделяется адаптации молодых специалистов, так же низкая активность участников процесса (инициатива всегда принадлежит кадровой службе компании).
Процедура адаптации персонала согласно реализуемой стратегии состоит из общей программы мероприятий для новых сотрудников, разработанный проект которой представлен в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Основные элементы стратегии адаптации персонала ОАО «Макфа»
Элемент системы адаптации Содержание процедур адаптации персонала Форма реализации Формирование общего
представление цели, приоритеты, проблемы
традиции, нормы, стандарты
продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя
разнообразие видов деятельности
организация, структура, связи компании
информация о руководителях Индивидуальная и групповая.
Беседа с менеджером по кадрам. Разъяснения кадровой стратегии
принципы кадровой политики
принципы подбора персонала
испытательный срок
направления профессиональной подготовки и повышения квалификации
содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности
правила пользования телефоном внутри предприятия
правила использования различных режимов рабочего времени, правила охраны коммерческой тайны и технической документации Индивидуальная и групповая.
Беседа с менеджером по кадрам. Ознакомление с особенностями оплаты труда нормы и формы оплаты труда
оплата выходных и сверхурочных Индивидуальная и групповая.
Беседа с менеджером по кадрам. Дополнительные льготы для сотрудников страхование, учет стажа работы
пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству
поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию возможности обучения на работе
другие услуги организации для своих сотрудников Индивидуальная и групповая.
Беседа с менеджером по кадрам. Система ОТ и ТБ места оказания первой медицинской помощи
меры предосторожности
предупреждение о возможных опасностях на производстве
правила противопожарной безопасности
правила поведения при несчастных случаях, правила техники безопасности
информирование о несчастных случаях и опасностях
охрана и проблемы связанные с воровством Индивидуальная и групповая. Экскурсии
Беседа со специалистом второго отдела (ОТ и ТБ) Ознакомления с корпоративными стандартами общения Нормы, стили общения.
дисциплина и взыскания, оформление коммуникаций; каналы коммуникации, служебные материалы,
распространение новых идей Индивидуальная и групповая.
Беседа с менеджером по кадрам. Ознакомление о условиями труда наличие столовой, буфетов
наличие служебных входов
условия парковки для личных автомобилей
гигиенические стандарты Индивидуальная и групповая. Экскурсии
Беседа с менеджером по кадрам. Экономические факторы стоимость рабочей силы
стоимость оборудования
ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев Индивидуальная и групповая.
Беседа Введение в должность представление сотрудникам подразделения; знакомство с коллегами
должностных обязанностей,
системы отчетности и программное обеспечение
инструктаж непосредственно на рабочем месте.
выявление сильных и слабых сторон подготовки нового сотрудника, определяет реальную потребность в дополнительном обучении Индивидуальная Экскурсии
Беседа с линейным руководителем
Всего на адаптацию планируется выделяется 2-3 месяца, т.е. период совпадает с испытательным сроком. Степень успешности реализации стратеги адаптации относительно конкретного сотрудника ОАО «Макфа» предлагается оценивать по следующим блокам:
усвоение корпоративных стандартов, норм, вхождение в должность;
владение компетенциями, необходимыми для должности;
выполнение поставленных задач и достижение рабочего результата.

3.3 Расчет социально – экономической эффективности проекта

Для оценки эффективности мероприятий по повышению эффективности системы вознаграждения и оплаты труда ОАО «Макфа» воспользуемся нормативным методом. Окончательная оценка применялся на основе «метода управления по целям».
После внедрения предложенных мероприятий, не стоит ждать незамедлительного эффекта в первые три месяца реализации проекта ОАО «Макфа» . Это время выделяется на детальную разработку проекта и перехода на новую систему оплаты труда. Изменения, вызванные внедрением, только формируются. На последующие пять месяцев приходится рост производительности.
По исследованию, проведенным компанией BasicStart, агрофирмы, уделяющие повышенное внимание проблемам мотивации и качества работ, могут рассчитывать на существенное увеличение прибыли из-за роста производительности труда и снижения непроизводственных потерь: такое увеличение составило 30% через 6 месяцев после модернизации системы вознаграждения и оплаты труда.
При оценке эффективности мы будем ориентироваться на увеличение производительность труда через 8 месяцев, которое составит 30%. Произведем расчет прогноза увеличения доходов ОАО «Макфа» . Если предположить равномерный рост, то он составит для ОАО «Макфа» : 30%/5 = 6%.
Соответственно, мы можем ожидать увеличение производительности труда персонала ОАО «Макфа» на 6% ежемесячно. Это среднее значение за указанный срок, включающее периода подъема и спада производственной деятельности ОАО «Макфа».
До конца первого года продажи увеличатся на 30% + 4*6%, что составит 54% от первоначального уровня.
Принимая во внимание ожидаемый прирост, прибыль к концу года составит: 128,3 + (128,3*54%) = 197,6 тыс. руб.
За 9 месяцев, в которые происходит увеличение дохода ОАО «Макфа» , средний прирост к имеющемуся уровню 128,3 тыс. руб. составит (0+54)/2 = 27%
Дополнительная прибыль ОАО «Макфа» за год после внедрения предложенных мероприятий составит 9*0,27*128,3 = 311,77 тыс. руб.
Обычно, после года существования вознаграждения, производительность труда сотрудников компании несколько снижается. Соответственно, замедлится и уровень прироста дохода ОАО «Макфа» . Установим, что данное снижение составит 30%. В таком случае, темп прироста снизится с 6% до 4%. Исходя их вышеизложенного, к концу второго года прирост прибыли ОАО «Макфа» составит 102%, что эквивалентно 259,17 тыс. руб. ежемесячно.
Средний прирост за второй год: (54% + 102%)/2 = 78%
Итак, дополнительная прибыль ОАО «Макфа» , на которую мы можем рассчитывать к концу второго года: 128,3*12*0,78 = 1200,88 тыс. руб.

Рисунок 3.4 - Средний уровень прибыли ОАО «Макфа» ежемесячно в течение двух лет реализации проекта модернизации системы оплаты труда персонала

Итого увеличение роста продаж приведет к увеличению прибыли: 1200,88+311,77 = 1512,65 тыс. руб., что показано на рис. 3.4.
В качестве обоснования эффективности предложенной модернизации системы оплаты труда ОАО «Макфа» рассмотрим так же и оценку экономии (сокращения непроизводственных затрат ОАО «Макфа» от стабилизации коллектива.
Для этих целей рассчитаем, в какую сумму обходится организации прием одного нового работника. В случае, если в организации в отчетном периоде не будет увольнений вновь принятых работников, то полученную сумму можно рассматривать как экономию, полученную в результате внедренной адаптации персонала.
В таблице 3.6 можно видеть расчет затрат на замещение работника, складывающиеся из двух пунктов – увольнение и найм нового работника ОАО «Макфа» .

Таблица 3.6 - Расчет затрат на замещение работника ОАО «Макфа»
Элементы затрат Стоимость допущения Затраты (руб.) З/пл 10000 руб.
1 ч.= 60р. З/пл 20000 руб.
1 ч. = 120р. З/пл 30000 руб.
1 ч. = 180р. Увольнение Снижение эффективности и качества труда в период, предшествующий увольнению 4 –дневное отсутствие 1920 3840 5760 5% -ное снижение производительности в продолжение 3-х месяцев 1500 3000 6000 Время, потерянное при обсуждении увольнения 0,5 часа времени уволившегося, 3 часа других – в ср.90 р/час 300 330 360 Время на собеседование с уволившимся 30 мин – руководитель отдела (180р/час)
30 мин – специалист (120р/час)
1 час уволившегося 210 270 330 Документальное оформление увольнения 3 часа уволившегося (подписание обходного листа)
1 час – специалисты (в среднем – 120р/час)
1 час – инспектор ОК (130р/час) 430 610 790 Снижение трудовой морали 5% -ное снижение производительности 9 человек в продолжение недели (в ср. 50р/час) 900 900 900 Итого: 5260 8950 14140 Найм нового работника Подача объявление в СМИ 1 раз в интернете
320 320 320 Поиск через кадровое агентство 1 месячный оклад сотрудника 10000 20000 30000 Собеседования 3 часов – менеджер (120 р/час)
1 часа – руководитель отдела (180р/час) 540 540 540 Тестирование 3 часа (тестирование и обработка результатов) – специалист (120р/час) 360 360 360 Оформление документов при приеме на работу В среднем – 3 часа для всех специалистов (120р/час) 360 360 360 Убытки за счет некачественного выполненных работ Замещение на 0,5 ставки; время на поиск нового сотрудника 12 дней 2730 5450 8180 Итого: 14310 26910 39600 Итог по увольнению и найму нового работника: 22670 35860 53740
Исходя из полученных данных, мы можем сделать вывод, что в случае, если нанятые сотрудники не покинут компанию в этом отчётном периоде, то выгода компании от адаптации одного сотрудника составит от 22670 рублей. Экономический эффект при адаптации одного руководителя младшего уровня управления будет равен 53740 рублей.
По данным за 2015г. из ОАО «Макфа» уволились 5 сотрудников. В таблицах 3.7-3.9 произведены расчеты затрат.

Таблица 3.7 - Издержки ОАО «Макфа» при не реализации предложенной модернизации
Найм новых специалистов 26910*4 = 107640 Найм нового руководителя 39600 Проведение адаптации для специалистов 5050*4=20200 Проведение адаптации для руководителя 10100 Итого: 177540
Таблица 3.8 - Дополнительная выручка ОАО «Макфа» при реализации предложенной модернизации
Показатель Первый год реализации Второй год реализации Издержки 177540 0 Затраты на замещение 4*35860+53740=197180 197180 Дополнительная выручка 19640 197180
Таблица 3.9 - Дополнительная выручка ОАО «Макфа» от предложенной модернизации
Показатель Первый год реализации Второй год реализации Средний прирост выручки 27% 78% Дополнительная выручка 58061/12*0,27*9 = 11757,36 58061*0,78=45287,52
Далее нам необходимо рассчитать денежные оттоки.
Постоянные издержки по выручке от увеличения дохода составят 5% от выручки, переменные 60%.
Постоянные издержки на внедрение и поддержание систем составляют 100 тыс. руб.
Коэффициент дисконтирования определяем по формуле [47]:
Р = 1/(1+i)n, ( 3.2)
где i – ставка дисконтирования,
n – период

Таблица 3.10 - Единовременные затраты на внедрение предложенной модернизации системы управления персоналом ОАО «Макфа» , тыс. руб.
Вид единовременных затрат Периоды Первый год реализации Второй год реализации Система Кайдзен 50 0 Система мотивации 40 0 Итого 90 0
Расчет показателей эффекта и эффективности ОАО «Макфа» произведен в таблице 3.11.

Таблица 3.11 - Расчет показателей эффекта и эффективности от предложенной модернизации системы управления персоналом ОАО «Макфа»
Номер шага, год Базовый год Первый год реализации Второй год реализации Операционная деятельность  1. Денежные притоки  0 11777 45484,7 1.1. Дополнительная выручка от увеличения мотивации  0 11757,36 45287,52 1.2. Дополнительная выручка от повышения качества услуг 0 19,64 197,18 2. Денежные оттоки (сумма строк 2.1+2.2+2.3+2.5)  0 8118,2 30268,38 2.1. Прирост переменных издержек по выручке  0 7066,2 27290,82 2.2. Прирост постоянных издержек по выручке  0 588,85 2274,235 2.3. Прирост постоянных издержек по внедрению системы мотивации  0 100 100 2.4. Прибыль до налогов (вспомогательная строка)  0 1815,77 3016,65 2.5. Налог на прибыль (20%)  0 363,15 603,33 3. Сальдо денежного потока от операционной деятельности (стр.1 – стр.2)  0 3658,8 15216,315 Инвестиционная деятельность 4. Денежные притоки 0   0  0 5. Денежные оттоки (стр.5.1) 90  0  0 5.1. Единовременные расходы (инвестиции) 90  0  0 6. Сальдо денежного потока от инвестиционной деятельности (стр. 4 - стр. 5) -90  0  0 7. Сальдо двух потоков (чистые денежные поступления проекта) (стр.3 + стр.6) -90 3658,8 15216,315 8. Ставка дисконтирования 20% 20% 20% 9. Коэффициент дисконтирования (при Е=0,2) 1,0 0,83 0,69 10. Чистые денежные поступления (стр.7 х стр.9) -90 3036,804 10499,257 11. NPV, руб. -90 2946,804 7552,453
График показателя NPV проекта модернизации системы управления персоналом ОАО «Макфа» находится на рис. 3.5.


Рисунок 3.5 - График NPV проекта модернизации системы управления персоналом ОАО «Макфа»

Таким образом, предложенная модернизация системы управления персоналом ОАО «Макфа» эффективны и могут быть применены для совершенствования деятельности организации.
Ожидаемые социальные результаты применения мероприятий в системе управления персонала ОАО «Макфа»:
Стабильное функционирование ОАО «Макфа» в условиях нестабильности рынка;
Повышение конкурентоспособности ОАО «Макфа» на рынке за счет роста качества деятельности персонала;
Разработка и реализация корпоративных программ развития коллектива ОАО «Макфа»;
Повышение лояльности коллектива ОАО «Макфа»;
Повышение заинтересованности сотрудников в саморазвитии и повышение профессиональных компетенций;
Повышение эффективности использования потенциала коллектива ОАО «Макфа».
Экономический эффект оценен в сумме 1175736 руб. В первый год реализации мероприятий и в 4528752 руб. во второй год.

Заключение

Как и любой другой вид ресурсов, трудовые ресурсы предприятия нуждаются в управлении направленной на повышение эффективности использования, а так оптимизации затрат на использования (вознаграждение за руд персонала). Реализация фактора эффективности деятельности персонала предполагает получение полезного результата, выраженного в стоимостной оценке. Обычно в качестве него выступают прибыль, экономия затрат и ресурсов. Экономическая эффективность использования трудовых ресурсов предприятия - величина абсолютная, зависящая от масштаба производства и экономии затрат. Его можно суммировать во времени и пространстве. В этом случае общая экономическая эффективность представляет собой качественно иную величину, чем сумма отдельных частных эффектов.
Основными направлениями поиска путей повышения эффективности использования трудовых ресурсов предприятия являются: мероприятия направленные на рост квалификации (компетенции) персонала предприятия; мероприятия направленные на улучшение производительности труда персонала предприятия; мероприятия направленные на повышение реализации человеческого капитала предприятия.
HR менеджмент, по сути, базируется на постулате необходимости наличия постоянного роста эффективности и профессионализма деятельности работников организации. Главная цель организации деятельности службы управления персоналом является оптимизация использования трудовых ресурсов.
Деятельность службы управления персоналом практически полностью основана на коммуникативных процессах, причем часть из них – внутренние, то есть включают коммуникации непосредственно с руководством или сотрудниками компании, а часть – внешние, то есть включают взаимодействие с теми или иными заинтересованными сторонами – сторонними организациями.
Как показал проведенный анализ в ОАО «Макфа» необходимо сформировать централизованную службу управления персонала для повышения эффективности HR менеджмента. Штатная численность службы управления персоналом ОАО «Макфа» будет 5 человек. Структурное подразделение, отвечающее за управление персоналом, предлагается назвать Служба по работе с персонала ОАО «Макфа» . В рамках Службы управления персоналом предлагается создать:
Отдел кадров ОАО «Макфа» отвечает за ведения кадрового учета, нормирования и начисления оплаты труда персонала.
Отдел управления персоналом ОАО «Макфа» отвечает за подбор, отбор, развитие, оценку и мотивацию персонала.
Отдел охраны труда ОАО «Макфа» отвечает за обеспечение условий труда в соответствии с действующим законодательством.
Организационная структура Службы по работе с персоналом ОАО «Макфа» будет относится к линейной схеме.
Ожидаемые социальные результаты применения мероприятий в системе управления персонала ОАО «Макфа»:
Стабильное функционирование ОАО «Макфа» в условиях нестабильности рынка;
Повышение конкурентоспособности ОАО «Макфа» на рынке за счет роста качества деятельности персонала;
Разработка и реализация корпоративных программ развития коллектива ОАО «Макфа»;
Повышение лояльности коллектива ОАО «Макфа»;
Повышение заинтересованности сотрудников в саморазвитии и повышение профессиональных компетенций;
Повышение эффективности использования потенциала коллектива ОАО «Макфа».
Экономический эффект оценен в сумме 1175736 руб. В первый год реализации мероприятий и в 4528752 руб. во второй год.
Список литературы

Аганбегян А.Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. - 2010. - N 9. - С.102-112.
Акимкина Т. Друг или начальник? // Директор информ. службы. - 2012. - N 6. - С.45-47.
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами: учебник. М.: Университет «Синергия», 2012.
Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 160с.
Бабанов В.Н. Производительное хозяйствование: монография / В.Н. Бабанов, Д.В. Воронкина - Тула: Изд-во ТулГУ, 2014. - 345 с.
Базаров Т. Ю. Роль лидера в кризисе / Т. Базаров // Управление персоналом. – 2009. – № 17
Борисова Н. Роль коучинга в управлении персоналом // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 11. - С.91-100.
Бородулин А. Задача руководителя научить рядового работника видеть проблему // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - N 5. - С.12-17.
Бороздиной Г.В. Психология и этика делового общения: учебник для бакалавров / Г.В. Бороздина, Н.А. Кормнова. – М.: Изд-во Юрайт, 2013. – 463 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – 2-изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 424 с.
Валеева Р.Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. - 2009. - N 10. - С.118-126.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – 688 с.
Виханский, О.С. Менеджмент: учебник – М.: Экономистъ, 2009. – 670 с.
Газарян А. Если не хватает власти, чтобы реально управлять организацией… // Business excellence. - 2012. - N 3. - С.56-60.
Деловые коммуникации / Автор-составитель В.С. Романченко. – М.: МИЭП, 2012. – 320 с.
Деловое общение: учебное пособие для бакалавров /И.Н. Кузнецов.- М.: Академия, 2014. – 322 с.
Каграманян К.С. Внутрифирменное управление - важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. - 2011. - N 4. - С.33-36.
Киреева И. 101 совет руководителю.-М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 60с.
Киселева, Е. В. Планирование и развитие карьеры : учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Е. В. Киселева. – Вологда : Легия, 2010. – 211 с.
Костецкий, В.А. Формирование системы коммуникационных каналов информационного обмена с потребителями с учетом переменной эффективности их влияния // Проблемы анализа и моделирования региональных социально-экономических процессов: сб. докл. Междунар. науч.-практ. конф. – Казань: КФУ, 2012. – с. 2896
Корниенко Е.В. Проблема социализации управления трудовой мотивацией менеджеров // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2010. - N 33. - С.70-76.
Макаренко В.П. Групповые интересы и властно-управленческий аппарат: к методологии исследования (часть вторая) // Социологические исследования. 2013. № 7. С. 109-117
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие –Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. – 312 с.
Маренков Н.Л. Алимарина Е.А. Управление трудовыми ресурсами. Изд-во «Феникс». 2013 - 323 с.
Материалы ОАО «Макфа» - Машинопись, 2017
Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом – М.; ГроссМедиа: РОСБУХ, 2015 – 648 с.
Первушина Е.А. Управление коммуникациями вуза на рынке образовательных услуг. Дис….к.э.н.: 08.00.05. М.: Московская финансово-промышленная академия, 2009.
Попов С.Г.Социальный менеджмент: учебное пособие -  М.: «Ось-89» 2009 с. 163 
Прищенко Е.А. Использование циклов обратной связи в процессе построения системы управления компанией // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. - 2010. - Т.10, вып.4. - С.111-115.
Райченко, А.В. Административный менеджмент / А.В. Райченко. М. : ИНФРА-М, 2009.
Разработка сбалансированной системы показателей: Методика Business Stidio 3.6 (Редакция документа 2). – М.: Современные технологии управления, 2011. – 251 с.
Рева В.Е. Коммуникационный менеджмент – Пенза. : ПГУ, 2013
Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 539 с.
Ричи Ш. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 – 399 с.
Родионова Е.В. Становление социальной ответственности // История государства и права, -2011.- № 18.
Рубин Ю.Б. Предпринимательство: учебник / Ю.Б. Рубин. - 13-е изд., перераб. и доп. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2014. – 864с.
Румянцева, З.П. Общее управление организацией: теория и практика / З.П. Румянцева. – М. : ИНФРА-М, 2009.
PR: теория и практика: учебник / под ред. М.А. Лукашенко. – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: МФПУ «Синергия», 2013. – 352с.
Самыгина С. И. Деловое общение: учебное пособие / С.И. Самыгин, А. М. Руденко. – М.: КНОРУС, 2012. – 440 с.
Сидорова П.И. Деловое общение: учебник для вузов / П.И. Сидоров, М.Е. Путин, И.А. Коноплева. – М.: ИНФ РА-М, 2012. – 384 с.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.
Сотникова С.И. Карьерная систематика: от личной конкурентоспособности к конкурентоспособности бизнеса // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. № 9. С. 10 - 17.
Чернышовой Л. И. Деловое общение: учебное пособие / Л. И. Чернышова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. –415 с.
Фомичев В. Исполнитель, руководитель, коллегия / В. Фомичев // Управление персоналом. – 2011. – № 4.
Шапиро С.А. Мотивация – М.: Гросс-Медиа, Росбух, 2008 – 224 с.
Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам – М.: «НОРМА» 2010 – 399 с.
Экономика труда и социально-трудовые отношения /Под ред. Г.Г. Меликьяна и Р.П. Колосовой. М.: МГУ, 2013.- 433 с.












18



ИСТРУМЕНТЫ СУП

Начало процессов управления персоналом

Менеджеры по развитию персонала

Менеджеры по подбору, отбору и найму

Исполнительный директор по кадрам

Ген директора

Сотрудники

Зам. по кадрам

Основной персонал

Зам. по общим вопросам

Ген директора

Персонал выполняющий деятельность в СУП


Менеджер по персоналу

Основной персонал

Зам. по кадрам

Ген директора

Персонал выполняющий деятельность в СУП

Основной персонал

Зам. по кадрам

Ген директора

Планирование персонала

Контроль персонала

Стимулирование персонала

Организация деятельности персонала

Делопроизводители

Ген директора

Руководитель проекта

Команда проектов

Отдел кадров

Менеджеры по кадрам

9.9. Работа выполняется людьми, увлеченными своим делом. Их сотрудничество основано на общем понимании целей организации и осознании того, что достижение этих целей требует взаимодействия на базе доверия, ответственности, уважения

В
Н
И
М
А
Н
И
Е

К

Л
Ю
Д
Я
М

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

9

8

7

6

5

1

1.9. Внимание к потребности людей в хороших взаимоотношениях на работе способствует формированию дружественной атмосферы в коллективе и выработке рабочего ритма, удовлетворяющего сотрудников

Стиль:
4,044;
4,784

5.5. Нормальное функционирование организации достигается при разумном сочетании внимания к выполняемой работе и поддержанию хорошего социально-психологического климата

9.1. Эффективность функционирования является результатом такой организации труда, при которой контакты между сотрудниками сведены к минимуму

1.1. Минимальных усилий, предлагаемых для выполнения порученной работы достаточно, чтобы остаться сотрудником организации

Внимание к производству

Начальник

Сектор оплаты труда


Менеджер по персоналу


Инспектор - делопроизводитель


Служба по работе персоналом


Руководитель

IT обеспечение


Специалист по PR

Исполнители


Специалисты различных служб ЗАО БТТ

Исполнители

Начальник ОТиЗ

Менеджер - проекта

Руководитель проекта



Руководитель ЗАО БТТ

Отдел ОТиЗ – 2 шт.ед.

Отдел управления персоналом – 1 шт.ед.

Отдел охраны труда – 1 шт.ед.

Начальник службы – 1 шт. ед.

Формы адаптации персонала

Профессиональные особенности

Социальные особенности


Социально-психологические формы адаптации

Организационные формы адаптации

Психо-физиологические формы адаптации

Социально-экономические формы адаптации