Особенности развития системы управления персоналом

Достоинством первого варианта является наличие возможности контроля сотрудников и организации их рабочего дня. Недостатками является необходимость существенных вложений ресурсов, в том числе аренда офисных помещений, закупка оборудования.
Достоинствами второго варианта является отсутствие необходимости расширения площадей, закупки оборудования, а соответственно меньший объем расходов, при этом недостатком выступает сложность контроля качества рабочего процесса персонала.
В первом варианте необходимо арендовать дополнительные площади в размере 25 кв. метров (30 тыс. руб. в месяц), закупка компьютеров с необходимым программным обеспечением (100 тыс. руб. 1 компьютер), столы, стулья, стеллажи (40 тыс. руб. на одного сотрудника) и осуществлять ежемесячные расходы на канцтовары и оплату труда и т.д.
Во втором варианте нужно разработать организационный документ, регулирующий вопрос удаленной работы, осуществлять оплату по договорам, а также оплату канцтоваров бухгалтерам.
Что касается правовых вопросов, то в первом случае с дополнительным персоналом будут заключены трудовые договора. Во втором варианте с бухгалтерами будут заключены трудовые договора, а с адвокатской коллегией – договор юридического обслуживания.
В данном документе будут прописаны такие пункты как:
Предмет договора;
Порядок оказания услуг;
Качество;
Порядок приемки услуг;
Цена и порядок расчета;
Ответственность сторон;
Срок действия договора;
Прочие условия;
Реквизиты и подписи сторон.
В данном документе будет определено, что стоимость услуг будет составлять 200 тыс. руб. в месяц при объеме консультаций до 20 в месяц и судебных дел до 20 в месяц.
2 мероприятие. Проект новой системы оплаты труда приведен в табл. 3.1.



Таблица 3.1
Проект новой системы премирования на предприятии ООО «Жалюзи»
Категория работников Премия за выполнение плана по прибыли, % за достижения в работе, % за эффективную работу отдела, % за исполнение плановых заданий, % компетентность, % повышение квалификации, % Максимальный объем премии, % Генеральный директор 5 3 5 3 2 2 20 Главный бухгалтер 3 3 5 3 2 2 18 Бухгалтеры 1 3 5 2 2 13 Руководитель юридической службы 5 3 5 3 2 2 20 Юрист 1 3 5 2 2 13 Руководитель отдела продаж 5 3 5 3 2 2 20 Сотрудники 5 3 5 2 2 15 Руководители прочих отделов 5 3 5 3 2 2 20 Сотрудники 5 3 5 2 2 15
Указанная система премирования является эффективной, поскольку будет способствовать росту производительности труда и эффективности использования персонала. Максимальные объемы премирования отражены на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Максимальный объем премии в рамках проекта новой системы премирования на предприятии ООО «Жалюзи»

Также данная система премирования она будет способствовать стремлению работников к получению высоких прибылей, так как в связи с объёмом перевыполнения плана, будет начислена премия. Например, план 500 тыс. руб., было получено 600 тыс. руб. Премия будет начисляться со 100 тыс. руб. Причем максимальный объём премии определяется менеджерам по результатам продаж, так как от их эффективной работы зависит прибыльность работы предприятия.
Затем происходит определение премии за достижения в работе, которая устанавливается в процентах от суммы оклада. Её определение осуществляется старшим руководителем за выполнение особых заданий, или разработку инновационного подхода к деятельности. Назначается она один раз, за каждое достижение.
В ООО «Жалюзи» для руководящего состава устанавливается премия за выполнение эффективным образом работы отделов, который находятся в подчинении. На предприятии осуществляется внедрение системы планирования рабочего процесса каждого отдела, по результатам отчётного периода сдаются отчёты генеральному директору о выполнении рабочей деятельности каждого отдела. В том случае, если отделом выполнены все задания, то руководителям этих отделов назначаются премия, которая также устанавливается в процентах от суммы оклада.
В дальнейшем происходит установление премии за выполнение заданий по определённому плану. В каждом отделе внедряется система плановых заданий, в результате, если ими выполняются все задания, то им начисляется премия.
Также устанавливается премия за компетентность (в процентах от суммы оклада). Не реже одного раза в год нужно осуществлять проведение аттестации сотрудников на соответствие ими занимаемой должности. По результатам её проведения, тем лицам, которые её прошли положена выплата премии. Ну, а те лица, которые не прошли аттестацию, подлежат лишению всех премий, либо ставится такой вопрос для обсуждения, переводить этого сотрудника на другую должность или вообще уволить.
Также, необходимо и установить такую премию, как за повышение квалификации, которая бы была положена, если сотрудник успешно прошёл обучение и сдал необходимые квалификационные экзамены.

3.2. Коммерческая оценка эффективности предлагаемых мероприятий


На первом этапе необходимо осуществить выбор варианта реализации проекта:
1. с содержанием сотрудников в штате;
2. найм на удаленную работу 3-х бухгалтеров (бухгалтеры будут работать на дому по трудовому договору) и заключение договора юридического обслуживания с адвокатской конторой.
Рассчитаем расходы в каждом из представленных вариантов. На первом этапе оценим расходы на оплату труда сотрудника или оплату по договору.

Таблица 3.2
Расходы на оплату труда сотрудников в штат компании и оплату удаленным сотрудникам и адвокатам
1 вариант 2 вариант Средняя заработная плата в год, тыс. руб. Страховые взносы, тыс. руб. Итого Ежемесячная оплата по договору коллегии адвокатов, тыс. руб. Средняя заработная плата в год, тыс. руб. Страховые взносы, тыс. руб. Итого (3 * 35 + 3 * 40) * 12 (3 * 35 + 3 * 40) * 12 * 30% 200 *12 3 * 30 * 12 3 * 30 * 12 * 30% 2700 810 3 510 2400 1080 324 3 804
Далее выполним анализ единовременных затрат на реализацию первого и второго вариантов (см. табл. 3.3 и рис. 3.3).
Таблица 3.3
Затраты на техническую подготовку деятельности
Затраты Сумма, тыс. руб. 1 вариант 2 вариант Комиссия агентству по подбору персонала 30 15 Оснащение помещения (мебель) 240 - Приобретение технических средств и программных продуктов 600 - Прочие 60 - Итого 930 15
Рис. 3.3. Затраты на техническую подготовку деятельности при обоих вариантах

Таким образом, единовременные затраты на реализацию проекта по внедрению должностей составят 930 тыс. руб., во втором варианте данные расходы либо отсутствуют (закупка мебели, техники), либо входят в стоимость услуг при заключении договора, расходы на подбор бухгалтеров составят 15 тыс. руб.
Далее оценим затраты на расширение масштабов деятельности. Во втором варианте предприятию ООО «Жалюзи» необходимо разработать систему инструкций для удаленного персонала. Расходы на дополнительную оплату руководителям подразделений, заместителю директора за разработку инструкций, оплата программистам для организации удаленного доступа составят 150 тыс. руб.

Таблица 3.4
Затраты на разработку систем инструкций и удаленного доступа
Затраты Сумма, тыс. руб. 1 вариант 2 вариант Разработка инструкций - 50 Разработка удаленного доступа - 100 Итого - 150
Таким образом, единовременные затраты на разработку инструкций, доступа составят 150 тыс. руб. во втором варианте. В первом варианте данные расходы отсутствуют. Таким образом, сведем полученные единовременные расходы в табл. 3.5.
Таблица 3.5
Совокупные единовременные затраты
Затраты Сумма, тыс. руб. 1 вариант 2 вариант Затраты на техническую подготовку деятельности 930 15 Затраты на разработку инструкций и удаленного доступа 150 Реклама (сайт + статьи в журналах) 164 164 Итого 1094 329
Таким образом, при первом варианте затраты составят 1 094 тыс. руб., при втором – 329 тыс. руб., что существенно ниже.
Оценив совокупную величину единовременных затрат, далее рассчитаем дополнительные текущие затраты на текущую деятельность.
В первом варианте они складываются из величины заработной платы, амортизации оборудования и прочих затрат, во втором из оплаты удаленным сотрудникам.


Рис. 3.4. Совокупные единовременные затраты

Затраты на амортизацию вычислительной техники можно рассчитать исходя из полезного срока ее использования. Определим этот период в 5 лет.
Норма амортизации рассчитывается по формуле:
, (3.1)
где - срок полезного действия амортизируемого имущества (5 лет).
.
Тогда амортизация оборудования составит:
, (3.2)
где - первоначальная стоимость основных производственных фондов.



Таблица 3.6
Смета затрат функционирования при обоих вариантах расширения деятельности
Затраты Сумма, тыс. руб. 1 вариант 2 вариант Заработная плата 2700 1080 Страховые взносы 810 324 Оплата по договору 2400 Амортизация 168 Прочие (канцтовары и т.д.) 120 60 Итого 3798 3864
Таким образом, дополнительные текущие затраты составят в первом варианте 3 798 тыс. руб. в год, во втором варианте 3 864 тыс. руб. в год. Для определения варианта реализации расширения деятельности целесообразно сопоставить совокупные (текущие и единовременные) затраты.
Таблица 3.7
Смета затрат функционирования при обоих вариантах расширения деятельности
Затраты Сумма, тыс. руб. 1 вариант 2 вариант Единовременные затраты 1094 329 Текущие расходы 3798 3864 Итого 4892 4193
Таким образом, проведенный анализ показал, что в первом варианте совокупные затраты составили 4 892 тыс. руб., что на 699 тыс. руб. больше, чем во втором варианте.


Рис. 3.2. Динамика показателей затрат

Далее определим эффективность вариантов инвестиционного проекта. Срок проекта – 4 квартала. Требуемая норма доходности составляет 25% (23% средняя ставка по банковским кредитам + 2% риски) годовых или 6,25% в квартал. Выполним расчет коэффициента дисконтирования. Результаты расчета представим в табл. 3.8.
Таблица 3.8
Расчет коэффициента дисконтирования при норме доходности 6,25% в квартал
Период (n) Коэффициент дисконтирования
1 0,941 2 0,886 3 0,834 4 0,785 Для расчета показателя NPV по вариантам проекта составим таблицу 3.9.
Таблица 3.9
Расчет чистого дисконтированного дохода, тыс. руб.
Показатель 1 квартал 2016 2 квартал 2016 3 квартал 2016 4 квартал 2016 1 вариант Доход (19500 тыс. руб. / 4 квартала) 4875 4875 4875 4875 Расход (3798 тыс. руб. / 4 квартала) 949,5 949,5 949,5 949,5 Денежный поток (прибыль) (Доход – расход) 3925,5 3925,5 3925,5 3925,5 Коэффициент дисконтирования 0,941 0,886 0,834 0,785 Дисконтированные показатели денежного потока (Денежный поток * Коэффициент дисконтирования) 3694,6 3477,3 3272,7 3080,2 2 вариант Доход (19500 тыс. руб. / 4 квартала) 4875 4875 4875 4875 Расход (3864 тыс. руб. / 4 квартала) 966 966 966 966 Денежный поток (прибыль) (Доход – расход) 3909 3909 3909 3909 Коэффициент дисконтирования 0,941 0,886 0,834 0,785 Дисконтированные показатели денежного потока (Денежный поток * Коэффициент дисконтирования) 3679,06 3462,64 3258,96 3067,26
Суммарные дисконтированные поступления за год при первом варианте равны 13 524,76 тыс. руб. Капитальные затраты равны 1094 тыс. руб. Соответственно чистый дисконтированный доход составит 12 430,76 тыс. руб.
Суммарные дисконтированные поступления за год при втором варианте равны 13 467,92 тыс. руб. Капитальные затраты во втором варианте составляют 329 тыс. руб. Соответственно чистый дисконтированный доход составит 13 138,92 тыс. руб.
Так как при заданной норме доходности при обоих вариантах NPV положительный, то имеет место превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами на проекты. По этому критерию проекты эффективны и могут быть приняты к инвестированию.
Однако во втором варианте NPV больше, что говорит о большей выгодности второго проекта.

Таблица 3.10
Итоговые параметры инвестиционного проекта
Показатель NPV Проект 1 12 430,7 тыс. руб. > 0 Проект 2 13 138,92 тыс. руб. > 0
Таким образом, проект по аутсорсингу функций удаленным сотрудникам более эффективен, хотя на первый взгляд оплата договорных услуг выше, чем заработная плата бухгалтеров и юристов.
Показатель окупаемости (PP) равен отношению исходных инвестиций к величине годового притока наличности за период возмещения

(3.3)

РР = 329 / 13 467,92 = 0,02 периода (менее 1 квартала).
Таким образом, данный проект окупит себя в первый квартал.
Результаты расчетов (на конец проекта) представлены в табл. 3.11.

Таблица 3.11
Основные показатели эффективности проекта
Наименование показателя Единица измерения Величина показателя Горизонт расчетов по проекту Месяц 12 Принятая ставка дисконтирования % 25 Общая величина инвестиций Тыс. руб. 1094 / 329 Чистый дисконтированный доход (NPV) Тыс. руб. 12 430,76 / 13 138,92 Срок окупаемости - Менее 1 квартала
Приведенные в табл. 3.11 высокие финансово-экономические показатели проекта свидетельствуют о правильности разработанной концепции расширения деятельности ООО «Жалюзи» за счет выхода на новый рынок сбыта по оказанию услуг ведения учета другим компаниям и оказанию юридических услуг, принятой структуры необходимых финансовых вложений в проект и отражают реальность и надежность его осуществления.
В инвестиционном проекте показана высокая эффективность расширения деятельности. Инвестиционная привлекательность данного проекта для инвесторов прежде всего состоит в достаточно небольшом сроке окупаемости проекта, что говорит о его надежности, а также в высокой рентабельности. Кроме того, реализация проекта позволит решить некоторые социальные вопросы: создание дополнительных рабочих мест, предоставление качественных услуг по доступным ценам.






Заключение


Исходя из всего вышесказанного сформируем некоторый ряд выводов.
В данной дипломной работе были изучены понятие, сущность управления персоналом.
Затем была приведена краткая характеристика предприятия ООО «Жалюзи», которое было зарегистрировано ещё более 10 лет назад. Предприятие является юридическим лицом. Место нахождения предприятия: 625049, г. Москва, Угрешская ул., дом 31, офис 107.
Основная цель деятельности предприятия – получение прибыли от производства, продажи, монтажа, обслуживания и ремонта жалюзи, рольставни и т.д. Качество выполняемых работ является одним из основных факторов, влияющих на объем их реализации. Основные требования, предъявляемые потребителями ООО «Жалюзи»:
высокое качество выполняемых работ;
низкие цены;
минимальные сроки выполнения;
высокая надёжность и долговечность выполненных работ.
Компания ООО «Жалюзи» зарекомендовала себя как стабильная и быстроразвивающаяся организация в таких сферах деятельности как установка, монтаж, ремонт:
- Жалюзи
- Рольставни
- Ворота и т.д.
Численность работников в 2016г имеет тенденцию к увеличению: в 2014г численность персонала составляла – 25 человек, 2015г.– 29 человек, а в 2016г. – 33 человека. За три года численность выросла на 32%, а за 2 года на 13,8%.
В 2016 году в ООО «Жалюзи» обеспеченность трудовыми ресурсами составляла 97,06%. Фактическое выполнение плана по численности рабочих составляет 100%, по численности руководителей – 100%. План численности специалистов выполнен на 88,89%.
Наибольший удельный вес в структуре трудовых ресурсов по возрасту занимают работники в возрасте от 30 до 35 лет и от 26 до 41 лет. В 2014 году работники в возрасте 30 ь- 35 лет занимали 44%, в 2015 году их доля сократилась до 41,4%, а в 2016 году – увеличилась до 45,5%. Доля работников в возрасте 24-29 лет в 2014 году составляла 12%, в 2015 году увеличилась до 13,8%, а в 2016 году сократилась и составила 12,1%.
Наибольшую долю составляли сотрудники со стажем от 5 до 10 лет (62,1%). В 2016 году ситуация была аналогичной. Наибольшую долю составляли сотрудники со стажем от 5 до 10 лет (69,7%).
В структуре трудовых ресурсов ООО «Жалюзи» по образованию наибольший удельный вес занимают работники с высшим образованием. На их долю приходится 68,0 в 2014 году, 62,1% в 2015 году, 60,6% в 2016 году.
Среднегодовая выработка одного рабочего выросла на 75,75 тыс. руб. за счет изменения удельного веса рабочих в общей сумме персонала на 0,2%. Снизилась на 54,73 тыс. руб. за счет снижения количества отработанного времени одним работником на 4 дня. Выросла на 515,14 тыс. руб. за счет снижения среднечасовой выработки одного рабочего.
Исходя из проведённого анализа эффективности системы управления персоналом, мною было определено, что на предприятии ООО «Жалюзи» не сформирована полноценная система управления персоналом, отсутствует организационный документ, который бы регулировал вопросы, связанные с управлением персонала. Сотрудниками выполнение обязанностей осуществляется формально. В результате, проанализировав все необходимые факторы можно сказать о том, что на предприятии является не эффективной система управления персоналом.
По причине всех выявленных недостатков, целесообразно будет:
- сформировать наиболее эффективную систему оплаты труда;
- реализовать проект аутсорсинга.
Было предложено рассмотреть два варианта:
1 вариант: содержание в штате 3-х бухгалтеров и 3-х юристов (как есть сейчас);
2 вариант: найм на удаленную работу 3-х бухгалтеров (бухгалтеры будут работать на дому по трудовому договору) и заключение договора юридического обслуживания с коллегией адвокатов.
Анализ эффективности мероприятий показал, что суммарные дисконтированные поступления за год при первом варианте равны 13 524,76 тыс. руб. Капитальные затраты равны 1094 тыс. руб. Соответственно чистый дисконтированный доход составит 12 430,76 тыс. руб.
Суммарные дисконтированные поступления за год при втором варианте равны 13 467,92 тыс. руб. Капитальные затраты во втором варианте составляют 329 тыс. руб. Соответственно чистый дисконтированный доход составит 13 138,92 тыс. руб.
Так как при заданной норме доходности при обоих вариантах NPV положительный, то имеет место превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами на проекты. По этому критерию проекты эффективны и могут быть приняты к инвестированию.
Однако во втором варианте NPV больше, что говорит о большей выгодности второго проекта.
В инвестиционном проекте показана высокая эффективность расширения деятельности. Инвестиционная привлекательность данного проекта для инвесторов прежде всего состоит в достаточно небольшом сроке окупаемости проекта (менее 1 квартала), что говорит о его надежности, а также в высокой рентабельности. Кроме того, реализация проекта позволит решить некоторые социальные вопросы: создание дополнительных рабочих мест, предоставление качественных услуг по доступным ценам.

Список литературы

Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993)
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 05.05.2015)
"Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 23.07.2015)
Алаверов А.Р. Организация управления персоналом современной организации. – М.: « БДЦ-пресс», 2014.
Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Короткова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 620 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом.- М.: ЮНИТИ, 2014.
Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. Учеб.пособ. – СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2011.
Бланк И.А.Основы финансового менеджмента - К.:Ника-Центр, 2013.
Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2013.-240с.
Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации - М.: Информ-Знание, 2012
Егоршин А.П. Управление персоналом – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2014. – 720с.
Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. Учебник. – М.: Юнити, 2012
Казначевская Г.Б., Матросова О.В., Чуев И.Н. Менеджмент. - М.: Феникс, 2011 - 378с.
Ковалёв В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В.В. Ковалёв, О.Н. Волкова. - М., ПБОЮЛ Гриженко Е.М., 2012.
Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2011;
Ковалев В.В. Финансовый анализ. М.: Финансы и статистика, 2015
Ковалев В.В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Проспект, 2011 – 424с.
Козлова О.Ю. Финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2010 – 528с.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 2014.
Литвак Б. Г. Управленческие решения.— М.: Дело, 2010
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2011.
Митин А.Н., Федорова А.Э., Овчинников А.В., Токарева Ю.А. Антикризисное управление персоналом организации. Учебное пособие. – Н.Новгород.: ВГОУП ВТ, 2012
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2011
Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами. - М.: Инфра-М, 2012.
Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Городнов А.Г. Инновационный менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2012.
Мотивация и мотивы / под ред. Е. Ильина — СПб.: Питер, 2012. — 512 с.
Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. Под ред.Генкина Б.Н. – М.: Высшая школа, 2013
Основы социального управления./ Под ред. В.Н. Иванова. – М., 2011.
Татарников Е.А. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: Изд-во РИОР, 2015.
Пригожин А.И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы. Управление персоналом. М. – 2011.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2012.
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Приор, 2011.
Авдеева Н.М. Key performance indicators или система ключевых показателей эффективности как способ мотивации персонала // Молодой ученый. 2015. № 11-3 (91). С. 1-4.
Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы). // Проблемы теории и практики управления. 2014, №6, с. 72.
Долженко Р.А. Корпоративная социальная политика в системе трудовой мотивации персонала (на материалах коммерческого банка) // Мотивация и оплата труда. 2015. № 1. С. 28-37.
Комаров Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2014. - №10.
Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях кризиса.//Управление персоналом. – 2014. - №7. – С.34-39.
Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. – 2011. - №2. – С.82-90.
Пригожин А.И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы//Управление персоналом. - 2013. - №1
Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш. «Современный экономический словарь» 5-е изд., перераб. и доп.-М[Электронный ресурс]. – Электрон. дан. // режим доступа: http://slovari.yandex.ru/
Хорошильцева Н. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. // режим доступа: http://www.kpd.ua/
Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. // режим доступа: http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35032/
Ледяев Е. Управление персоналом в условиях кризиса [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. // режим доступа: http://hr-portal.ru/article/upravlenie-personalom-v-usloviyah-krizisa
Основные элементы системы управления персоналом [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. // режим доступа: http://psyera.ru/osnovnye-elementy-sistemy-upravleniya-personalom_7199.htm
Папкова Л. Показатели эффективности управления персоналом // По материалам «HR-performance», [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. // режим доступа: http://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=9227
Производительность труда [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. // режим доступа: http://www.grandars.ru/student/statistika/statistika-proizvoditelnosti-truda.html
Федосеев В.Н., Капустин С.Н.Методы управления персоналом [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. // режим доступа: http://get-job.ru/cgi-bin/modules/article.cgi?&action=ArticleForPrint&acid =&aid=36
Грищенко О.В.Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия, [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. // режим доступа: http://www.aup.ru/books/m67/
Для чего нужна и что включает в себя система управления персоналом [Электронный ресурс]// режим доступа: http://znaydelo.ru/personal/upravlenie/sistema.html
Оценка качества труда [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. // режим доступа: http://laboureconomics.ru/glava5/p54
Приложения

Приложение 1
Факторы, влияющие на эффективность системы управления персоналом




Приложение 2




Приложение 3
Мотивационный профиль сотрудников ООО «Жалюзи»













27



Главный бухгалтерия

Кадровый менеджер


Зад. Директора по производству и монтажу

Коммерческий директор

Ведущий инженер

Генеральный директор

Бухгалтеры

Рабочие


Ведущий юрисконсульт

Юристы

Совершенствование системы управления персоналом

Разработка эффективной системы оплаты труда

Аутсорсинг функций бухгалтерии и юридического отдела