оценка системы управления проектами

Ключевые области процессов на третьем уровне содержат проектные и организационные выводы. На этом уровне компания утверждает инфраструктуру установленного инжиниринга и процессов управления, проходящих через все проекты. Требуется согласование по этим стандартам всех проектов и со всеми менеджерами проектов и команд, занимающихся разработкой. Уровень 4. Управляемый. На четвертом уровне компания устанавливает конкретные количественные требования к качеству процессов проекта и к качеству результатов проекта, т.е. его продукту. Организована и используется единая база данных, в которой накапливается информация по четко определенным проектным процессам. Эта база данных позволяет осуществлять анализ качественного и количественного выполнения работ. Инструментальное оснащение позволяет как качественно выполнять работы, так и контролировать результаты[1, с.34]. Процедуры контроля становятся более жесткими. Осуществляется идентификация и анализ рисков проектов. Разрабатываются мероприятия по нивелированию влияния рисков. Все процессы измеряются с целью контроля их выполнения в допустимых пределах, в случае отклонения, предпринимаются необходимые корректирующие действия. Результату проекта гарантируется высокое качество.Ключевые области процессов 4 уровня сосредоточены на установлении количественного понимания процесса и продуктов, которые должны быть разработаны. Это управление количественными процессами и управление качеством с применением такого способа, как точечный функциональный анализ и другие метрики. Уровень 5 «Оптимизируемый уровень». Вся деятельность компании на пятом уровне посвящена постоянному совершенствованию путем улучшения всех процессов на основе бенчмаркинга. Исследуются сильные и слабые стороны процессов, источники возможного возникновения дефектов с целью их предупреждения[5, с.61]. Анализируются затраты и выгоды для принятия решений по дальнейшему совершенствованию процессов. Рассматриваются, анализируются и внедряются инновации в области методики и технологии, способные значительно повысить показатели проектов. Таким образом, пятый уровень направлен на постоянное совершенствование системы управления проектами. Независимая оценка уровня зрелости проектного управления организации позволяет получить объективную информацию о состоянии организации, о состоянии системы управления и спланировать ее дальнейшее развитие. Такую оценку просто необходимо проводить не только перед внедрением проектного управления, но и с целью дальнейшего совершенствования системы управления проектами. Освоить инвестиционный портфель СММ компании нелегко. СММ фокусируется, в основном, на процедурах и сопутствующих документах, т.к. планы, спецификации, аудит, инспекции – формально документированные процессы и процедуры. Это очень специфическая документация, производство которой может реально снизить темпы компании [4, с.209]. Многие компании оцениваются, как хорошо продвигающиеся и их процессы и системы соответствуют лучшим проектным стандартам. Другими словами, если компания выполняет указанный комплекс фундаментальных процедур проекта – это уровень 2. Если она выполняет указанный комплекс процедур проекта, как «компания», то это 3 уровень и т.д. CMM ведет в направлении усиления значений инспекций, объективного обзора и вынуждает гарантировать строгое соответствие определенным критериям качества. Все вместе – это комплект стратегий, объединенных в хорошо известные теперь CMM Integration (CMMI). CMMI – это подход с более фундаментальными процедурами, который интегрирует многие самые лучшие достижения и может способствовать повышению эффективности системы управления проектами и в целом деятельности любой организации.ЗаключениеУправление проектом представляет собой методологию компании, управления, планирования, координации материальных и человеческих ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, которая направлена на эффективное достижение его целей путем использования системы современных методов, техники и технологий управления с целью достижения конкретных в проекте результатов по объему работ и составу, качеству, времени, стоимости. Система должна быть хорошо структурирована для эффективного управления проектами. Проект и системы его управления разбиваются на компоненты и подсистемы, это и есть суть структуризации.В целях развития компании и ее системы управления проектами необходимо первоначально оценить текущий уровень организации управления проектами (зрелость) компании.Для оценки уровня зрелости компании можно использовать Модель потенциальной зрелости CMM (Capability Maturity Model), созданную C. Хамфри в 1987 году. СММ существует более 28 лет и первоначально использовалась в индустрии программного обеспечения, а затем широко распространилась на другие сферы, фокусируя свое внимание на проектных процессах и развитии. Одна из главных целей – определить и уменьшить ошибки в начальном процессе проектирования и таким образом уменьшить количество последующих переработок.Инструментом для оценки текущего уровня зрелости компании и проектной практики, является количественная оценка потенциала проектного обеспечения, которая определяет «говорит ли компания о том, что она делает и делает ли то, о чем говорит». Следовательно, чтобы оценить реальное положение компании, необходимо получить точную оценку, которая не всегда проводится. Список литературыАксюта Ф.Н. Корпоративная система управления проектами – эффективный инструмент управления инновационной деятельности предприятия // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. – 2017. - №4. – С.33.Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система – шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер. – 2016. – 248с.Ильин В.В. По ту сторону проектов. Записки консультанта. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2017. – 376с.Медведева Н.В., Шурина Т.В. Роль управления проектами в системе управления организацией // Материалы Ивановских чтений. – 2017. - №2-1. – С.207-212.Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами: учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2015. – 208с.Сивокоз К.К. Диагностика корпоративной системы управления проектами компании // Экономика и социум. – 2017. - №1-2. – С.1803-1806.