Проблема организационного поведения

При необходимости с ними следует провести переговоры, что также сгладит накал сопротивления. Манипуляции явные и скрытые, в том числе прямое и косвенное принуждение, – крайние меры воздействия. Поскольку сложно спрогнозировать последствия такого рода действий, прежде чем эти меры применять, следует основательно подумать о последствиях. В связи с этим воздействия такого рода на практике применяются очень редко. Однако вполне допустима мягкая разновидность манипуляции – кооптация, подразумевающая предложение желаемой роли в планируемом процессе изменений отдельному специалисту, как правило, формальному или неформальному лидеру. При этом рекомендации и советы кооптируемых выслушиваются, но не всегда воплощаются в жизнь. Такая тактика поведения, с одной стороны, не требует существенных затрат, но может привести к тому, что кооптируемые обо всем догадаются, и последующая реакция как самих кооптируемых, так и их сторонников может стать крайне отрицательной.Обучение персонала. Любые перемены в компании требуют от их участников новых навыков, изменения привычного поведения, выполнения новых функций и подходов к решению нестандартных задач. Научить сотрудников выполнять новое или дать им почувствовать, что это возможно, можно с помощью тренингов или иных форм обучения. Например, на практике очень часто во время любого консалтингового проекта проводятся обязательные тренинги или обучение на рабочем месте. Не следует при этом исключать из процесса обучения отдельные группы сотрудников. При этом стоит помнить, что краткосрочное несистемное обучение или несколько проведенных подряд случайных семинаров могут не поддержать перемены, а скорее, инициировать волну недовольства.Каскадирование целей. Для того чтобы цели реализовывались, они должны быть достижимыми. Недостижимость целей либо их сильная удаленность во времени оказывает сильнейшее демотивирующее влияние на работу персонала. Поэтому каждый масштабный проект реформ необходимо поддерживать несколькими проектами среднего уровня, которые в свою очередь будут базироваться на мини-проектах. Только в этом случае каждому сотруднику будет понятно его место в проводимых компанией переменах, он будет ощущать весомость своего вклада в успех своей компании. Так, к примеру, внедрение системы управления по целям и показателям – это очень сложный масштабный проект. Значительно упростить его реализацию можно, выстроив систему управленческого учета, автоматизировав процесс сбора информации, а кроме того, внедрив систему мотивации персонала. Последняя сделает значимыми для каждого сотрудника показатели результативности деятельности, разрабатываемые в рамках проекта. В результате каскадирования масштабных изменений размытые долгосрочные цели преобразований заменяются конкретными краткосрочными, постепенное достижение которых приводит к быстрым ощутимым результатам, обеспечивающим общий положительный настрой и эмоциональный подъем участников процесса перемен.Оценка достигнутых результатов. Обычно по окончании проекта реформ проводится оценка достигнутого, однако она зачастую субъективна, так как делается от первого лица, констатирующего степень совпадения полученных результатов с тем, чего он ожидал от изменений. Очень полезны собрания по подведению итогов изменений или проведение глубокого анализа, с фиксацией результатов во внутренних регламентах компании. Если анализ показывает неудовлетворительные или отклоняющиеся результаты, программу дальнейших действий корректируют. Возможен также вариант полного отказа от идеи дальнейшей реализации проекта.При положительных итогах, наоборот, преобразования закрепляются в корпоративной культуре. И если это произошло, то изменения становятся необратимыми.К признакам успешного проведения реформ можно отнести:- четкое представление целей обновленной компании, трансляцию данной информации всем сотрудникам;- активное участие и поддержку перемен со стороны высшего руководства, личный пример следования нововведениям;- эффективную информационную кампанию, обеспечивающую заинтересованность сотрудников и их участие в переменах;- поощрение желаемого поведения через систему мотивации.Вывод - чем полезно представленное решение: преодолеть сопротивление персонала преобразованиям в компании, избежать саботажа реформ, не только привлечь сотрудников к работе над новыми проектами, но и заинтересовать их, мотивировать на результат – сложные задачи, но тем не менее реализуемые. Как все это сделать с минимальными затратами – подробнее в этом решении.Преимущества и недостаткиИз существенных преимуществ предложенного решения следует отметить универсальность и простоту в применении. Значимых недостатков не выявлено.