Анализ эффективности управленческих решений на примере АО

Неудачные попытки применения методологии привели к изматыванию команд и формированию у них образа Agile как манипуляцией командами ради повышения производительности без реальной административной поддержки;Для таких условий лучше подходит Kanban;Итеративная схема работы может дать положительный результат, однако необходимо внедрить определённый буфер для экстренных задач в каждом спринте;Длина спринта может меняться;Данный метод планирования проекта позволяет серьёзно снизить риски для владельца продукта. Даже если случится нечто непредвиденное, из-за чего дальнейшая реализация проекта будет невозможна, с высокой долей вероятности, клиент получит рабочую версию продукта.Нами для АО «Альфастрахование» выбрана методология Агил, приведенная выше.Данная система предложена для компании как «философия» управления и будет впоследствии разрабатываться и дорабатываться.3.2. Повышение эффективности управленческих решений за счет внедрения автоматизированной системы анализа и поддержки управленческих решений, контроля их исполненияНами предлагается внедрение в деятельность АО «Альфастрахование» автоматизированной системы анализа и поддержки управленческих решений, контроля их исполнения.Первым этапом должно стать внедрение мобильного приложения «Мой страховой продукт».Приложение «Мой страховой продукт» - это мобильное приложение для клиентов страховой компании, которое является удобным инструментом контроля состояния своего страхового продукта. Для сотрудников страховой компании данное приложение аккумулирует все данные по клиентам, предлагает диалоговые возможности и возможности обратной связи, обеспечивает руководству страховой компании контроль за исполнение принятых управленческих решений рядовыми сотрудниками.Содержание проекта:Разработка требований:Разработка и согласование документаций (Модель процессов бизнес требований, Архитектурное решение и др.)Разработка дизайнаРазработка приложенияДоработки систем БанкаЗапуск решенияУстановка и тестирование ПОУстановка на продуктивПроведение пилотаПубликация приложенияОбучение сотрудников БО, АП и КЦЗапуск приложения в промышленную эксплуатациюПередача на сопровождениеПостановка на мониторингБыло проведено формирование команды проекта, представим схематично ниже.Рис. 3.8. Формирование команды проектаТаблица 3.2 - Команда проектаРольФИСпонсор проектаАлешкин АртемМенеджер проектаСуркова ДарьяМенеджер проекта от ИТШкурат ЮлияЗаказчик проектаБоровов ИльяРабочая группаАнтоненко Александр (директор по направлению Сеть)Кравченко Анна (директор ДИиТ)Базаров Владимир (зам. директора департамента по гибкой разработке)Кононов Михаил (директор БИТ)Загарский Сергей (начальник управления)Балабанов Михаил (директор по направлению Карты)ВендорIDMobile (разработка мобильных приложений)ВендорWings (платформа для мобильного маркетинга)Реализация проектных мероприятий по разработке и внедрению мобильного приложения будет включать в себя следующие этапы:1) принятие решения о создании и составление плана разработки технического решения (7 дней);2) подбор программного обеспечения (17 дней);3) поиск и подбор сервера (14 дней);4) разработка практикоориентированного технического решения (21 день);5) поиск и подбор необходимого оборудования (21 день);6) оборудование помещения (14 дней);7) проведение найма необходимых работников (10 дней);8) заключение договоров по найму необходимых работников (7 дней);9) пробный запуск, устранение найденных недоработок, адаптация работников (10 дней);10) проведение рекламных акций по привлечению дополнительных клиентов (28 дней);11) начало функционирования мобильного приложения.Указанные мероприятия по внедрению представлены на рисунке ниже.Этап1 нед2 нед3 нед4 нед5 нед6 нед7 нед8 недФормирование команды проектаРазработка требованийРазработка дизайнаПодготовка необходимой документацииРазработка приложений и доработка систем банкаПередача итоговой версии на мониторинг и сопровождениеРазмещение в Appstore/PlaymarketОбучение сотрудников колл-центраРис. 3.12. Диаграмма ГантаПроизведем расчет единовременных (капитальных) затрат, представив их в таблице ниже.Таблица 3.3 - Расчет первоначальных капиталовложенийСтатьи расходовКоличество, ед.Стоимость, руб.Суммарная стоимость, руб.1. Создание плана внедрения 130000300002. Исследование рынка155000550003. Отделка помещения 18000008000004. Приобретение специализированного оборудования--24150005. Программное обеспечение150000500006. Программа17000007000007. Мероприятия по найму работников (через агентство)14300042000ИТОГО стоимость капитальных вложений (∆К)4092000Таким образом, первоначальные капиталовложения на осуществление проектных мероприятий составят 4092000 руб.Отразим на диаграмме ниже.Как из нее следует, основными затратами являются затраты на приобретение необходимого оборудования и аренду помещения, а также его оборудование.Рис. 3.13. Капитальные затратыДалее осуществим расчет текущих (эксплуатационных) затрат и годового фонда оплаты труда.Все затраты должны рассчитываются за год. Годовые текущие затраты, связанные с реализацией проектных мероприятий, представлены в таблице 3.4.Таблица 3.4 - Годовые текущие затратыСтатья расходовЗатраты в месяц, руб.Суммарные затраты за год, руб.1. Затраты на материалы (Смат.):Канцелярские товары8009600Расходные материалы к оргтехнике100012000Расходы на покупку запчастей и комплектующих6000007200000Расходы на спецодежду500060000Телефонные переговоры 200024000Интернет400048000Итого (Смат.)61280073536002. Основная заработная плата персонала (Сосн):Начальник отдела по эксплуатации (1 чел.)40000480000Старший разработчик (2 чел.)60000720000Мастер-установщик (3 чел.)960001152000Инженер (2 чел.)58000696000Методолог (2 чел.)70000840000Менеджер по закупкам (2 человека)48000576000Бизнес-аналитик (2чел.)40000480000Итого (Сосн.)41200049440003. Дополнительная заработная плата (Сдоп):(10% от стоимости з/п) 41200494400Итого (Сосн. + С доп.)45320054384004. Отчисления на социальные нужды (Ссоц)((Сосн. + С доп.)*34%)15408818490565. Накладные расходы (Снакл)((Сосн. + С доп.)*60%)27192032630406. Расходы на аренду производственных площадей (Саренд)((Сосн. + С доп.)*60%)27083032500007. Амортизационные отчисления (Саморт)(12,5* Соборуд. + 30%*Спр.об.)264063168758. Затраты на рекламу подразделения (Срек)30000360000Итого затрат за год (Стек)181924426774971Отразим наглядно структуру расходов.Рис. 3.14. Затраты на функционирование (годовые)В данном разделе приведены статьи расходов, которые необходимы для создания мобильного приложения и запуска его на рынок.Рассчитаем планируемую ежемесячную выручку от оказания клиентам услуг с помощью мобильного приложения.Выручку планируется получать за счет аккумулирования денежных потоков от экономии на СМС-рассылках, получение отчислений от VISAMasterCard, поддержания современного и удобного уровня обслуживания клиентов.Ежемесячная выручка от реализации услуг отражена в таблице ниже.Таблица 3.5 - Выручка от реализации услугНаименованиеПланируемый объем продаж за месяц, ед.Цена за единицу, руб.Выручка от реализации услуг, руб.Выручка от реализации услуг за месяц (∆П)5645244065000Выручка от реализации услуг за год (∆П)606452448780000Таким образом, планируемая ежемесячная выручка подразделения составит 4065000 руб., а годовая выручка (∆П) – 48780000 руб.Следовательно, экономический эффект от реализации предлагаемых проектных мероприятий будет равен:Эг = 48780000 – 26774971 –0,15*4092000 = 21391229 (руб.).Рис. 3.15. Прибыль от реализации проектных мероприятийОсуществим также построение точки безубыточности проекта.Рис. 3.16. Точка безубыточности проектаВ результате реализации проекта будут достигнуты следующие показатели:- выручка составит за год 48780000 руб.,- себестоимость – 26774971 руб.,- чистая прибыль составит за год 14827032.3.3. Сводный экономический эффект от внедрения мероприятийПредставим в таблице ниже сводный экономический эффект от реализации мероприятий.Таблица по общему эффекту должна иметь следующий вид:Таблица …. - Общие экономические показатели проекта мероприятий№ п/пНаименование показателя2016 год.Мероприятие 1Мероприятие 2После внедрения мероприятий Абсолютное отклонение Темп прироста(%)1Объем выручки, тыс. руб.82700022744300210006702710751002967534060827000222Полная себестоимость, тыс. руб.595416871206047623557976356184454648610595416873Валовая прибыль 5059090333899,95838189,96172089,842154061224Прочие доходы44554910445549144554915Прочие расходы55571730555717355571736Балансовая прибыль 5059090-12141822225999,6101181842154061207Налог на прибыль (20%)1484712-356331653273,28296942,48199928Чистая прибыль 35743000-9436124137253784289253,63368716114,90%9Численность работающих65876587658765870100,00%10Фонд оплаты труда1796281796281796281796280100,00%11Рентабельность услуг 41,4%41,4%41,4%47,0%0,06113,36%12Рентабельность продаж 29,3%29,3%29,3%32,0%0,03109,09%13Себестоимость на 1 рубль реализованных услуг 0,710,710,710,68-0,0396,23%14Производительность труда 989,101008,8819,78102,00%15Среднемесячная заработная плата, руб.28,12428,12428,12428,1240,00100,00%Таким образом, считаем предложенные мероприятия экономически эффективными.Для повышения эффективности принятия управленческих решений в АО «Альфастрахования» нами было предложено внедрение в управленческую практику страховой компании гибких методов управления проектами и автоматизация системы.ЗАКЛЮЧЕНИЕВ ходе выполнения данной работы был проведен анализ эффективности управленческих решений в АО «Альфастрахование», были предложены мероприятия по совершенствованию деятельности АО.Таким образом можно сделать следующие выводы: 1. В целом, экономическое положение АО «Альфастрахование» не вызывает опасений, однако, стоит уделить внимание превентивным антикризисным мерам в силу кризисности российской экономики.2. В организации отсутствует система контроля реализации управленческих решений, что является негативным фактором, снижающим эффективность управленческой деятельности. В то же время в организации существует разработанная система риск-менеджмента, что является весьма позитивным моментом.3. В организации активно реализуется внедрение современной системы управления – по ключевым показателям эффективности, однако, отсутствие эффективной системы контроля принятых управленческих решений существенно затрудняет данный позитивный процесс.4. Для организации рекомендовано внедрение современных систем управления и автоматизация процессов контроля исполнения управленческих решений.Таким образом, поставленные задачи выполнены, цель работы достигнута.ПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1SWOT-Анализ  ВозможностиУгрозыОбновление оборудованияСтрахование здоровья сотрудниковВнедрение систем скидокСоздание Веб-сайтаПолучение займаКонкуренты с лучшим оборудованиемПотеря клиентовСильные стороныНаработанная клиентская базаУдержание клиентов за счет внедрения системы скидокПривлечение новых клиентов через ИнтернетХорошие финансовые показатели для получения кредитаПовышение конкуренто-способности товаровПовышение конкуренто-способности товаровОпытный коллективУдержание сотрудников за счет страхования здоровьяУлучшение эффективного управления за счет персоналаСлабые стороныУстаревшее оборудованиеЗамена старого оборудования новымПокупка нового оборудования в кредитПокупка нового оборудованияНе качественная система получения и обработки информацииПовышение квалификации сотрудниковПолучение информации через интернетВредное место работы сотрудниковУменьшение вредности за счет нового оборудованияСтрахование здоровья сотрудников     SWOT-анализ АО «Альфастрахование»S (сильные стороны)W (слабые стороны)наработанная клиентская база;опытный коллектив;наличие опыта обслуживания транспорта;достаточно большой перечень обслуживания транспорта;использование стадии активного развития структуры;использование опыта западных специалистов в области обслуживания транспорта;грамотное использование бренда и деловой репутации;продуманное рыночное позиционирование;гибкость организационной структуры;продуманная ассортиментная политика;формирование гибкой ценовой политики и заключение долгосрочных договоров.устаревшее оборудование;не качественная система получения и обработки информации;вредное место работы сотрудников;разница в компетенциях работников;сложности разработки прозрачной, понятной и комплексной нормативно-методической основы оценки эффективного управления услуг;слабый маркетинг;фактическое отсутствие системы эффективного управления (только элементы) нет наработанных сопоставимых критериев и методологии оценки; необходимость использования современных информационных технологий и систем;сложности срабатываемости команды;зависимость деятельности предприятия от профессиональной компетенции и деловой репутации аппарата управления.O (возможности)T (угрозы)обновление оборудования;страхование здоровья сотрудников;внедрение систем скидок;создание веб-сайта;получение займа;расширение сегмента рынка;использование социальных сетей как одного из средства продвижения услуг;грамотное управление партнерскими связями;возможности грамотного использования финансовой нестабильности и прочих макроэкономических факторов.конкуренты с лучшим оборудованием;потеря клиентов;низкая востребованность услуг;потеря вторичного спроса из-за низкого уровня эффективного управления услуг;неконтролируемый процесс доступа к электронным ресурсам, нарушение системы информационной безопасности и авторских прав;недооценка потребительских предпочтений и объема рынка обслуживания транспорта;изменение политической ситуации в системе федерального управления сферой;изменение социально-экономической и политической инфраструктуры;низкое качество услуг вне зависимости от профиля при неоправданно высокой цене.