Любая тема на усмотрение автора

Проведение деловых совещаний в обязательном порядке требует заполнения протокола.
Приведем пример. Работники фирмы ООО «Волгоградсервис» на своих совещаниях заполняют протокол, где отмечают сведения о повестке дня, участниках, принятых решениях, ответственных лицах за их выполнение и сроках. Реализация каждого постановления обязательно проверяется секретарем, лицом, организовавшем собрание, и аудиторами предприятия в ходе проведения запланированного внутреннего аудита. За невыполнение решений, которые были приняты на совещании, может снижаться премия и предусматриваться дисциплинарное взыскание (в форме замечания либо выговора). По отношению к работникам, реализующим все постановления своих руководителей, применяются методики морального стимулирования (в виде публичного оглашения итогов их оперативной и качественной деятельности на очередных деловых совещаниях, передачи почетной грамоты по окончании реализации сложного проекта), также выплачиваются премии (по итогам работы за месяц или квартал).
Рассмотрим возможные способы ведения дискуссии:
Для грамотно построенной дискуссии следует обеспечить непринужденность и дружелюбность.
Не нужно делать акцент на клише и официозе. Это может негативно отразиться на обсуждении. Следует оставаться естественным на всем протяжении дискуссии. Определите способ организации собрания так, чтобы дискуссия развивалась поэтапно и равномерно. В результате удастся получить наилучший результат.
Мнение руководителя не аксиома для сотрудников – в противном случае прийти к чему-либо хорошему не получится. Важно выслушать и принять к сведению позицию каждого участника совещания по рассматриваемым проблемам.
Методикой организации деловых совещаний не предусматривается применение наиболее резкого высказывания («вы абсолютно неправы»). Это связано с тем, что такие слова способны негативно отразиться на самооценке адресата, что в результате вызовет у него потерю стимула к обсуждению.
Бывают ситуации, что руководители дают оценку любому действию сотрудника либо его идее тут же по ходу дискуссии. Казалось бы, это оптимальное решение. Тем не менее, чрезмерная критика способна стать преградой для творческой инициативы работника, сократить его уровень мотивации. В подобных условиях следует добавить в организацию собрания метод мозгового штурма. Тем самым удастся добавить свой вклад в обсуждение, предложить оригинальную идею, которую не будут обсуждать сразу же, а станут анализировать после.
Руководителю необходимо отслеживать, чтобы дискуссия при любом раскладе проходила в нужном ключе.
Зачастую сотрудники желают оказаться в стороне, обсуждать что-либо не по теме. В этой ситуации нужно тактично вернуть их к всеобщему обсуждению. Необходима особая осторожность, чтобы не вызвать отторжение работника в виде потери интереса.
Однако как проводить деловые совещания, если аргументы способны обидеть кого-либо из участников или даже унизить? В этом случае следует соблюдать правила грамотно построенной полемики, которыми нужно обязательно пользоваться на совещаниях.
Даже если вас что-то раздражает, нет необходимости в повышении голоса. Говорить фразы нужно очень четко и неторопливо.
Свои доводы нужно адресовать не противникам дискуссии, а каждому участнику. Тем самым достигается деловая атмосфера, способная благоприятно сказаться на ходе обсуждения.
Сконцентрируйтесь на тех моментах, где ваше мнение совпадает с мнением оппонента. Следует привести пример и обосновать собственный выбор. После переходите к тем идеям, которые вам не являются близкими. Каждую свою претензию следует оформить как вопрос к своим собеседникам.
При имеющихся у руководителя навыках в области подбора вопросов ему не будет сложно в процессе делового совещания. Вопросы помогают поднять все не затронутые ранее моменты, перейти от одной тематики к следующей. Например, можно уточнить позицию иного участника по вопросу дискуссии.
Руководителю не следует сразу отстаивать собственную позицию, не нужно также стремиться навязать ее иным участникам делового совещания.
Вероятно, что позиции каких-то сотрудников могут быть не озвученными, т. к. работники нередко стараются не вступать в спор со своими начальниками. Однако противоположные мнения следует выслушивать в любых случаях, потому что только так можно прийти к оптимальному решению. Порой нейтральная позиция по поднятому вопросу может оговариваться. Предпочтительнее другой подход. Например, вопрос такой формы: «Я слышал, что…»
В ходе закрытия обсуждения руководителю требуется озвучить его итоги и наметить способы реализации общего решения. Необходимо обеспечить завершение совещания на позитивной ноте. Только так все присутствующие поймут, что их труд принес помощь, что они добились прогресса. Результаты дискуссии заносятся в специальный протокол. Его копию передают тем работникам, кто не был на собрании, но предполагают свое участие в принятии решения.
Таким образом, можно сделать следующий вывод.
Стиль делового общения и роль руководителя в трудовом коллективе могут непосредственно влиять на результат. Если в организации есть одно тоталитарное мнение руководителя, то дружественного обсуждения добиться не получится. Начальству следует перейти к коллегиальному взаимодействию со своими подчиненными, тогда будет возможно открытое обсуждение для наибольшей результативности.
Проанализируем, какие могут возникнуть неприятности на деловом совещании, и каким образом их можно решить.
Увы, порой во время даже самых детально продуманных собраний возникают неожиданные случаи. Иногда это выражается в виде конфликта в ходе ведения дискуссии. Однако здесь следует сохранить самообладание. Каждую неприятность удастся преодолеть, если приложить усилия. При появлении конфликтов важно выявить первопричину разногласий, особенно старательно отслеживать ход деловой беседы.
Шаг 1. При выступлении оратора необходимо учитывать суть произносимых им фраз, использование им метафор, жестикуляцию, акцент на конкретные высказывания. Достаточно это все заметить, чтобы быстро уладить возникший конфликт с помощью особых методов.
Шаг 2. При появлении конфликтной ситуации следует поговорить с участниками и объяснить им цель и задачи дискуссии. Не исключено, что они не совсем понимают, о чем речь, т. к. получили неполную информацию. Потребуется поменять ситуацию и исправить оплошность. Некоторые вопросы способны отпасть сами. Следует спросить участников, следует ли дальше эту тему обсуждать. Порой лучше перейти к новой. В то же время оставшиеся не рассмотренными вопросы есть смысл задать на следующем деловом совещании либо пока их рассмотрение временно отложить. Не следует забывать про паузы и перерывы.
Шаг 3. В случае прекращения дискуссии не следует спешить вставить свое слово в возникшую паузу. Необходимо сначала выяснить, почему это произошло. Порой тишина связана с действиями руководителя либо отсутствием нужной информации. Необходимо поинтересоваться у присутствующих на деловом совещании, нужны ли им какие-либо пояснения. С этой целью чаще всего применяется такой метод, как сторителлинг.
Шаг 4. Нередко участники собрания не хотят вести дискуссию на конкретную тему и стремятся ее сменить. Тогда следует продемонстрировать, что обсуждение необходимо, а альтернативное мнение тоже имеет право на существование. Необходимо объяснить, что любое мнение оценят. Особенно похвалите участника, решившего выступить первым. Тем не менее, необходимо придерживаться правил, т. к. иначе легко потерять доверие со стороны рабочего коллектива.
Шаг 5. Спросите у присутствующих, есть ли еще мысли по разобранному вопросу. Поинтересуйтесь, удалось ли им понять цель текущего совещания. Не ругайте за искренность, но настаивайте на корректности и объективности высказываний.
Шаг 6. В конфликтной ситуации важно сразу понять, что выражаемые эмоции необходимо оставлять вне совещания. Не лишним будет напоминание правил собрания. Особо следует остановиться на цели мероприятия, не акцентируя внимание на отдельном участнике. Обязательно следует поменять вектор дискуссии на позитивное, сконцентрировав внимание работников на решении вопросов собрания. Лишь таким образом получится уйти от деструктивных высказываний и ответных действий. Выходом из возникшего конфликта может стать использование пробных вопросов.

Заключение

Таким образом, можно сделать следующие выводы.
В ходе закрытия обсуждения руководителю требуется озвучить его итоги и наметить способы реализации общего решения. Необходимо обеспечить завершение совещания на позитивной ноте. Только так все присутствующие поймут, что их труд принес помощь, что они добились прогресса. Результаты дискуссии заносятся в специальный протокол. Его копию передают тем работникам, кто не был на собрании, но предполагают свое участие в принятии решения. Стиль делового общения и роль руководителя в трудовом коллективе могут непосредственно влиять на результат. Если в организации есть одно тоталитарное мнение руководителя, то дружественного обсуждения добиться не получится. Начальству следует перейти к коллегиальному взаимодействию со своими подчиненными, тогда будет возможно открытое обсуждение для наибольшей результативности.
В ежедневнике делаются определенные записи, менеджер в знак согласия кивает головой, и все расходятся. Обычно к очередному собранию каждый третий участник не помнит, что ему поручалось. Еще столько же не забывают, но и делать не делают ничего, а остальные делают не то, что от них требовалось. Большая часть принятых таким образом решений выполняются неправильно или не реализуются вовсе.
Ведется протокол, и его в конце совещания обязательно подписывают все участники. После этого список принятых решений они получают по электронной почте. Вести протокол и делать рассылку могут сами участники по очереди.
Если не ограничивать обсуждение отдельного вопроса, то дискуссия может занять в 2–3 раза больше времени (следует произвести подсчеты в своей компании). В результате у вас появляется риск срыва переговоров после делового совещания и невыполнения иных важных дел.
На любой вопрос следует отводить конкретное время для обсуждения. При этом часто будут возникать ситуации, когда его будет мало, в связи с чем необходимо предварительно сказать участникам, что им важнее – завершить совещание вовремя или постараться обсудить каждую проблему. В первой ситуации незатронутые вопросы будут перенесены на новую встречу, во втором – необходимо предупреждать участников о том, чтобы они не собирались выполнять важные дела непосредственно после окончания деловой встречи по графику.
Чем выше пост руководителя, тем более обширными проблемами придется заниматься, тем с большим количеством людей придется такую работу координировать и согласовывать. Поэтому нужно стараться преодолеть неприязнь к совещаниям и научиться извлекать из них наибольшую пользу.
Этого удается добиться, если следовать следующим рекомендациям.
Нужно найти время на то, чтобы составить для себя хотя бы схематичный план совещания. Следует наметить, кому и в какой очередности дать слово, на что обратить особенное внимание присутствующих и чего от них следует добиваться.
Нужно приучиться выделять в каждом выступлении главную мысль. Нужно абстрагироваться от «словесного шума», который присущ многим специалистам, которые искренне полагают, что кратко высказать свое мнение или предложение несолидно, и поэтому стараются полностью занять отведенное им по регламенту время.
Нужно подавлять любые вспышки эмоциональности в процессе совещания. Также следует помнить о том, что эмоции резко понижают результативность обмена мнениями, но зато сильно повышают продолжительность совещаний.
Нужно незамедлительно пресекать попытки отдельных специалистов заморочить голову остальным присутствующим, используя для такой цели крайне специфическую терминологию, которая понятна только им самим.
Следует стараться до самого последнего времени скрыть от участников совещания то личное мнение, с которым руководитель пришел на это совещание.

Список использованных источников

Голубева, Г.А. Этика: Учебник / Г.А. Голубева. – М.: Экзамен, 2007. – 320 с.
Губин, В.Д. Основы этики: Учебное пособие / В.Д. Губин, Е.Н. Некрасова. – М.: Форум, Инфра-М, 2008. – 224 с.
Кехлеров С. Надзор за исполнением законов и законностью правовых актов. //Законность. 2001, №7. с.18.
Кибанов А.Я. Этика деловых отношений: Учебник. 2-е изд., испр. и доп. / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – М.: Инфра-М, 2008. – 432 с.
Колосова, О. В. Технологии делового общения: инструментарий повышения эффективности деятельности и развития организаций / О. В. Колосова ; Санкт-Петербургский государственный политехнический университет .— Санкт-Петербург : Изд-во Политехн. ун-та, 2013 .— 169 с.
Коноваленко, М. Ю. Деловые коммуникации / М. Ю. Коноваленко, В. А. Коноваленко ; Российский государственный торгово-экономический университет .— Москва : Юрайт, 2013.
Курбатов В.И. Как успешно провести переговоры / В.И. Курбатов. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. - 318 с.
Петрунин, Ю.Ю. Этика бизнеса: Учебник. 4-е изд. / Ю.Ю. Петрунин, В.К. Борисов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2007. – 352 с.
Поваляева, М.А. Психология и этика делового общения: Учебное пособие / М.А. Поваляева. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – 347 с.
Психология и этика делового общения: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. / Под ред. В. Лавриненко. – М.: Юнити-Дана, 2008. – 416 с.
Психология и этика делового общения : учебник для бакалавров по экономическим направлениям и специальностям / Г. В. Бороздина, Н. А. Кормнова ; под общ. ред. Г. В. Бороздиной .— М. : Юрайт, 2012 .
Санкин Л.В. Подготовка совещаний и оформление протокола.// Делопроизводство и документооборот на предприятии. - 2009. №2.
Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. Учебник / Л.Д. Столяренко. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. - 416 с.
Усов, В. В. Деловой этикет : учебное пособие для сузов по специальности «Организация обслуживания в общественном питании» / В. В. Усов .— 6-е изд., стер. — Москва : Академия, 2013 .
Халиулина, В.П. Профессиональная этика юриста: Учебное пособие / В.П. Халиулина. – М.: Изд-во РУДН, 2006. – 164 с.

Кехлеров С. Надзор за исполнением законов и законностью правовых актов. //Законность. 2001, №7. с.18.
Санкин Л.В. Подготовка совещаний и оформление протокола.// Делопроизводство и документооборот на предприятии. - 2009. №2.
Курбатов В.И. Как успешно провести переговоры / В.И. Курбатов. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. - 318 с.
Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. Учебник / Л.Д. Столяренко. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. - 416 с.
Кибанов А.Я. Этика деловых отношений: Учебник. 2-е изд., испр. и доп. / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – М.: Инфра-М, 2008. – с. 51.
Колосова, О. В. Технологии делового общения: инструментарий повышения эффективности деятельности и развития организаций / О. В. Колосова ; Санкт-Петербургский государственный политехнический университет .— Санкт-Петербург : Изд-во Политехн. ун-та, 2013 .— с. 81.
Поваляева, М.А. Психология и этика делового общения: Учебное пособие / М.А. Поваляева. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – с. 82.
Психология и этика делового общения : учебник для бакалавров по экономическим направлениям и специальностям / Г. В. Бороздина, Н. А. Кормнова ; под общ. ред. Г. В. Бороздиной .— М. : Юрайт, 2012 .
Халиулина, В.П. Профессиональная этика юриста: Учебное пособие / В.П. Халиулина. – М.: Изд-во РУДН, 2006. – с. 91.
Петрунин, Ю.Ю. Этика бизнеса: Учебник. 4-е изд. / Ю.Ю. Петрунин, В.К. Борисов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2007. – с. 96.
Усов, В. В. Деловой этикет : учебное пособие для сузов по специальности «Организация обслуживания в общественном питании» / В. В. Усов .— 6-е изд., стер. — Москва : Академия, 2013 .
Психология и этика делового общения: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. / Под ред. В. Лавриненко. – М.: Юнити-Дана, 2008. – с. 36.
Коноваленко, М. Ю. Деловые коммуникации / М. Ю. Коноваленко, В. А. Коноваленко ; Российский государственный торгово-экономический университет .— Москва : Юрайт, 2013.









2




2









36