Влияние корпоративной культуры на эффективность управления в организации (на примере ОАО МТС)

Атмосфера полного доверия, уважения и взаимопонимания присутствует в недостаточной мере (вспомним про проблемы с «обратной связью»).
3. Уровень стресса персонала. Существует оптимальный уровень стресса, который обеспечивает высокую эффективность деятельности. В данном случае организационные причины, связанные со стилем и методами управления, слабой обратной связью, недостаточно способствуют эффективной работе. 45% сотрудников (почти половина) испытывают стресс на рабочем месте. Но все же, определенный уровень стресса является важным инструментом руководителя.
4. Командность. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность.
Полученные результаты свидетельствуют о том, что основной причиной неопределенности образа компании у персонала, проявляющегося в наличие «веера» мнений о собственной корпоративной культуре, ценностях и путях развития, является неполная информация о целях и задачах, стоящих перед компанией, также стиль некоторых руководителей является неадекватным данной культуры и конкретной организационной ситуации.
В целом, ОАО «МТС» обладает корпоративной культурой:
- мужского индивидуалистического типа;
- культура имеет повышенное значение параметра «дистанция власти»;
- высокое значение параметра «стремление к избеганию неопределённости».

2.2 Социологическое исследование влияния корпоративной культуры на эффективность управления в ОАО «МТС»

Приведенные в п. 2.1 результаты исследований корпоративной культуры ОАО «МТС» позволяют нам выдвинуть гипотезу о том, что корпоративная культура оказывает влияние на эффективность управления организации.
Для подтверждения или опровержения данной гипотезы разработаем и проведем социологическое исследование, направленное на определение факторов влияния корпоративной культуры на эффективность управления ОАО «МТС».
В качестве объекта исследования используем группу менеджеров в возрасте 25-35 лет, как наиболее представленную возрастную категорию в компании (с точки зрения психологии и социологии – это самая мобильная возрастная группа, главными ценностями которой являются профессиональное развитие, достойный уровень оплаты труда и престижность компании).
Предметом изучения будет являться корпоративная культура и ее элементы (стиль руководства, корпоративные ценности, коммуникационные взаимодействия, условия труда и т.д.).
Целью данного исследования является выявление факторов (элементы корпоративной культуры), оказывающих наибольшее влияние на эффективность управления организации и разработка рекомендаций по совершенствованию данного процесса.
Задача исследования состоит в определении путей для совершенствования стратегии управления в компании МТС.
В качестве метода социологического исследования было выбрано анкетирование, как наиболее простой и объективный метод. Перечень факторов, влияющих на эффективность управления был составлен службой персонала методом опроса более 100 сотрудников.
Данная работа проходила в два этапа. На первом этапе опрашиваемым был задан вопрос, следующего содержания: «Какие элементы корпоративной культуры, на Ваш взгляд, существуют в нашей организации». Результаты данного вопроса позволили сформировать список, состоящий более чем из 25 позиций.
Затем, к данному списку был задан следующий вопрос: «Какие элементы, на Ваш взгляд, могут оказывать влияние на эффективность управления организации». Результаты этого вопроса позволили сократить список до 17 позиций.
Так как основной целью нашего исследования было выявление факторов, оказывающих наибольшее влияние на эффективность управления, то выбранные факторы необходимо проранжировать от наиболее важного (оказывающего наибольшее влияние) к наименее важному.
Таким образом, Анкета факторов влияния корпоративной культуры на эффективность управления организации имела следующий вид:



Анкета.
Приглашаем Вас принять участие в ранжировании факторов корпоративной культуры, оказывающих влияние на эффективность управления организации.
Просим Вас ответить проранжировать представленные факторы от наиболее важного, оказывающего наибольшее влияние к наименее важному, оказывающему наименьшее влияние.
Опрос анонимный, все ответы будут суммированы для получения общего мнения.
Миссия, имидж организации на рынке услуг
Понимание сотрудниками целей и стратегии развития компании
Взаимоотношения между сотрудниками
Этические нормы и правила поведения
Организованность и согласованность действий сотрудников
Уровень внутренней коммуникации, взаимная информированность
Традиции и досуг
Материальные формы мотивации сотрудников
Нематериальные формы мотивации сотрудников
Возможность карьерного роста
Отношения между подчиненными и начальством
Личный авторитет руководителя
Способы осуществления решений руководства
Уровень ответственности и отношения сотрудников к своим обязанностям
Этика профессиональной деятельности
Наличие и форма социального пакета
Условия и содержание труда
Благодарим за помощь
После того, как ранжирование было поведено, мы обработали полученные результаты и составили теперь уже новый список факторов, в котором на первом месте стоит фактор, оказывающий наибольшее влияние на эффективность управления, а на семнадцатом – наименьшее.
Список факторов по уровню влияния на эффективность управления организации:
Уровень ответственности и отношения сотрудников к своим обязанностям
Организованность и согласованность действий сотрудников
Отношения между подчиненными и начальством
Уровень внутренней коммуникации, взаимная информированность
Понимание сотрудниками целей и стратегии развития компании
Этические нормы и правила поведения
Этика профессиональной деятельности
Взаимоотношения между сотрудниками
Возможность карьерного роста
Миссия, имидж организации на рынке услуг
Материальные формы мотивации сотрудников
Нематериальные формы мотивации сотрудников
Традиции и досуг
Условия и содержание труда
Наличие и форма социального пакета
Личный авторитет руководителя
Способы осуществления решений руководства
Особо хотелось отметить, что факторы с 1 по 5 позиции имеют долю значимости во всей корпоративной культуре более 40%, факторы с 6 по 13 позицию имеют значимость 20-25% в общей структуре и факторы с 14 по 17 место менее 10%.
Таким образом, получается, что для сотрудников является наиболее важным, то и оказывает по их мнению наибольшее влияние на эффективность управления.
К слову сказать, полученные результаты практически подтвердили проведенные ранее исследования, в которых основными проблемами были обозначены сложности во внутренних коммуникациях и взаимной информированности, отношения между подчиненными и начальством (авторитарный стиль управления) и непонимание сотрудниками целей и стратегии развития компании.
Именно работа с данными факторами и будет являться процессом совершенствования стратегии управления организацией.
Проведенные нами исследования позволили выявить существующий парадокс. Компания МТС настолько информационно открыта для клиентов и обращена к ним, что руководство даже не задумывается о возможном непонимании сотрудниками стратегии развития организации. Также большая работа внешнего пиара, совершенно не дает возможности развиваться внутреннему, сотрудники имеют некоторый информационный дефицит, который не позволяет им оценить реально существующее положение вещей.
Учитывая полученные результаты, будет целесообразно предложить несколько рекомендаций для нормализации ситуации.
Что касается отношений между подчиненными и руководством (стиль управления):
1) стоит чаще использовать принцип делегирования полномочий, разрешая сотрудникам участвовать в обсуждении принятия решений и выработке основных целей организации;
2) все работники должны обладать одинаковыми правами, независимо от статуса.
Сложности с коммуникациями и отсутствие полной информации склоняет сотрудников к избеганию неопределённости. В связи с этим необходимо:
1) чаще идти на риск;
2) повышать мотивацию на достижение целей;
3) при конфликтных ситуациях, стремиться к их разрешению, а не избеганию.
Что касается понимания сотрудниками целей и стратегии развития компании можно порекомендовать следующее:
1) проведение внутрифирменных собраний, на которых должны раскрываться основные достижения компании и ее планы на перспективу;
2) для наибольшей эффективности достижения понимания поставленных задач, необходимо обозначать роль персонала в данном процессе развития компании, чтобы сотрудники чувствовали свою причастность к реализации стратегии, чтобы она не являлась для них чем-то страшным и непонятным;
3) взаимодействие в компании должно основываться на чувстве долга, что будет способствовать повышению уровня вовлеченности персонала.
Подводя итоги проведенным исследованиям, хотелось бы отметить, что необходимо помнить, что любая организационная культура приемлема в организации для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.
На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур, уровень лояльности персонала.
На данном этапе развития сложившаяся в компании организационная культура отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных факторов культуры организации, оказывающих наибольшее влияние на эффективность управления, и корректировать стратегию управления для дальнейшего развития.
Стоит отметить, что при проведении любых изменений в культуре руководство компании может столкнуться с рядом трудностей, препятствующих внедрению нововведений. Также руководству МТС не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей, для подобных мероприятий, необходимо время.

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии управления ОАО «МТС»

Компания МТС имеет сильную корпоративную культуру, ценности и понятия которой прописаны в «Азбуке корпоративной культуры», созданной сотрудниками компании.
В компании существует также и «Фабрика идей» и проводимые конкурсы на «Лучшего руководителя», «Лучшего сотрудника» и т.д.
Для диагностики уровня корпоративной культуры используется ежегодное измерение уровня вовлеченности сотрудников, и разрабатываются мероприятия для его повышения.
И, несмотря на все вышеперечисленное, проведенные нами исследования выявили резервы для корректировок, касающиеся непосредственно стратегии управления организацией, а именно, отношений между руководителем и подчиненными (стиль руководства), эффективности внутренних коммуникаций («обратная связь») и понимания и главное принятия целей компании и стратегии ее развития.
Для совершенствования данных элементов корпоративной структуры целесообразно будет:
1. Организовать и провести коучинг для руководителей, направленный на делегирование полномочий и обучение тайм-менеджменту.
2. Для установления эффективной «обратной связи» возможно: проведение тренингов командообразования, тренингов «эффективных коммуникаций», но направленных не на горизонтальные взаимодействия, а на вертикальные (с руководством). Руководителям необходимо понять, что отсутствие информации порождает стресс и создание слухов, сплетен.
3. Для доведения до сотрудников целей и задач компании, ее перспектив на рынке (в целом все это является стратегией развития организации) необходимо проведение коллективных собраний с подведением итогов деятельности и раскрытием стратегических планов на будущее.
Поскольку корпоративная культура касается всех, и каждый сотрудник является ее носителем и реформатором, изменить культуру «приказом сверху» и с «завтрашнего дня» невозможно. Насильственное воздействие будет только увеличивать сопротивление со стороны сотрудников. Для того, чтобы внедрение изменений прошло успешно, необходимо привлекать сотрудников уже на этапе разработки этих изменений: давать им возможность задавать вопросы, выдвигать свои предложения, информировать их о том, как для чего нужны изменения, как идет разработка, как будет проводиться введение новаций.
Так как мы говорили о том, что основным показателем успешной культуры и соответственно эффективной стратегии управления является высокий уровень лояльности сотрудников (вовлеченности), то технологически повышение лояльности можно выстроить с помощью следующих механизмов:
Механизм участия. Привлечение сотрудников к решению важных для организации задач, например совместная корректировка миссии организации.
Механизм символьного управления. Использование разного рода ритуалов, характерных только для данной организации. Например, постоянно открытая дверь в кабинет руководителя или вручение органайзера с логотипом фирмы в честь успешного завершения проекта.
Механизм взаимопонимания. Этот механизм можно выстроить за счет постоянного информирования сотрудников о происходящих в организации изменениях, проведение дней обратной связи, когда сотрудник может задать свои вопросы руководителю и услышать его мнение о качестве своей работы. А также, можно и нужно использовать совещания, собрания, где обговаривать пути и способы движения компании. Можно использовать корпоративную газету, чтобы создавать общее поле для понимания и обмена мнениями, информировать сотрудников о достижениях их коллег и компании в целом.
Механизм поощрений. То, что поощряем изо дня в день, то и получаем. Поэтому можно в рамках тех же корпоративных мероприятий, например, на день рождения компании, выдавать, как минимум дипломы, за важные и ценные для компании достижения и проявленные качества. Организовать специальные церемонии и праздники, закрепляющие новые способы работы. При этом, следует учитывать направленность потребностей сотрудников, если, например, для сотрудника важна возможность профессионального роста, то его в качестве поощрения можно направить на обучение или поручить новый вид работы.
Успех практически всех мероприятий зависит от реального желания руководства корректировать и развивать корпоративную культуру и умения грамотно выстроить процесс информирования о своем желании и инициировать сотрудников.
Хотелось бы отметить, что определяет основу корпоративной культуры во всех компаниях топ-менеджмент. «Проводниками» идей становятся представители среднего звена управления.
Прежде чем внедрять в компанию новые принципы, руководители должны ответить на следующие вопросы: каковы ключевые элементы старой и новой организационной структуры? какие новые обычаи следует создать? будет ли реальное поведение высшего руководства поддерживать новые ценности или противоречить им?
Именно для этого и пригодятся результаты нашего исследования по определению наиболее важных факторов, оказывающих влияние на эффективность управления.
Основными направлениями работы по совершенствованию стратегии управления являются мероприятия по развитию корпоративной культуры: повышение лояльности сотрудников, определение стратегии и целей организации, формирование требований к единой корпоративной культуре.
Корпоративные ценности транслируются сотрудникам на таких мероприятиях как общие семинары по единой программе для всего персонала компании, а также учебные занятия и разовые встречи руководителей с персоналом.
Проведение подобной работы с персоналом позволит решить массу задач:
- вовлечение персонала в реализацию изменений;
- улучшение производственного климата;
- обеспечение корпоративной идентичности сотрудников;
- закрепление новых моделей поведения;
-определение общих путей достижения целей;
- совместная оценка внутренних ресурсов;
- определение наиболее эффективных сотрудников.
Главная цель – создание командного духа, как необходимого условия делового успеха.
Активное участие руководства в разработке и внедрении намечаемых изменений будет способствовать большей эффективности этих процессов. В обсуждении изменений не должно быть запретных тем.
Модель поведения руководства должна основываться на следующих принципах:
- открытость;
- готовность слушать;
- принятие аргументов оппонентов, если они оказываются сильнее.
Такая позиция позволяет наладить обратную связь с сотрудниками, благодаря которой они чувствуют большую определенность в жизни компании.
Так как ОАО «МТС» существует достаточно длительное время, то оно уже имеет сильную корпоративную культуру. Для дальнейшего ее развития и повышения лояльности персонала разработаем план мероприятий, позволяющий реализовать сделанные ранее предложения.
Для анализа эффективности выдвинутых предложений все предложенные мероприятия сведем в таблицу 3.1.
Таблица 3.1
План мероприятий по развитию корпоративной культуры ОАО «МТС» и повышению лояльности персонала
Мероприятия
Содержание
Исполнитель
Затраты
1. Разработка и внедрение ритуала приёма новых сотрудников Организация адаптации новичков к условиям работы, закрепление наставников, обучение новичков. Начальник отдела персонала.
Затраты рабочего времени 2. Планирование карьеры сотрудников Содействие в обучении, стажировке, кадровом перемещении. Начальник отдела персонала.
Заместители ген. директора
Расходы на обучение сотрудников.
3.Установление дополнительных льгот и поощрений для сотрудников
Премирование сотрудников, проработавших на предприятии 5 лет и более Начальник отдела персонала. Директор по экономике и финансам Ежеквартальное премирование -от 10% до 25% базовой зарплаты в зависимости от финансовых результатов
4. Разработка и проведение коуч-сессий для руководителей Программы тренинга должны быть направлены на делегирование полномочий и процесс командообразования, а также на выстраивание «обратной связи» Начальник отдела персонала. Директор по экономике и финансам. Расходы на обучение руководителей 5. Разработка комплексной социальной программы организации Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании Заместители ген. директора по общим вопросам, по экономике и финансам
Начальник отдела персонала.
6. Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов Разработка механизма сотрудничества с негосударственным пенсионным фондом Директор по экономике и финансам Начальник отдела персонала. 7. Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников Создание реального и виртуального (в сети) почтового ящика Начальник отдела персонала.

Затраты по предложенным мероприятиям будут состоять из следующих расходов:
1. Затраты рабочего времени на разработку и внедрение данных мероприятий. Суммарные затраты команды разработчиков из пяти человек, составят не более 20 рабочих дней. Сумма этих затрат ориентировочно составит 180 000 рублей.
2. Затраты на обучение сотрудников и руководителей. Этот вид затрат заложен в бюджете организации на 2011 год и дополнительных расходов не вызовет. После завершения разработки мероприятий по корректировке корпоративной культуры необходимо будет пересмотреть структуру обучения персонала.
3. Создание премиального фонда для сотрудников, проработавших на предприятии 5 лет и более. При количестве таких сотрудников в 190 человек, планируемые по этой статье расходы на 2011 год составят ориентировочно 950 000 рублей.
4. Комплексная социальная программа, в которой основными расходами будет организация медицинского обслуживания и спортивно оздоровительных мероприятий, вызовет расходы не менее 500 000 рублей.
Просчитав расходную часть, получим прогнозируемую сумму в размере 1 630 000 рублей за год.
Мероприятия по развитию корпоративной культуры, хорошо разработанные, и внедренные в жизнь коллектива могут дать прирост оборота компании в 3% – 4 % в год. При ориентировочном годовом обороте компании в 420 миллионов рублей рост составит в среднем от 12 до 15 миллионов рублей за год (у нас доходность компании в несколько раз выше).
Из данного расчета можно сделать вывод об эффективности вложения средств в развитие корпоративной культуры и повышение уровня лояльности сотрудников, а следовательно и совершенствование стратегии управления, так как мы помним, что наша гипотеза о влиянии корпоративной культуры на эффективность управления организации нашла свое подтверждение на основании результатов проведенного социологического исследования.
Но при этом надо помнить, что в отечественных организациях высока вероятность того, что все может ограничиться разработкой новых лозунгов.
Нестабильность социально-экономической среды развития - важная причина того, что в организациях мы чаще сталкиваемся не с определенным типом корпоративной культуры, а с ее стихийным вариантом или отсутствием, поскольку она просто не успевает сложиться в промежутках от одного экономического катаклизма до другого.
Сильная корпоративная культура и эффективная стратегия управления помимо прибыли даст следующие эффекты:
- рост продуктивности;
- инновации продуктов;
- адекватная адаптация к окружающей среде.
- лояльность персонала;
- высокая степень удовлетворенности работой;
- высокая самооценка персонала;
- отсутствие напряженности между управленцами разных уровней иерархии;
- отсутствие симптомов стресса у работников.
















заключение

Понятие корпоративной культуры используется сейчас для предсказания и объяснения широкого разнообразия поведения в организациях, как успешного, так и неуспешного. Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организаций, настоятельно необходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучение корпоративной культуры и/или управление ею, умели количественно определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать стратегию изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений.
В заключение представляется оправданным сделать ряд следующих выводов:
1. Проблематика исследований корпоративной культуры - перспективная, динамично развивающаяся (с точки зрения теории и управленческой практики), но крайне пестрая и пока слабо интегрированная область исследования.
Каждая организация, преодолевая трудности внешней адаптации и внутренней интеграции, приобретает опыт, который становится основой корпоративной культуры - уникальной общей психологии, характеризующей данное сообщество людей.
Корпоративная культура, выступающая одним из основных факторов, определяющих процесс функционирования организации и поведение ее членов, может рассматриваться, с одной стороны, как продукт функционирования организации, а с другой - как основа ее формирования.
Ядро корпоративной культуры формируется основателями организации и непосредственно связано с их жизненным опытом и мировоззрением.
Особенности организации можно лучше понять, обратившись к ее истории (особенно в критические моменты) и личностям руководителей (лидеров).
При изучении корпоративной культуры надо рассматривать не столько внешнее ее проявление - организационное поведение, сколько скрытые базовые, лежащие в его основе смыслы, представления, ценности, особенности восприятия индивидами окружающего мира. Для решения этих задач пока не разработаны достаточно адекватные средства исследования.
Корпоративная культура оказывает сильное влияние на различные аспекты функционирования организации и в частности на эффективность управления. При этом организационная культура может как «тормозить» развитие, так и стимулировать его.
Позитивная или негативная роль корпоративной культуры определяется не столько характеристиками самой культуры, сколько ситуацией и целями, в контексте которых она проявляется. Определение того, какой тип корпоративной культуры является более адекватным разрабатываемой управленческой стратегии - одна из сложных и пока до конца не решенных задач.
Корпоративная культура особенно влияет на выработку организационной стратегии и возможности ее реализации.
В инновационной практике корпоративная культура чаще всего, и не без оснований, рассматривается как консервативный элемент, ограничивающий возможности произвольных радикальных изменений.
Изменение корпоративной культуры - процесс, требующий времени. Чем дольше, интенсивнее и успешнее был путь развития организации, тем сложнее изменить корпоративную культуру.
Заманчивая перспектива непосредственного эффективного управления и целенаправленного формирования корпоративной культуры, характерная для ее ранних моделей, становится все более проблематичной.
Принимая во внимание вышеизложенное, стоит отметить, что в последнее время, проблемы управления человеческим ресурсом организации все чаще становятся предметом исследования отечественных ученых (Н.А. Волгин, В.А. Дятлов, Т.И. Заславская, А.Я. Кибанов, М.Н. Кулапов, Ю.А. Одегов, Г.Г. Руденко, Т.О. Соломанидина, В.В. Травин и др.). При этом в первую очередь возрастает интерес к процессам формирования организационной культуры в российских компаниях и к исследованию системы организационных отношений, которые рассматриваются прежде всего как важные компоненты достижения успеха в организации.
Руководители организаций через развитие корпоративной культуры и обращение к оценке лояльности персонала стремятся достичь повышения заинтересованности работников в трудовой деятельности, то есть повлиять на трудовую мотивацию, на формирование стратегии управления и в конечном итоге - на эффективность работников в организации.
Также стоит помнить, что организационная культура имеет подвижную форму и должна поддерживаться:
• системой оценки и контроля деятельности членов организации;
• способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;
• кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т.д.);
• соблюдением ритуалов, обрядов, традиций.
Сильная корпоративная культура обеспечивает до 80% прироста производительности труда, существенно повышает лояльность и преданность служащих своей компании, внося основной вклад в предупреждение фактов утечки коммерческих сведений, позволяет сократить текучесть и закрепить квалифицированные кадры.
В заключение хотелось бы сказать, что принимая решение об изменении корпоративной культуры и ее развитии необходимо помнить, что только организации с сильной организационной структурой могут быть конкурентоспособны на рынке, организации со слабой культурой теряют конкурентоспособность и, в конце концов, разоряются.





























Список использованных источников и литературы


Адаир Д. Эффективная мотивация. М.: ЭКСМО, 2003. – 254с.
Адаир Д. Эффективное лидерство. М.: ЭКСМО, 2003. – 320с.
Адаир д. Эффективный тайм-менеджмент. М.: ЭКСМО, 2003. – 251с.
Акперов И.Г., Масликова Ж.В. Особенности формирования организационной культуры в современной России. Сборник научных трудов "Теория коммуникации и прикладная коммуникация". Вестник Российской коммуникативной ассоциации, выпуск 1 / Под общей редакцией И.Н. Розиной. - Ростов н/Д: ИУБиП, 2002. – 200с. - С. 5-7.
Богданов А. А. Тектология. Всеобщая организационная наука.2-е. издание. М., Экономика, 2005. – 297с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономиста, 2005. — 670с.
Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А. Менеджмент. 2-е издание. СП6.: Питер, 2003. – 224с.
Грейсон Дж.К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века: Пер с англ. /Авт. предисл. Б.З. Мильнер. - М.: Экономика, 1991. – 304с.
Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 288с.
Даулиг Г. Репутация фирмы. Создание, управление и оценка эффективности. М.: ИНФРА-М, 2003. – 247с.
Дафт Ричард Л. Менеджмент. М.-СПб: Питер, 2003. – 317с.
Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. М.- СПб: Питер, 2003. – 293с.
Друкер П.Ф. Практика менеджмента. М.-СП6.-Киев: Вильямс, 2003. – 285с.
Захарова Т.И. Организационное поведение: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. – 330с.
К.Камерон, Р.Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры. – Спб.: изд-во «Питер», 2007. – 259с.
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 308с.
Кевин М. Томсон Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2010. – 272с.
Кочеткова А.И. Корпоративная культура и лидерство. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 160с.
Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование - М.: Дело, 2003. – 197с.
Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Дело, 2006. – 183с.
Литвак Б. Г. Управленческие решения./2-е.изд.перераб./— М.: Дело, 2005. – 247с.
Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие. – Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003. – 168с.
Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение. Минск: Новое знание, 2003. – 281с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с английского.М.: «Дело», 2007. – 762с.
Мордовин С.К Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2007. – 304с.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 2007. – 371с.
Организационное поведение. Учебник для вузов. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 2006. - 217с.
Основы менеджмента. Учебник под ред. Вачугова Д. М.: Высшая школа, 2005. – 313с.
Пивоваров С.Э., Майзель А.И. и др. Международный менеджмент. СПб.: Питер 2002. – 273с.
Питер Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления.- 2-е изд. М: Прогресс, 2006. – 293с.
Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – 271с.
Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. – М., 2005. – 278с.
Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность// Менеджмент. – 2006. - №7. - С. 67-77.
Смагин С.И. Менеджмент персонала. – Ростов–на-Дону: «Феникс», 2005. – 195с.
Спивак В.А. Корпоративная культура. – Спб.: изд-во «Питер», 2007. – 283с.
Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом: учеб. пособие для вузов .— 2-е изд., перераб. и доп . - СПб.: Питер, 2007. – 279с.
Степнер М. Карьера начинающего менеджера. М.: Гранд-Фаир, 2006. – 187с.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2006. – 573с.
Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 379с.
Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2009. – 496с.
Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2008. – 329с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес–школа «Интел–синтез», 2007. – 327с.




















Приложение 1

Анкета

1. Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя?
а) часто
б) редко
2. С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?
а) автократический
б) консультативный
3. Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает, что это в интересах организации?
а) да
б) нет
4. Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?
а) долго
б) недолго
Как часто вы нервничаете на работе?
а) часто
б) нечасто
6. Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?
а) очень важно
б) не очень важно
7. Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда?
а) большое
б) небольшое
8. Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?
а) очень важно
б) не очень важно
9. Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи?
а) очень важно
б) не очень важно
10. Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по
службе?
а) очень важно
б) не очень важно

11. Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического
прогресса?
а) очень важно
б) не очень важно

Параметр «дистанция власти» – вопросы 1,2
«Тенденция к избеганию неопределенностей» – 3, 4, 5
«Индивидуализм-коллективизм» – 6, 7, 8, 9
«Мужественность-женственность» – 10, 11.

Результаты обработки анкеты
№ вопроса Количество ответов Процентное соотношение А) Б) А) Б) 1 8 34 19 81 2 12 30 29 71 3 17 25 59,5 40,5 4 40 2 95 5 5 19 23 45 55 6 42 0 100 0 7 36 6 86 14 8 39 3 93 7 9 39 3 93 7 10 36 6 86 14 11 12 30 29 71
Захарова Т.И. Организационное поведение: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. – с.154.
Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент. – 2006. - №7. - С. 67-77.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономиста, 2005. — с.197.
Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент. – 2006. - №7. - С. 67-77.

Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – с.171.
Спивак В.А. Корпоративная культура. – Спб.: изд-во «Питер», 2007. – с.83.

Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А. Менеджмент. 2-е издание. СП6.: Питер, 2003. – с.124.
Даулиг Г. Репутация фирмы. Создание, управление и оценка эффективности. М.: ИНФРА-М, 2003. – с.139.
Спивак В.А. Корпоративная культура. – Спб.: изд-во «Питер», 2007. – с.177.
Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование - М.: Дело, 2003. – с.77.
Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. М.- СПб: Питер, 2003. – с.113.
Грейсон Дж.К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века: Пер с англ. /Авт. предисл. Б.З. Мильнер. - М.: Экономика, 1991. – с.174.

Мордовин С.К Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2007. – с.189.
Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – с.89.
Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Дело, 2006. – с.57.
Спивак В.А. Корпоративная культура. – Спб.: изд-во «Питер», 2007. – с.178.
Кевин М. Томсон Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2010. – с.172.
Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2009. – с.311.
Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2008. – с.213.
Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – с.132.
Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие. – Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2007. – с. 155.
К. Камерон, Р. Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: изд-во «Питер», 2007. – с. 217.

Акперов И.Г., Масликова Ж.В. Особенности формирования организационной культуры в современной России. Сборник научных трудов "Теория коммуникации и прикладная коммуникация". Вестник Российской коммуникативной ассоциации, выпуск 1 / Под общей редакцией И.Н. Розиной. - Ростов н/Д: ИУБиП, 2002. – 200с. - С. 5-7.










14












б) редко

а) часто

процентное соотношение

количество

90

80

70

60

50

40

30

20

18

8

10

0

82

34