Совершенствование организации оплаты труда персонала в ООО

Динамика экономических показателей приведена в таблице 2.9.
Таблица 2.9 – Динамика экономических показателей

Экономический показатель Период Темпы
роста, % базисный отчётный 1. Объём продукции, тыс. руб. 37 500 38 960 103,9 2. Выработка продукции на 1 ППП, руб. 86,2 90,6 105,1 3. Фондоотдача, руб. 2,46 2,61 106,1 4. Материалоотдача, руб. 1,78 1,56 87,6 5. Оборачиваемость оборотных средств, кол-во оборотов 4,07 3,96 97,3 6. Рентабельность, % 30,2 27,8 92,1 7. Средний доход на 1 ППП, руб. 1077,99 1080,53 100,2 По данным таблицы видно, что выработка на 1 ППП выросла на 5,1%, а фондоотдача на 6,1%, материалоотдача снизилась на 12,4% (87,6 – 100,00), оборачиваемость оборотных средств снизилась на 2,7% (97,3-100,0), а рентабельность снизилась на 7,9% (92,1-100,0). В то же время средний доход на 1 ППП вырос на 0,2%, что меньше роста выработки и фондоотдачи, но, можно считать вполне оправдано, в условиях, когда происходит снижение материалоотдачи, оборачиваемости и рентабельности производства.
Таким образом, проведенный анализ показал, что в рассматриваемой организации имеются существенные недостатки в организации оплаты труда и выплатах социального характера.
Основанием для начисления премии является приказ директора организации, изданный на основании бухгалтерской, статистической отчетности и оперативного учета.
Премия начисляется за фактически отработанное время:
- рабочим-сдельщикам – на сдельный заработок;
- остальным работникам предприятия – на должностной оклад (тарифную ставку).
За работу в выходные и нерабочие праздничные дни премия начисляется на одинарную часть оклада, тарифную ставку.
Работникам предприятия, проработавшим неполный месяц в связи с призывом в вооруженные силы РФ, переводом на другую работу, поступлением в учебное заведение, уходом на пенсию, сокращением численности или штатов, по собственному желанию и по другим уважительным причинам, выплата премии производится за фактически отработанное время в данном учетном периоде.
Работникам предприятия, вновь поступившим на работу, премия за время работы в первом месяце выплачивается за фактически отработанное время по представлению руководителя подразделения.
Работникам, уволенным в течение месяца из предприятия по неуважительным причинам, премия не выплачивается.
Премирование работников профсоюзного комитета производится на основании решения профкома, коллективного договора, в объеме сметы, утвержденной начальником завода. Размер премии определяется на уровне процента премии сложившейся по заводу.
Выплата премии по результатам работы за месяц производится в день выдачи зарплаты за истекший месяц. Премия начисляется и выплачивается за текущий месяц.
Работники предприятия получают право на премирование по результатам работы за учетный период в целом по предприятию или подразделению, при условии выполнения показателей премирования: основных и показателей, указанных в Приложениях к Положению о премировании, учитывающих вклад конкретного работника в результаты работы предприятия.
В случае положительного финансового результата работы предприятия, но неудовлетворительной работы отдельных работников, несвоевременного и некачественного исполнения ими должностных обязанностей, совершения нарушений трудового законодательства, требований по охране труда и технике безопасности, невыполнение приказов, указаний и поручений непосредственного руководства либо администрации, совершение иных нарушений, руководитель структурного подразделения представляет начальнику предприятия предложения о частичном или полном уменьшении работнику премии за период, в котором совершены нарушения.
Частичное или полное лишение премии работников предприятия производится согласно приказу начальника предприятия о наложении дисциплинарного взыскания и уменьшении премии работнику, на основании принятой производственной претензии или на основании претензий СБТ.
Премия работникам предприятия за основные результаты производственной и хозяйственной деятельности за учетный период выплачивается на основании приказа руководителя предприятия.
Премирование работников предприятия производится с учетом выполнения основных и дополнительных показателей премирования.
Выполнение основных и дополнительных условий премирования, указанных в Приложениях учитывающих работу каждого работника.
Производственные рабочие предприятия (сдельщики и повременщики) премируются по месячным результатам работы.
Вспомогательные рабочие предприятия премируются по месячным результатам работы.
Премия руководителям, специалистам и служащим, вспомогательным рабочим выплачивается за выполнение основных показателей в следующих размерах:
- плана по выполнению объема работ - 25%
- плана по номенклатуре работ - 25%
Учет выполнения показателей премирования осуществляется:
- по объему - нарастающим итогом с начала года;
- по номенклатуре – помесячно;
При неполном (частичном) выполнении плана по объему основного производства размер начисляемой премии в расчетном периоде по показателю объем работ корректируется на процент (коэффициент) его выполнения по конкретному подразделению и заводу, с округлением полученного результата до целого числа.
При выполнении основных показателей премирования за отчетный месяц, но невыполнении их с начала года, премия выплачивается на общих основаниях только за отчетный месяц.
Премия руководителям, специалистам и служащим, вспомогательным рабочим выплачивается за выполнение показателей:
- качественное выполнение в установленные
сроки приказ - заданий - 25 %
- отсутствие перерасхода по использованию
топлива - 25%
Учет выполнения показателей:
- за качественное выполнение в установленные сроки приказ - заданий – за месяц.
- за отсутствие перерасхода по использованию топлива – нарастающим итогом с начала года.
Премирование главного пилота ВС, механика, табельщика, бортпроводника производится за выполнение этих показателей в целом по службе.
Премирование личного состава транспортного средства на период нахождения в плановом ремонте, проводимом собственными силами, производится при условии своевременного и качественного выполнения в установленные сроки работ по ремонту технических средств и устройств транспортного средства в размере до 50%.
При превышении установленных сроков ремонта транспортного средства, премирование не производится.
Членам экипажей, за время нахождения их в отстое или консервации, премия не начисляется и не выплачивается.
Руководители, специалисты, служащие и вспомогательные рабочие премируются за выполнение показателей в следующих размерах:
- выполнение плана по номенклатуре -25 %
- выполнения в полном объеме
оперативно-производственных заявок - 25 % .
Дополнительным условием начисления премии работникам является образцовое содержание оборудования, бесперебойное обеспечение всеми видами энергии, при условии выполнения плана ремонтных работ.
Премирование:
- работников столовой в размере до 50% от установленного оклада производится ежемесячно при выполнении общезаводских показателей на общих основаниях с отнесением затрат на ст.293;
- работников здравпункта, инструктора-методиста по производственной гимнастике в размере до 50 % от установленного оклада производится ежемесячно при выполнении общезаводских показателей на общих основаниях с отнесением затрат на общехозяйственные расходы;
- смотрителя музея в размере до 50% от установленного оклада производится ежемесячно при выполнении общезаводских показателей на общих основаниях с отнесением затрат на прибыль, остающуюся в распоряжении предприятия;
- работников общежития в размере до 50 % от установленного оклада производится ежемесячно при выполнении общезаводских показателей на общих основаниях при условии наличия средств по смете содержания с отнесением затрат на ст. 292.
Размер премии, выплачиваемой по результатам работы в расчетный период работникам столовой, здравпункта, общежития, инструктора-методиста по производственной гимнастике, смотрителя музея, вспомогательных рабочих не должен превышать процент премии, сложившийся по организации.
При выполнении основных показателей премирования за месяц, но не выполнении их с начала года премия выплачивается на общих основаниях только за отчетный месяц.
При выполнении основных показателей премирования нарастающим итогом с начала года премия выплачивается как за отчетный месяц, так и за предыдущие месяцы.
Начальники подразделений до окончания текущего месяца подают в рапорта с принятым решением и предложениями на уменьшение премий работников, которые не обеспечили выполнение технологических этапов и допустили другие производственные упущения и нарушения трудовой дисциплины.
Проведенный анализ показал, что существующая система премирования не способствует улучшению морально-психологического климата в трудовом коллективе, не способствует росту заинтересованности работниками в результатах своего труда, так как премии носят более коллективный характер, чем индивидуально учитывают вклад каждого работника.


ГЛАВА III ПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ОПЛАТЫ ТРУДА ООО «СПЕЦАВИАСЕРВИС»
3.1. Мероприятия по устранению решению поставленных задач

Основной ролевой группой, на которую направлены мероприятия по совершенствованию организации оплаты труда, являются менеджеры по продажам услуг трнасфера и менеджеры по снабжению. Руководит данной группой заместитель директора. Следовательно, необходимо мотивировать менеджеров по продажам, менеджеров по снабжению и заместителя директора.
Для того чтобы мотивировать данных работников необходимо вывести следующую зависимость целей (таблица 3.1).
Таблица 3.1 - Зависимость премии от целей
Позиция Персональные цели Цели отдела Цели компании В целом предприятие 100% Отдел 60% 40% Сотрудник 60% 30% 10% То есть, премия сотрудника на 60% зависит от персональных целей + 30% от целей отдела + 10% от целей компании.
Поэтому необходимо сформировать систему целей компании, цели основных отделов и привести пример целей для персонала.
Планируемые цели по результатам квартала приведены в Приложении 6.
По результатам квартала получилось следующее.
Цели компании (таблица П1).
Цели отдела (таблица П2 и П3).
Цели сотрудника (таблица П4 и П5).
В соответствии с данными таблицы П1 выходит, что выделены 5 целей компании. Каждая цель вносит 20% в общий финансовый результат предприятия. Соответственно, если 5 целей, то: 20*5 = 100%.
Например, рассмотрим первую цель, которая заключается в увеличении объема продаж на 30%. Данная цель закреплена за менеджером продажам. В случае, если рост объема продаж составит не 30% от уровня прошлого года, а, например, 27%, то тогда цель будет выполнена на: 27/30*100%=90%.
Ее вклад в общий финансовый результат предприятия составит:
20%*90%/100%=18%.
Возьмем вторую цель – снижение количества жалоб покупателей на качество продукции до 0. Если жалоб не будет, то можно считать результат будет достигнут на 100%, а если будет хотя бы одна жалоба от заказчика на качество, то цель достигнута не будет и ответственный за ее достижение премию не получит.
Возьмем третью цель – своевременные поставки материальных ценностей. В случае если все поставки запасных частей и комплектующих, а также других МТР от поставщиков будет в соответствии со сроками, то менеджеры по снабжению получат премию.
Четвертая цель связана с комплектованием заказов клиентов. В данном случае имеется в виду полнота выполнения условий контракта с покупателями. В случае, если не все условия контракта выполнены, то тогда оценивается уровень выполнения условий контракта. И если результат такой оценки показывает, что контракт выполнен только на 90%, то цель достигнута лишь на 18%, а не на 20% как необходимо. В частности, например, не выполнен полностью контракт.
Пятая цель выполнение заявок на поставку продукции. В данном случае имеется в виду, что все заявки на поставки комплектующих должны быть выполнены и недопустим срыв сроков выпуска продукции по причине нехватки материалов. В совокупности, если на предприятии цели будут выполнены так, как описано в таблице П1, то можно считать, что предприятие достигло цели только на 96%, а не на 100% как следовало бы.
В отделе продаж услуг компании работает 10 сотрудников, следовательно, распредели цели для каждого сотрудника в таблице П1.
Тогда процент премиальных составит (Таблица 3.2).
Таблица 3.2 - Процент премиальных в соответствии с целями
Направление премирования Индивидуальные Отдела Компании Всего Предприятие 100%*96% 96% Отдел продаж 60%*93% 40%*55,8% 22% Одела снабжения 60%*94% 40%*94% 38% Сотрудник 60%*97% 30%*58% 10%*17% 17% Рассмотрим несколько вариантов применения стимулирующих систем.
Первый вариант – система стимулирования от объема продаж. В данном случае каждый работник получает премию в зависимости от выполнения плана продаж. В таблице 10 представлены предлагаемые проценты от объема продаж компании.
Таблица 3.3 Коэффициенты премии в зависимости от выполнения плана продаж
Рост продаж 3% и выше Рост продаж 5% -10% Рост продаж 10% и выше Коэффициент премиальных 1,0 1,18 1,51 В данном случае предусмотрено, что если работник не обеспечил 3% роста объема продаж, то он премию не получает.
В случае если работник обеспечил прирост объема продаж на 3%, то он получает базовую сумму премию.
В случае если работник обеспечил рост продаж на 5% от уровня прошлого года, он получает премию на 18% больше первоначальной, а если на 10%, то на 51% больше первоначальной.
Обоснование процента продаж зависит от получаемой компанией выручки.
Второй вариант системы стимулирования – система стимулирования в зависимости от целей.
В данной системе каждый работник будет получать заработную плату в зависимости от выполнения персональных целей (Таблица 11).
Таблица 3.4 Коэффициенты оплаты труда в зависимости от выполнения целей
92-100% 100-110% 110% и выше Коэффициент премиальных 1 1,18 1,51 В данном случае при выполнении сотрудников целей компании ниже 92% он премию не получает. В случае если цели компании выполняются от 92 до 100%, то он получает базовую сумму премии, если цели выполняются от 100% до 110% то сотрудник получает 1,18 базовой премии, свыше 110% - 1,51 базовой премии.
Третий вариант – система стимулирования в зависимости от целей и грейда сотрудника.
Планируется что в рамках должностей заместитель директора, менеджер по продажам и менеджер по снабжению будет выделено 2 грейда.
Первый грейд – базовый. Он присваивается каждому работнику, как только компания начинает работать по данной системе. В случае если работник выполняет цели на 110% в течение месяца, то в следующем месяце ему премия начисляется по второму грейду. При работе по второму грейду, если работник выполняет план в течение месяца на минимальном уровне или его не выполняет, то в третьем месяце он понижается в уровне до первого грейда. Поэтому работнику, работающему по второму грейду, чтобы в третьем месяце сохранить свой уровень необходимо выполнять поставленные цели на 100% и выше. Тут система оплаты труда строится на основании следующих характеристик в зависимости от выполнения целей компании (Таблица 3.5).
Таблица 3.5 - Коэффициенты оплаты труда в зависимости от выполнения целей и грейда сотрудника
Грейды 92-100% 100-110% 110% и выше Первый 1 1,18 1,51 Второй 1,18 1,51 2,12 Таким образом, предлагаемая система премий в каждой из предлагаемых систем стимулирования оплаты труда зависит от результатов работников сотрудника предприятия.

3.2. Расчет экономической и социальной эффективности предлагаемых мероприятий


Рассмотри размер заработной платы и премии работников в рамках действующей и предлагаемой системы стимулирования.
В таблице 3.6 приведены суммы оплаты труда рассматриваемых работников.
Таблица 3.6 - Суммы оплаты труда рассматриваемых работников по действующей системе оплаты труда, руб. в месяц
 Должности Оклад Доплаты Премии Итого оплата труда Заместитель директора 76188,34     76188,34 Менеджер отдела продаж 48655,03 1482,14 6286,31 56423,48 Менеджер отдела сбыта 36878,6 1482,14 6286,31 44647,08 Данная система премирования обеспечивала прирост объема продаж на 2,74% по сравнению с прошлым годом (2053718/1999011*100-100).
А целями совершенствования системы оплаты труда является достижение роста объема продаж на 30% и достижение поставленных целей продаж.
То есть действующая система премирования не обеспечивала достижения целей, так как выплата премии зависела в первую очередь от расположенности руководства компании выплачивать премию данному сотруднику или нет. В предлагаемой системе премирования премия будет выплачиваться только в том случае, если будут достигнуты персональные цели каждого сотрудника. Определим базовую сумму премии по предлагаемой системе премирования.
Базовые суммы премии на одного сотрудника приведены в таблице 3.7.
Таблица 3.7- Базовые суммы премии на одного сотрудника
Должности Премия Заместитель директора 92387,21 Менеджер отдела продаж 73909,77 Менеджер отдела сбыта 55432,33 Сумма оплаты труда рассматриваемых работников по предлагаемой системе оплаты труда приведены в таблице 3.8.
Таблица 3.8 - Суммы оплаты труда работников по предлагаемой системе премирования, руб. в месяц
 Должности Оклад Доплаты Премии Итого Заместитель директора 76188,34   92387,21 168575,55 Сотрудник отдела продаж 48655,03 1482,1429 73909,77 124046,94 Сотрудник отдела сбыта 36878,63 1482,1429 55432,33 93793,10 Сравним суммы оплаты труда работников по действующей и предлагаемой системе премирования.
Таблица 3.8 - Суммы оплаты труда работников по действующей и предлагаемой системе премирования, руб.
 Должности Действующая система премирования Предлагаемая система премирования Предлагаемая в % к действующей Заместитель директора 76188,34 168575,55 221,26 Менеджер отдела продаж 56423,48 124046,94 219,85 Менеджер отдела сбыта 44647,08 93793,10 210,08 По данным таблицы 16 видно, что в случае внедрения предлагаемой системы премирования работник будет получать заработную плату более чем 2 раза больше, чем в прошлом году и компания достигнет цели повышения объема продаж как минимум на 30%.
Таким образом, предлагаемая система организации труда является эффективной и рекомендуется к внедрению в организации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ фонда заработной платы на условном предприятии показал, что в динамике наблюдается рост фонда заработной и выплат социального характера, причем заработная плата занимает основную долю в затратах на персонал и ее доля растет. Доля же выплат социального характера в оплате труда снижается. Причем рост оплаты труда считается не обоснованным, так как он превысил выработку персонала.
Использование средств работодателем на персоналом в основном связана с выплатой заработной платы за отработанное время, во вторую очередь за неотработанное время, в третьих за выплаты социального характера. Выплаты же единовременных поощрений и выплаты на жилье, питание и топливо практически минимальные. И их доля не меняется в текущем году по сравнению с базисным годом.
В основном оплата труда на предприятии в большей части выплачивается по тарифным ставкам вне зависимости от результатов труда. Влияние выплат по результатов труда не такое значительное и в основном только на 5-6% связаны с перевыполнением норм. Премии за основную работу больше связаны с наличием средств на выплату премий, чем с результатом работы конкретного работника или цеха.
Все средства направленные на оплату труда, используются неэффективно, так как растет доход не основных работников, а тех, кто является внешними совместителями и работает по договорам списочного состава.
Проведенный анализ показал, что в рассматриваемой организации имеются существенные недостатки в организации оплаты труда и выплатах социального характера.
Для совершенствования оплаты труда на рассматриваемом предприятии предлагается ввести управление по целям, когда цели предприятия зависели бы от целей структурного подразделения, а выполнения целей структурного подразделения от выполнения целей каждым работником.
Подобная система оплаты труда позволила бы увеличить заинтересованность работников в результатах своего труда и повысить эффективность использования трудовых ресурсов на предприятии.


СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197 - ФЗ (ред. от 02.05.2017); гл. 21; ст.135 [сайт]. URL: http://www. consultant.ru/popular/tkrf (дата обращения: 07.11.16).
Абакумова Н.Н.,. Подовалова Р.Я. Политика доходов и заработной платы. – Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА–М, 2015. – 224с.
Алавердов А.Р. Управление персоналом. - М.: Соминтэк. 2015. -329 с.
Антосенков Е., Кокин Ю.. Реформа заработной платы - ожидание и реальность. //Экономист. 2018. - №4, с.14-19
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М. 2017.- 468с.
Базарова Т.Ю. Управление персоналом. Практикум [Электронный ресурс]: учеб. пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2015. - 239 с.
Бакаев, А.С. Основы менеджмента [Текст] / А.С. Бакаев. - СПб: Персонал, 2012. – 451 с.
Бандурака, О.М. Персонал предприятий: учебник [Текст] / О.М. Бандурака, Н.П. Коробов. – М.: ИНФРА, 2012. – 342 с.
Беляцкий, Н.П. Кадровый потенциал организаторов производства [Текст] / Н.П. Беляцкий. – Минск: Высшая школа, 2012. – 321 с.
Бизюкова, И.В. Кадры управления [Текст]: подбор и оценка / И.В. Бизюкова. – М.: Экономика, 2009. – 342 с.
Бланк, И.А. Основы менеджмента [Текст] / И.А. Бланк. - Екатеринбург: Ельга, 2011. – 564 с.
Блейк, Г. Научные методы управления [Текст] / Г. Блейк, Д. Моутон. – М: Инфра, 2011. – 576 с.
Богдановская, Л.А. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст] / Л.А. Богдановская. - СПб: Мир, 2015. – 532 с.
Бондарь, И.Ю., Пахомов В.И. Экономика предприятия [Текст]: учебное пособие / И.Ю. Бондарь, В.И. Пахомов. – М: ИГТЕУ, 2011. – 502 с.
Бурлаков В.Б. Мотивационный климат организации //Управление персоналом. 2018.- №4, с.28-35
Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: учеб. пособие - М.: ТК Велби, издательство Проспект. 2012. - 96 с.
Волгин А.П., Матирко В.П., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. - М.: Дело. 2015. – 456 с.
Ворст, И. Экономика фирмы [Текст]: учебник / И. Ворст, П. Ревенлоу. Пер. с датского А.Н. Чеканского, О.В. Рождественского. – М: Высшая школа, 2011. – 657 с.
Гнездовский А.П. Проблемы организации оплаты труда в современных условиях. М., 2018.- 190с.
Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело, 2018. 468 с..
Грачев, М.А. Управление трудом [Текст] / М.А. Грачев. – М.: Инфра, 2012. – 754 с.
Грязнов А.Я. Основы организации и оплаты труда. М.2015.- 320с.
Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки).//Экономист. 2017. - №3, с.34-37
Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. — М.: Технологическая школа бизнеса, 2018 - 569 с.
Дряхлов, Н. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США / Дряхлов Н., 85 Куприянов Е. // Проблемы теории и практики управления. – 2011. – №2 – с.83-88.
Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ. 2016. - 1092 с.
Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. Пособие. – СПб.: Северо-Запад. 2016. - 345 с.
Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Из-во Санкт-Петербург, ун-та экономики и финансов, 2015. – 321 с.
Захаров А. Н. Зарубежный опыт мотивации и оплаты труда / А. Н. Захаров – Вестник НГИЭИ, 2016. – выпуск № 9. – с. 19-29.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 2018. – 541 с.
Исакова Л. Е. Международные модели оплаты труда: сравнительно-правовой анализ / Л. Е. Исакова, А. В. Дорош // Экономика и право, 2017. – С. 64 -66.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2015. – с.234.
Колосова Р.П., Василюк Т.Н., и другие. Экономика персонала. Учебник. М.: ИНФРА-М. 2016. - 896 с.
Кравченко С. Оплата труда: соответствует ли она его результатам? // Служба кадров, 2016 №5, с.30-35
Лебедев, М.А. Мотивация как фактор управления персоналом организации [Электрон- ный ресурс] / Лебедев М.А., Ивасенко А.Г.// Modern high technologies.- 2016.- №7.- C. 164. - Режим доступа: http://www.scienceforum.ru/2016/pdf/7126.pdf (дата обращения: 7.10.2017).
Любицкая, В.А. Система мотивации и стимулирования труда работников промышленных предприятий в рыночной среде / В.А. Любицкая // Известия Иркутской госуд. эконом. ака- дем. – 2011. – №1. – с.99-102.
Мазманова В.Г. Управление оплатой труда. - Финансы и статистика, 2015.-368с.
МакДональд М. Стратегическое планирование труда и заработной платы. - СПб.: Питер, 2015.-260с.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента [Текст] / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2011. – 455 с.
Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. - М.: Наука, 2015. – 352 с.
Москалева Е. Г. Внедрение системы мотивации персонала на базе KPI – ключевых показателей эффективности / Е. Г. Москалева – Контентус. - [Электронный ресурс]: 2018. - Режим доступа: http://kontentus.ru/wp-content/uploads/ 2018/02/%D0%9C%D0%BE%D1%81%D0%BA%D0%B0%D0%BB%D0%B5%D0%B2%D0 %B0-%D0%95.-%D0%93..pdf (дата обращения: 15.03.2018)
Организационное поведение и управление персоналом [Текст] / под ред. В.А. Спива. - СПб: Питер, 2010. – 412 с.
Организация и оплата труда: Учеб. пособие для вузов/ Н.И. Костюков, М.Б. Щепакин, В.А. Малеванчук и др. - Ростов н/Д.:Северо-Кавказ. науч. центр высш.шк.,2018. - 174с.
Петрова Н. Кадры решают все // Управление компанией, 2016. – №1. – 65-68 с.
Питеррс, Т. В поисках эффективности управления [Текст]: опыт лучших компаний / Т. Питеррс, Р. Уотермен. – М.: Прогресс, 2011. – 324 с.
Пихало В.Т. и др. Управление персоналом организации: учеб. пос. / под общ. ред. В.Т. Пихало, Ю.Н. Царегородцева. - М.: Форум. 2016. - 400 с.
Плешин И.Ю. Управление персоналом/ – М.: Изд. Прогресс. 2015.- 485 c.
Политика доходов и заработной платы: Учебник/ Под ред. П.В. Савченко и Ю. П. Кокина. – М.:Юристъ, 2017.- 420с.
Попов, Д.Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия [Электронный ресурс] / Попов Д.Е.// Менеджмент в России и за рубежом. - 2015.- №3. - Режим доступа: http://www.stplan.ru/articles/practice/strpl01.htm (дата обращения: 8.10.2017).
Программно-целевое управление производством: вопросы теории и практики. - /Пож ред. Попова К.А. .- М.: Экономика, 2017. – 506 с.
Психология управления персоналом [Текст]: пособие для специалистов, работающих с персоналом / под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. - М, 2012. – 624 с.
Пугачев В.П. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2015. – 279 с.
Семенов, В.М. Экономика предприятия [Текст] / В.М. Семенов, К.А. Баев, С.А. Терехова. –Оренбург: Восток, 2012. – 581 с.
Служба управления персоналом: учебное пособие / А.Я.Кибвнов, В.Г. Коновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова. – М. КНОРУС. 2016. – 416с.
Тагильцева, Е.Д. Гибкие системы оплаты труда в России / Е.Д. Тагильцева // Предпри- нимательство. – 2015. – №3.- с.36-39.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 2017.- 279с.
Тян, Р.Б. Планирование деятельности предприятия [Текст]: учебное пособие / Р.Б. Тян. – М: Наука, 2012. – 303 с.
Управление персоналом [Текст]: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2012. – 549 с.
Управление персоналом организации [Текст]: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2010. – 120 с.
Управление персоналом организации: Учеб. / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева и др.; Под ред. А.Я. Кибанова - 4-e изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М. 2015. - 695 с.
Управление персоналом современной организации: Учебное пособие для вузов Орлова О.С. Экзамен. 2015. - 352 с.
Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС. 2012.– 512 с.
Хьюзлид, М.А. Оценка персонала [Текст] / М.А. Хьюзлид, Б.И.Беккер, Р.В. Битти. - М.: Вильямс, 2011. – 419 с.
Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2015.- 192с.
Чижов Б.А., Шомов Е.М. Особенности оплаты труда сезонных и временных работников // Главбух № 10 – 2015.- с. 50-57.
Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: Грос.Мед. 2015. – 224 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие.– М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. – 352 с.
Шлендер П.Э. Управление персоналом [Электронный ресурс] : учеб. пособие для студентов вузов / под ред. проф. П. Э. Шлендера. - М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2017. - 287 с.
Шмидт, В.Р. Проблемы и технологии оценки персонала [Текст] / В.Р. Шмидт. – М.: Речь., 2012. – 160 с.
Экономика труда: Учебник/ Под ред. проф. П. Э. Шлендера и проф. Ю. П. Кокина. – М.: Юристъ, 2015. -439с.
Яхонтова Е. С. Эффективные технологии управления персоналом СПБ. : Питер, 2015. – 272 с.

Приложение
Таблица П1
Цели компании, ответственный заместитель директора
Цель Удельный вес Требуемая поддержка Результат Взвешенная оценка 1. Рост объема продаж на 30% 20% Менеджеры по продажам 90% 18% 2. Снижение количества жалоб покупателей до 0 20% Инженеры 100% 20% 3. Своевременность в поставках МЦ, 100% 20% Менеджеры по снабжению 100% 20% 4. Полнота выполнения заказов клиентов 100%. 20% Начальник договорного отдела 90% 18% 5. Полнота выполнения заявок на поставку товаров 100% 20% Менеджеры по снабжению 100% 20% Итого 100% 96% Таблица П2
Цели отдела продаж, ответственный начальник отдела продаж
Цель Удельный вес Требуемая поддержка Результат Взвешенная оценка 1. Рост объема продаж на 30% 30% Менеджеры по снабжению 90% 27% 2. Снижение количества жалоб покупателей до 0% 30% - 100% 30% 2.Полнота комплектования заказов клиентов 100%. 40% Менеджеры по снабжению 90% 36% Итого 100% 93% Таблица П3
Цели отдела снабжения, ответственный начальник отдела снабжения
Цель Удельный вес Требуемая поддержка Результат Взвешенная оценка 1.Своевременность в поставках товаров, 100% 30% Заместитель директора 90% 27% 2.Полнота выполнения заявок на поставку товаров, 100%. 40% Менеджеры по сбыту 100% 40% 2.Контроль качества поставляемых товаров, 100% 30% Заместитель директора 90% 27% Итого 100% 94%
Таблица П4
Цели менеджера отдела продаж, ответственный начальник отдела продаж
Цель Удельный вес Требуемая поддержка Результат Взвешенная оценка 1. Рост объема продаж 3% 30% Менеджеры по снабжению 90% 27% 2. Снижение количества жалоб покупателей, 0% 30% - 100% 30% 2. Полнота комплектования заказов клиентов, 100% 40% Менеджеры по снабжению 90% 36% Итого 100% 93% Таблица П5
Цели менеджера отдела снабжения, ответственны й начальник отдела снабжения
Цель Удельный вес Требуемая поддержка Результат Взвешенная оценка 1.Своевременность в поставках товаров, 100% 30% Заместитель директора 90% 27% 2.Полнота выполнения заявок на поставку товаров, 100%. 40% Менеджеры по сбыту 100% 40% 2.Контроль качества поставляемых товаров, 100% 30% Заместитель директора 100% 30% Итого 100% 97%








67



Генеральный директор

Заместитель директора по продажам и маркетингу

Заместитель директора по хоз. части и обеспечению

Заместитель директора

Начальник отдела персонала

Начальник отдела бизнес-трансфера

Отдел логистики

Отдел маркетинга и продаж

Начальник отдела соц. сферы и культуры

Начальник отдела тех. обслуживания и ремонта

Кадры
предприятия

Промышленно-производственный персонал

Непромышленный
персонал

Руководители

Специалисты

Рабочие

Служащие

Основные

Вспомогательные