Эффективность кадрового потенциала на примере авиакомпании ПАО Аэрофлот Российские Авиалинии

Проведенная ревизиясостояния дел кадрового обеспечения ПАО «Аэрофлот» и мониторинг качественного состава персонала показывают актуальность задач повышения уровня профессиональной подготовки руководящих кадров, в особенности низового и среднего звена управления.Учитывая вышеизложенное, для достижения положительных результатов необходимо:довести удельный вес руководителей, имеющих высшее образование не менее чем до 60 процентов от их общего числа;продолжить работу по омоложению трудового коллектива, в первую очередь среди таких категорий персонала, как линейные руководители, начальники структурных подразделений, специалисты;заключить договоры с учебными заведениями о подготовке специалистов и квалифицированных рабочих, исходя из обоснованного расчета потребности в кадрах на ближайшие годы;проводить ежегодно анализ распределения, трудоустройства, использования и закрепления молодых специалистов;использовать в работе по комплектованию кадрами создаваемые региональные электронные банки предложений рабочей силы, поддерживать тесные связи с управлением по труду занятости и социальной защите, заводчанами, проходящими воинскую службу, и воинскими частями. Помещать по мере необходимости объявления о вакансиях в газетах, передачах местного радио, на специальных тумбах. Оформить в отделе кадров стенд с кратким описанием остродефицитных профессий, в которых показать условия работы, зарплату;совершенствовать с целью закрепления высококвалифицированных руководителей, специалистов и рабочих, стимулирования их труда, повышения ответственности за порученный участок работы контрактную форму трудового договора.Продолжить с учетом финансово-экономического состояния предприятия практику включения в контракты, коллективный договор, иные локальные нормативные правовые акты авиакомпании определенных трудовых и социальных гарантий;внедрять и совершенствовать существующие подсистемы по кадрам, современные компьютерные технологии, позволяющие решать вопросы, связанные с учетом кадров, движением и обучением персонала, получением оперативной и достоверной информации о количественном и качественном составе кадров;проводить изучение движения кадров, причины их текучести, принимать меры по стабилизации численности трудовых коллективов;принимать участие в распределении молодых специалистов. Продолжить работу по совершенствованию системы работы по отбору будущих сотрудников при прохождении студентами и учащимися производственной практики на заводе;закреплять с целью наиболее полного и глубокого освоения производства и быстрейшей адаптации в коллективах за молодыми специалистами опытных специалистов-консультантов и привлекать молодых специалистов к разработке новых технологических процессов и современной техники, вовлекать их в научно-техническую и рационализаторскую работу. Привлекать молодых специалистов к участию в общественной жизни и идеологической работе;совершенствовать механизм и расширять практику диагностирования профессионально-деловых и личностных качеств работников при их выдвижении в резерв и назначении на руководящие должности, а также при аттестации. Активнее внедрять тестирование и другие современные формы работы;обновлять резерв кадров руководителей с учетом результатов практической работы каждой из кандидатур резерва;не реже одного раза в три года проводить повышение квалификации всех работников, включенных в резерв кадров на замещение руководящих должностей;возлагать на работников, зачисленных в резерв, обязанности временно отсутствующих руководителей, на чью должность они зачислены в резерв, привлекать к разработке бизнес-планов, других системных предложений по совершенствованию деятельности организации, к подготовке и участию в работе различных производственных совещаний, семинаров, направлять на родственные предприятия для изучения передового опыта;проводить аттестацию специалистов и руководителей, направив ее на совершенствование подбора, расстановки, использования и воспитания персонала, повышение уровня специальных знаний, квалификации и качества работы, создания резерва кадров для выдвижения на вышестоящие должности. Проводить при подготовке аттестации тщательную организаторскую работу, заключающуюся в подготовке необходимых документов, прежде всего характеристики с глубоким и конкретным отражением в ней деловых и моральных качеств работника. Использовать для оценки квалификации работников при аттестации следующие показатели: общее и специальное образование, стаж работы по специальности, профессиональная компетентность, знание необходимых для данной должности нормативных актов;учитывать решения аттестационной комиссии при выдвижении специалиста на более ответственную работу, повышении квалификационной категории или должностного оклада, установки надбавки к нему, а также при отстранении специалиста с низкой квалификацией от выполнения данной работы, отмены или уменьшения поощрительной надбавки.С целью опережающего обеспечения производства высококвали-фицированным персоналом, способным производить качественную и конкурентоспособную продукцию проводить непрерывное обучение персонала, включающее в себя подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров.проводить анализ профессиональной подготовки персонала и на его основе составлять планы-графики переподготовки и повышения квалификации летчиков, руководителей и специалистов;рассматривать состояние трудовой и производственной дисциплины, общественного порядка и пропускного режима с принятием конкретных мер по улучшению этой работы на совещаниях у руководства ПАО «Аэрофлот», руководителей структурных подразделений, на собраниях трудовых коллективов, на заседаниях Совета профилактики - комиссии по преодолению пьянства, алкоголизма и наркомании;проводить рейды по соблюдению трудовой дисциплины, занятости работающих в течение рабочей смены, выявлению случаев пьянства на рабочих местах и территории организации, предупреждению хищений материальных ценностей. Рассматривать каждый случай нарушения трудовой дисциплины и принимать меры воздействия, предусмотренные законодательством и коллективным договором;поддерживать постоянные и тесные связи со средствами массовой информации и предоставлять им материалы о важнейших событиях в социально - экономической жизни ПАО «Аэрофлот». Таким образом, выполнение поставленных выше задач позволит кадровой службе бесперебойно организовать работу по обеспечению набора, отбора, ротации, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним.2.3. Направления повышения эффективности кадрового потенциала авиакомпании ПАО «Аэрофлот»В целях развития кадрового потенциала иобеспечения потребностей ПАО «Аэрофлот» вподготовленном персонале дляназначения навысвобождаемые ивновь вводимые должности в2018 году вКомпании должна проводитсяработа суправленческими кадровыми резервами разных уровней: нацелевые позиции 1-го, 2-го и3-го уровней управления. Должен быть актуализирован состав участников кадровых резервов, общее количество резервистов составляет 288 работников. Необходимо сформироватькадровый резерв напозиции руководителей высшего звена, провести независимая оценка участников данного резерва иопределить основные направления их развития. Отбор кандидатов вуправленческие резервы должен осуществляться всоответствии скритериями отбора, установленными положением, основными из которых являются: высшее образование, соответствующее профилю целевой должности; опыт работы вКомпании неменее двух лет; высокий уровень профессиональной квалификации; высокие результаты профессиональной деятельности; наличие личностного иделового потенциала, необходимого длядальнейшего профессионального развития икарьерного роста. В Аэрофлоте необходимо поддерживать комплексную мотивационную систему, включающую широкий спектр социальных программ, помогающих создать комфортные условия дляпрофессионального иличностного развития сотрудников. Социальная политика Компании должна формироваться набазе действующих локальных нормативных документов, втом числе Коллективного договора ПАО«Аэрофлот». В Компании необходимо поддерживать действующую системунегосударственного пенсионного обеспечения, основанную напринципе взаимного участия работника иработодателя. В2017 году наличные взносы участников программы начислялась доплата от авиакомпании вразмере 20%, вкорпоративной программе принимали участие 5,8 тыс. работников. Участникам программы авиакомпания может начислять ежегодные бонусы наименной пенсионный счет вкорпоративном пенсионном фонде. При выходе работников напенсию авиакомпания дополнительно к накопительной пенсии может назначить участникам программы негосударственного пенсионного обеспечения корпоративную пенсию. Посостоянию на31 декабря 2017 года корпоративную пенсию получали 4,3 тыс. бывших работников Компании. В Аэрофлоте необходимо поддерживать программу санаторно-курортного лечения, направленную наукрепление здоровья сотрудников ичленов их семей. Для увеличения кадрового потенциала необходимо отправлять сотрудников в санатории, а также предоставлять путевки в детские оздоровительные лагеря для детей сотрудников.Финансирование программ санаторно-курортного лечения должно осуществляться засчет средств добровольного медицинского страхования, средств бюджета Фонда социального страхования Российской Федерации. Доплата работников должна составлять всреднем неболее 10% от стоимости курса. Работники, занятые наработах свредными условиями труда, должны проходить лечение всанаториях бесплатно. Необходимо нарегулярной основе проводить спортивные ипраздничные мероприятия. В2017 году спортивные команды Аэрофлота успешно выступили:втурнирах помини-футболу, волейболу инастольному теннису врамках отраслевой спартакиады ко Дню гражданской авиации; втоварищеском матче похоккею; вхоккейном турнире среди любительских команд «Крымская осень»; втурнирах наКубок авиационной отрасли помини-футболу иволейболу; втоварищеском матче пофутболу сАдминистрацией городского округа Химки. В целях укрепления здоровья работников Компании втечение года необходимо предоставлять абонементы вфитнес-клубы. Одной из мер по увеличению кадрового потенциала будет являться участие вжилищной программе ссубсидированием процентных ставок банковских ипотечных кредитов наприобретение жилья засчет средств Компании. В течение года желательно предоставлятьслужебное жилье региональным ключевым специалистам авиакомпании вблизи аэропортов. В настоящее время в служебном жилье всреднем проживает 1,5 тыс. работников. Для перевозки работников ПАО «Аэрофлот» к месту работы вофисы Компании, расположенные врайоне аэропорта Шереметьево иобратно, необходимо привлекать служебный автотранспорт. В2017 году ежедневно служебным транспортом перевозилось около 3,4 тыс. человек. Ежедневно работникам ПАО «Аэрофлот» предоставлялось всреднем 2,2 тыс. машино-мест наслужебных автостоянках. Для повышения кадрового потенциала желательно оказывать материальную помощь всвязи сосложными жизненными ситуациями.Участие в программе по возмещению работникам затрат насодержание детей вдетских дошкольных учреждениях В ПАО «Аэрофлот» создан собственный медицинский центр, набазе которого организовано медицинское обслуживание сотрудников, членов их семей ипенсионеров ПАО «Аэрофлот». Кроме постоянной врачебно-летной экспертизынеобходимо постоянно проводить реабилитацию летного состава ибортпроводников, предполетные медосмотры. Все вышеперечисленные меры являются мероприятиями по повышению кадрового потенциала в ПАО «Аэрофлот.ЗаключениеВ результате написания работы можно сделать следующие выводы. В первой главе работы были рассмотрены теоретические основы оценки кадрового потенциала организации, определены количественные и качественные показатели потенциала персонала, рассмотрены методы оценки потенциала персонала предприятия.Понятие “потенциал персонала" включает потенциальные возможности работников предприятия, которые напрямую зависят от численности работников, их возраста, пола, уровня образования, личностных качеств, характеристик трудовой и творческой активности.При этом все еще нет единого подхода к структуре категории “потенциал персонала» и ее компонентному составу, потенциалу, как работника, так и предприятия в целом, присущи не только количественные, но и качественные характеристики.Оценка персонала объединяет множество элементов системы управления персоналом с момента его найма и до предполагаемого высвобождения и дает возможность посмотреть на работника с разных сторон: социальной, экономической, мотивационной, психологической.Оценка кадров - это процедура, специфическая функция по управлению персоналом, элемент системы контроля, процесс взаимоотношений между двумя сторонами, способ определения соответствия работника занимаемой должности с учетом деловых и личностных качеств.Как сложное и многоструктурное социально-экономическое образование, потенциал персонала предприятия включает в себя следующие компоненты: кадровый состав, профессиональная, квалификационная, половозрастная структура, структура персонала по стажу и по уровню образования.Несмотря на то, что не существует единой методики оценки управления кадровым потенциалом можно представить основные методики, наиболее часто используемые на предприятиях:аттестация - это проводимая предприятием, учреждением, организацией в специальной организационно-правовой форме периодическая проверка деловых качеств определенных категорий работников в целях постоянного повышения их деловой квалификации, улучшение подбора и расстановки кадров.Вторая глава посвящёна особенностям оценки потенциала персонала в организации ПАО «Аэрофлот». Списочная численность персонала Группы «Аэрофлот» по состоянию на 31 декабря 2017 года составила 38 870 человек, увеличившись по сравнению с предыдущим годом на 6,3% (на 31 декабря 2016 года – 36556 человек). Рост численности обусловлен увеличением парка воздушных судов и расширением сети маршрутов. Списочная численность персонала ПАО«Аэрофлот» по состоянию на 31 декабря 2017 года выросла на 6,7% и составила 22991человека (на 31 декабря 2016года– 21554человека).Доля женщин в общей численности персонала Группы «Аэрофлот» составляет 50,9%. Вчастности, в головной компании ПАО«Аэрофлот» работает 11740женщин, включая бортпроводниц, сотрудниц офисных подразделений и технических служб, а также пилотов. По состоянию на конец 2017 года в авиакомпании «Аэрофлот» работала 31пилотесса, пять пилотесс в авиакомпании «Россия» и две пилотессы в авиакомпании «Аврора». По состоянию на 31декабря 2017года в штате ПАО«Аэрофлот» работали 38пилотов-нерезидентов. Показатель текучести персонала по ПАО«Аэрофлот» в 2017 году составил 6,8% (в 2016 году – 7,5%).Проанализировав компанию ПАО «Аэрофлот» можно заключить, что уровень квалификации рабочих на предприятии соответствует предусмотренным стандартам, есть тенденция роста интеллектуального уровня работников.В качестве рекомендаций предлагается:повышение профессионального уровня сотрудников путем направления их на обучение, переподготовку и повышение квалификации;усовершенствование технологических процессов, что привело бы к увеличению производительности труда и увеличению прибыли предприятия;проведение мероприятий по улучшению производственных помещений и помещений отдыха (например, комнату в виде природного оазиса с приятной тихой музыкой для снятия напряжения для технического персонала). Все это может повысить производительность труда;поддержка молодых специалистов разного уровня не только морально, но и материально, особенно категорию молодых специалистов для укрепления их на рабочем месте. Необходимо отметить, что при оценке потенциала персонала особенно необходимо использовать комплексный подход оценки, который заключается в том, чтоб оценивать каждого отдельного работника и его потенциал необходимо с различных сторон: его профессионализм, стаж, уровень квалификации, сложность выполняемой работы и результаты его труда.Список использованных источниковАлимов Е.Ф. Анализ производственно-финансового потенциала предприятия. – М.: Кнорус, 2016. – 276 с.Адаменко В.Б. Эффективное управление персоналом. – М.: АНОРМА, 2016. – 365 с.Барсуков И.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Академия, 2018. – 448 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб.пособие. – М.: Академия, 2018. – 224 с.Бельковский Н.И. Кадровый потенциал предприятия. Конспект лекций. Пособие для подготовки к экзаменам. – СПб.: Питер, 2017. – 160 с.Брянский Ю.А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб.: Нева, 2014. – 445 с.Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – М.: Экзамен, 2015. – 320 с.Василеева О.В. Управление персоналом: конспект лекций. – М.: Приор, 2015. – 176 с.Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник. – М.: Норма – ИНФРА-М, 2016. – 432 с.Григорьев И.Х. Менеджмент авиапредприятия: Учеб.пособие. – М.: Проспект, 2015. – 432 с.Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 208 с.Дронова И.А. Управление рабочим временем. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 240 с.Денисов О.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учеб.пособие. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 292 с.Егоршин А.Н. Управление персоналом: Учебник для вузов. – Н. Новгород: НИМБ, 2015. – 720 с.Ермолович Л.Л., Сивчик Л.Г. и др. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб.пособие. – Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2014. – 576 с.Журавлев П., Одегов Ю., Волгин Н. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран: Учеб.пособие. – М.: Экзамен, 2015. – 448 с.Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Персонал предприятия. – М.: Экзамен, 2017. – 512 с.Зеленин М.П. Российская модель управления персоналом в условиях отраслей производства. – СПб.: Питер, 2016. – 224 с.Курдюмов Ж.Е. Организация труда на предприятиях услуг. М.: БЕК, 2014. – 320 с.Лукашов Д.В. Управление персоналом: Учеб.пособие. – М.: Юнити, 2013. – 255 с.Марьянова Л.И. Менеджмент организации: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2017. – 360 с.Никифорова Т.И., Харева Г.А. Инновациидляповышенияэффективностииспользованиякадрового потенциала // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LXXI междунар. науч.-практ. конф. № 3(66). – Новосибирск: СибАК, 2017. – С. 76-83.Норкина Г.Е. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: Наука, 2014. – 207с.Остапенко Т.П. Основы транспортной логистики. М.: Приор, 2015. – 290 с.Рычков Д.Д. Воздушные перевозки. М.: Дело, 2015. – 195 с.