Развитие организационно управленческой деятельности «любая строительная компания»

е. в устойчивых представлений), формирование условий для определенного поведения и выбора.Прилагается использовать следующие Корпоративные ценности «ПСК Дом»:Ответственностьменеджмента строительной компании и строительных проектов: обязательство соответствовать принципам устойчивого развития, разделяемое всеми, чьи действия оказывают воздействие на состояние окружающей среды, экономическую активность и социальный прогресс. Инклюзивностьменеджмента строительной компании и строительных проектов: практика справедливого и равного ко всем отношения, а также конструктивного вовлечения всех заинтересованных сторон. Инклюзивность распространяется на все заинтересованные стороны, независимо от цвета их кожи, этнического, национального или социального происхождения, пола, инвалидности, возраста, отношения к религии, политических или иных убеждений, благосостояния, положения в обществе, сексуальной ориентации или по причине любого иного отличия. Информационная прозрачностьменеджмента строительной компании и строительных проектов: открытость в вопросах решений, действий и их последствий, оказывающих влияние на общество, экономику, окружающую среду; готовность сообщать о них в ясной, точной, своевременной и полной форме. Добросовестная практика менеджмента строительной компании и строительных проектов: поведение, которое соответствует общепринятым нормам надлежащего делового поведения в конкретной ситуации, в том числе - международным. Уважение в рамках менеджмента строительной компании и строительных проектов: соблюдение норм права, рассмотрение и учет интересов заинтересованных сторон и недопущение нарушения прав других лиц.Корпоративные ценности «ПСК Дом»формируют систему добровольно воспринимаемых и разделяемых принципов взаимоотношений, реализуемые в правилах, нормах, языке общения при функционировании организации. Они служат критерием норм и правил поведения человека в «ПСК Дом», и являются условием для совместного эффективного труда. Ценности «ПСК Дом» будут лежат в основе всех отношений, формируют интерес к компании со стороны клиентов, партнеров, потенциальных участников «ПСК Дом», способствуют укреплению взаимоотношений внутри спортивной организации.В рисунке 3.1представлена схема внедрения разработанных мер как фактор достижения стратегических целей.Рис. 3.1 Алгоритм перехода менеджмента «ПСК Дом» на MBVПринципы управления «ПСК Дом» на основе ценностей формирую систему основополагающих идей и правил поведения менеджмента «ПСК Дом» всех уровней в рамках осуществления ими управленческих функций и принятия управляющих решений. Рис. 3.2 - Система основополагающих принципов управления «ПСК Дом» на основе ценностейВ качестве системы частных принципов управления «ПСК Дом» на основе ценностей можно выделить следующие принципы: 1. Принцип применимости ценностей «ПСК Дом» для управления – система корпоративных ценностей применяется для всех сотрудников компании. 2. Принцип интеграции системы ценностей «ПСК Дом» для управления – объединение внутри системы управления по ценностям различных норм, отношений и взглядов на ведения дел всех сотрудников. 3. Принцип системности ценностей «ПСК Дом» для управления – менеджмент на основе ценностей включат всю систему управления, учитывает ее внешние и внутренние связи, коммуникации, структуры и среды. 4. Принцип многофункциональности ценностей «ПСК Дом» для управления – ценности охватывают различные аспекты деятельности: материальные аспекты менеджмента (ресурсы, услуги), функциональные аспекты менеджмента (организация) и смысловые аспекты менеджмента (достижение конечной цели). 5. Принцип всеобщей ориентации на ценности «ПСК Дом» – менеджмент на основе ценностей включает в управлении окружающий мир с определенными представлениями о корпоративных ценностями. В раках реализации концепции MBV необходимо внедрить более прозрачную и понятную работникам методику начисления премии по результатам трудовой деятельности. Нужно применять не слишком большое число показателей, но они должны быть первостепенными. Одним из таких показателей должна стать оценка качества работ от заказников полученная через модернизированный сайт «ПСК Дом». Так же каждый из показателей должен влиять на весь объём премии, нежели как в существующей практике. Когда полный провал одного из показателей, ведущий к очень серьёзным последствиям для «ПСК Дом», лишает оператора только незначительной части общей премии.Предлагается простая схема, учитывающая два основных показателя: качество и производительность.Таблица 3.1Матрица оценки результативности труда персонала «ПСК Дом»Эффективность –производительность труда относительно плановых показателе,%Качество официальных претензий от клиента зарегистрированных на модернизированном сайте «ПСК Дом», шт.059>= 10100201050991894,509816840971473,509612630951052,5094842093631,50924210912110<=900000Такая прозрачная схема будет предельно ясна работникам. Так же работники будут понимать, что влияние каждого из показателей распространяется на весь объём премии, т.е. критически негативный его уровень может лишить работника всей премии. При этом показатели имеют не фиксированный уровень, а растянуты на интервал. Что сохраняет у работника «ПСК Дом» заинтересованность и возможность заработать хотя бы часть премии, стараясь не допустить дальнейшего ухудшения данного показателя. В существующей версии оператор после инцидента приведшего к «провалу» конкретного показателя теряет интерес к работе с ним до конца отчётного периода (месяца), что порой усугубляет ситуацию.Так же важным аспектом является, что данная премия является не индивидуальной, а коллективной. Таким образом, работник несёт ответственность своими действиями не только перед собой, но перед всей командой в пределах своей бригады. Это значительно повышает ответственность и будет побуждать работников «ПСК Дом»участвовать в разработке мероприятий предупреждающих появление дефектов и снижение производительности труда на объектахТакже предлагается использовать современные технологии гибкого проектного управления.Проектная деятельность по развитию организации является профессиональной деятельностью, которая основана на применении современных научных знаний, навыков, методов, инструментов и технологий, направленных на достижение эффективных результатов за счет воздействия на участников команды проекта для успешной реализации проектов.Проект «ПСК Дом» - это совокупность скоординированных уникальных действий, с установленными сроками начала и конца их осуществления, для достижения запланированных и определенных заранее целей в пределах этих сроков, с заложенными в план проекта затратами и предполагаемыми рисками.Проектный подход к управлению в «ПСК Дом» – методология организации, планирования и регулирования использования человеческих, а также материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, ориентированная на эффективное достижение целей проекта за счет использования современных методов, техники, а также технологий управления. Проектный менеджмент является синтетической дисциплиной, которая объединяет специальные и профессиональные знания. Результатом проекта выступает «продукт» проекта – реализация строительного проекта под эгидой «ПСК Дом». Для того, чтобы появился продукт или воплотилась данная концепция, необходимо выполнить определенные этапы, а также обеспечить весь процесс необходимыми ресурсами: материальными, техническими, трудовыми и пр. Таким образом, проект – это целенаправленное мероприятие с заданными временными и ресурсными рамками, целью которого является создание уникального продукта или услуги.Специальные знания отражают специфику определенной области деятельности, к которой относятся те или иные проекты. Это могут быть такие области как строительная, инновационная, образовательная, экологическая, исследовательская, реорганизационная и прочие. Сущность предлагаемого подхода сводится к сосредоточению прав и ответственности за достижение целей проекта у одного человека или же небольшой группы специалистов. Этим человеком может являться менеджер проекта, обеспечивающий реализацию управления проектом, осуществляя основные функции по регулированию деятельности в рамках исполнения проекта. Для решения большого объема задач требуется объединение специалистов и разделение труда. Вследствие этого появляется необходимость в системе управления, преследуя определенные цели. Для достижения поставленных целей требуется мобилизация, комбинирование, координация деятельности. Управление проектами «ПСК Дом» ориентировано на обеспечение планомерного увеличения потенциала организации, в которой происходит реализация проекта, а также на достижение эффективности использования ресурсов в процессе реализации проекта. В современной практике широко применяются как классические (Waterfall) так и гибкие системы управления проектами. Гибкая методология управления бизнесом (англ. Agile software development) — это концептуальный подход к организации управления, в рамках которого выполняется разработка проектов. Сравнение классических и гибких методологий относительно «ПСК Дом» приведено в таблице по таким позициям как процесс разработки, этапы и детализация планирования, степень вовлеченности заказчика, а также длительность сроков исполнения заказа и размер бюджета проекта соревнования под эгидой «ПСК Дом». Таблица 3.2Сравнительная характеристика классических и гибких методологии управления соревнованиями под эгидой «ПСК Дом»Элемент сравненияКлассическая Гибкая Процесс разработки Непрерывный, с заранее определенными этапами Итерационный, количество итераций неизвестно Планирование Подробное один раз в начале проекта Детализация по мере необходимости, многократное Вовлечение заказчика На этапе планирования Постоянное Сроки и бюджет Заранее определены и прописаны в договоре Неизвестны до самого конца проекта В настоящее время существует не только гибкая методология Agile. Для сравнения приведем не менее актуальную модель разработки программного обеспечения – каскадную модель (Waterfall). При сравнении Waterfall и Agile необходимо осознание того, что Waterfall – это подход, хорошо описанный и детализированный. Таблица 3.3Сравнительный анализ Waterfall и Agile в управлении командами проектов организации и проведения соревнования под эгидой «ПСК Дом»Сравнительный анализ обеих моделей дает набор сильных сторон для «ПСК Дом» Waterfall Agile Легок для понимания и использования. Детально структурирован, что облегчает его применение к малоопытным командам. Задает стабильные требования к проекту/ продукту с самого старта. Проекты легко контролируются, отслеживаются ресурсы, риски, время. Качество имеет первоочередной приоритет по сравнению со стоимостью и временем Итеративная разработка. Использование временные рамки (time boxes). Конечный пользователь вовлечен в процесс с самого начала. Быстрое получение первой / пробной версии продукта для тестирования. Легко воспринимаются корректировки и изменения в процессе разработки Можно выделить набор слабых сторон обеих моделей: Waterfall Agile Все требования должны быть определены и детально описаны до начала разработки. Дорого и медленно. Чувствителен к изменениям. Мало возможностей для конечного пользователя повлиять на цели проекта и требования к продукту. Зачастую проблемы выявляются на этапе тестирования. Много документации, много технической документации,Может привести к низкому качеству продукта. Риск никогда не достигнуть закрытия / завершения проекта. Могут возникнуть проблемы с расширяемостью продукта Сформулированы условия, которые определяют целесообразность использования моделей: Waterfall Agile Требования к продукту предельно ясны и стабильны. Известны используемые технологии и инструменты. Проект большой, дорогой и сложный. Конечный пользователь вовлечен в проект со старта. Четко определены бизнес-цели проекта / продукта. Небольшой или средний проект, относительно короткий по времени. Состав команды стабильный. Команда с высоким уровнем профессионализма. Технические требования приемлемые для технологий, которые собираются быть использованными для разработки. Система может быть модульной Не исключена ситуация, когда обоими методами можно реализовать поставку одного и того же продукта, но на старте каждого из проектов входные данные по таким ключевым параметрам, как стоимость, время, квалификация команды, требования к качеству, конечный пользователь и т. д., существенно влияют на выбор методологии.Задача участника команды проектов «ПСК Дом» – выбрать наиболее подходящий способ для достижения целей проекта. В некоторых случаях, это не выбор между методологиями, а правильная комбинация подходов для каждого из этапов проекта. Рис.3.3 - Схема гибкого подхода при организации «ПСК Дом»Самое главное достоинство использование Agile для управления «ПСК Дом» – его гибкость и адаптивность. Преимущества гибкого развития «ПСК Дом» хорошо видны заинтересованным сторонам и руководителям. К ним (преимуществам) относятся: более быстрые результаты; возможность получить обратную связь; акцент усилий на наиболее важные и критичные направления проекта; способность выявлять проблемы на раннем этапе, что повышает оперативность реагирования на изменения и снижает риск, связанный с постоянным тестированием, обратной связью и проектированием итераций. 3.2 Реорганизации структуры управления деятельностью ООО ПСК ДомПерспективы развития «ПСК Дом» связная с организационным развития структуры на основе выделения дивизионов.Главным условием успеха модернизации ООО «ПСК Дом» должна стать ее системность. Это означает, что модернизацияООО «ПСК Дом»должна: 1) обеспечить сохранение целостности, внутренней интегрированности и идентичности ООО «ПСК Дом» как системы; 2) охватить все стороны деятельности ООО «ПСК Дом» как социально- экономической системы; 3) иметь стратегический характер и соответствующие механизмы самоподдержкиООО «ПСК Дом»; 4) проводиться за счет главным образом внутренних ресурсов ООО «ПСК Дом». Отдельный вопрос связан с определением и учетом миссии ООО «ПСК Дом» в стратегии модернизации. Несомненно, каждое конкретной фирмы имеет свою индивидуальную миссию, формулируемую в рамках процесса разработки и реализации стратегии ООО «ПСК Дом». Формула миссии фирмы как института должна характеризовать деятельность предприятия как основного звена в структуре организации экономики и общества. Эту миссию можно сформулировать следующим образом: предназначение ООО «ПСК Дом» как институции состоит в общем плане в концентрации, локализации и интеграции трудовых, материальных, финансовых, информационных и иных ресурсов в процессе систематического оказании коммуникационных PRуслуг и выполнении работ и реализации их на соответствующих рынках. Отсюда вытекает содержание целевой функции модернизации применительно к уровню ООО «ПСК Дом». В современных условиях особое значение имеет восстановление и поддержание целостности предприятия. Общие проблемы ООО «ПСК Дом» связаны, таким образом, с утратой внешней устойчивости и внутренней целостности фирм, восприимчивости к любым формам инноваций. Модернизация фирмы должна быть направлена на решение этих проблем. Суть модернизации ООО «ПСК Дом» можно свести к следующему: необходимо кардинальное повышение уровня субъектности ООО «ПСК Дом».Для реализации мероприятий по развитию компанииООО «ПСК Дом» предлагается провести модернизацию организационной структуры управления на основе дивизионного принципа.Рис. 3.4 - Планируемая организационная структура управления деятельностью ООО «ПСК Дом»Источник: оценка автораВ рамках совершенствования управления ООО «ПСК Дом» предлагается реорганизовать структуру управления на основе дивизионной концепции управления.Представление о дивизональной структуре ООО «ПСК Дом» очень тесно коррелирует с концепцией деятельности автономных бизнес-единиц, являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций) фактически реализованной сейчас в форме команд проектов.  Преимущества такого изменения структуры системы управления ООО «ПСК Дом» заключаются в разгрузке централизованных отделов, сокращение издержек по зарплате и т.д. Процесс реформирования существующей структуры системы управления ООО «ПСК Дом» следует начинать с анализа состава, содержания и трудоёмкости всех выполняемых в организациях управленческих функций. При планировании принципиальной схемы системы управления ООО «ПСК Дом» предложенное мероприятие отвечает следующим направлениям реформирования: создание органической системы управления; ликвидация «лишних» руководящих должностей (начальников «смежных» подразделений (сейчас 4 штатных единицы) на одного руководителя дивизиона проектной сети); формирование функциональных связей в рамках групп менеджеров высшего звена системы управления ООО «ПСК Дом». Основными подразделениями-исполнителями стратегической функции внедрения являются юридически обособленные бизнес-единицы ООО «ПСК Дом» из числа реализуемых в текущий момент проектов. Общее руководство специалистами сохраняется за их линейными руководителями в рамках реализации общих функций подразделений. Меры по проведению дерасслоения системы ООО «ПСК Дом» путем проведения реорганизации с низкой нормой управляемости позволят повысить интенсивность управленческой деятельности, снизить количество руководителей, не имеющих реальной ответственности за результаты работы и, в конечном итоге, снизить количество уровней управления и издержки на систему управления.ЗаключениеВ рамках исследования было установлено, что метод управления - это способы осуществления управленческой деятельности, которая представляет собой, с одной стороны, процесс реализации функций менеджмента, а с другой стороны – процесс воздействия на персонал фирм с целью активизации его работы и придания ей творческого, заинтересованного, активного характера. При этом все современную систему методов управления можно разделить на следующие группы:Административные методы управления.Экономические методы управления.Социально-психологические методы управления.Как показал проведенный анализ ООО «ПСК Дом» выполняет работы по проектированию, строительству и отделке торговых и производственных предприятий, государственных учреждений и банков, индивидуальных жилых домов и коттеджей, а также занимается монтажом всех инженерных и коммуникационных систем с дальнейшим вводом строительного объекта в эксплуатацию.ООО «ПСК Дом» – это строительная компания, хорошо зарекомендовавшая себя в сфере строительства промышленных и жилых объектов.Полученный опыт позволяет строительной компании «ПСК Дом» уверенно чувствовать себя на самых сложных объектах промышленного строительства.Строительство и реконструкция промышленных зданий и сооружений требует от организации обширных знаний и большого опыта, квалифицированных, опытных работников и специалистов начиная от инженеров - проектировщиков и заканчивая мастерами отделочниками.Снижение показателей результатов деятельности строительное компании обуславливаю необходимость мероприятий по совершенствованию:мероприятие 1: переход к управлению на основе корпоративных ценностей.мероприятие 2: изменение системы мотивации персонала.мероприятие 3: применение гибких проектных технологий управления.мероприятие 4: переход на дивизиональную структуру.Список литературыАлещенко В.В. Бизнес: пространственное развитие и приоритеты государственной политики // ЭКО. - 2014. - N 11. - С.132-141.Алдошин С. Отечественные ноу-хау: время надежд / Беседовала Е.Сидорова // Наука в России. - 2013. - N 2. - С.17-20.Алехина О. Управление промышленным предприятием: стратегический и оперативный аспекты / О.Алехина, Ф.Удалов, Д.Губанов // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - N 3. - С.82-88.Агафонов В.А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. - М.: Прогресс, 2011. - 163с.Астахов А., Доброва К. Формирование стратегии развития управленческого потенциала промышленного предприятия как инструмент обеспечения его конкурентоспособности // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2012. № 4.Анализ финансовой отчетности: учебное пособие/ под ред. В.И. Бариленко 5-е изд., сокр. и перераб. - М.: КНОРУС, 2013. - 209 с. Аронов И. Показатели энергетической эффективности организаций: мертвые цифры или инструмент принятия решений? / И.Аронов, А.Гаряев, К.Жиляев // Стандарты и качество. - 2014. - N 2. - С.14-20.Афанасьев А.А. Эффективность стратегического управления предприятий машиностроения по новым формам организации производства // Микроэкономика. - 2012. – N 6. - C.76-80.Бобылева, А.З. Управление в условиях неустойчивости финансово-экономической системы. Стратегия и инструменты / А.З. Бобылева – М. : Издательство Московского Университета, 2011. – 224с. Болтрукевич В. Менеджмент, каким он должен быть // Business excellence = Деловое совершенство. - 2014. - N 1. - С.28-31.Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления. - М.: ГЕЛАН, 2011.-310с.Барулин С.В. Финансы: Учебник. – М.: КноРус, 2011. – 640с.Братухина О.А. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. – М.: КноРус, 2011. – 240с.Бурцев А.Л. Анализ финансовой устойчивости организации: теория и сфера применения // Вестник АГТУ. Сер.: Экономика. - 2011. - № 1. - С. 255.Бузырев В.В. Нужина И.П.Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности строительного организации. – М.: КноРус, 2013Веремьев В.Л. Новый подход к управлению знаниями в области управления проектами//Управление проектами и программами. 2015. № 2. С. 105Верховцев А.В.Комплексный анализ хозяйственной деятельности организации – М.: Инфра-М, 2014Великосельский А. Повышение эффективности деятельности организации: проектный подход / А.Великосельский, К.Кеосиди // Пробл. теории и практики управл. - 2013. - N 2. - С.109-113.Воловиков, Б.П., Применение методов инновационного маркетинга для повышения конкурентоспособности промышленных предприятий: монография / Б.П. Воловиков. – Омск: Изд-во Омского института (филиала) РГТЭУ, 2011. - 121 с.Газизов Р.Р. Инновационные подходы к управлению персоналом и их реализация с позиции функций управления // Уровень жизни населения регионов России. - 2013. - N 9. - С.90-95.Гобарева Я Л. Бизнес-аналитика средствами EXCEL: Учебное пособие.- М: Вузовский учебник, 2013.- 336 с.Голиков Ю.А. Эконоэлектрическая модель организации и торговой сети / Ю.А.Голиков, Л.Ю.Сульгина // Микроэкономика. - 2013. - N 4. - С.37-41.Губина О.В.Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности организации Практикум – М.: Форум, 2013Гудз Н.А. Управление запасами на организации // Методы менеджмента качества. - 2013. - N 11. - С.4-8.Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - Екатеринбург: Изд-во «Дашков и Ко», 2013. Деловые коммуникации/ Автор-составитель В.С. Романченко. – М.: МИЭП, 2012. Евдокимов В.В. Управление безопасным функционированием социально-эколого-экономической системы организации / В.В.Евдокимов, Д.А.Грицишен // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. 2013. - 25(214). - С.42-52.Жилкина А.Н. Управление финансами. Финансовый анализ организации: учебник. – М.: Инфра-М, 2013. – 332с.Изюмова Е.Н. Мыльник В.В. Мыльник А.В. ПушкаревАнализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности промышленного организации – М.: РИОР, 2014Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. В.Я. Горфинкеля, Т.Г. Попадюк.- М.: Вузовский учебник, 2014.- 381 с.Исследование операций в экономике / под ред. Н. Ш. Кремера. – 3-е изд. перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2013. – 438 с. Илышева М.А. Генезис стратегического управления в условиях роста неопределенности экономического развития России / М.А Илышева, С.А.Поташникова, И.В.Картавченко // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2010. - N 14. - С.27-31.Залезник А. Менеджеры и лидеры: есть ли разница? [Статья] // Классика "Harvard Business Review". - Москва : "Юнайтед Пресс", 2009 r.. - 2-е изд. Золотов А. Позитивная реинтеграция как способ развития малого и среднего предпринимательства / А.Золотов, М.Муханов // Вопросы экономики. - 2012. - N 6. - С.83-88.Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб.пособие. – М.: КНОРУС, 2014. – 224 с.Кастосов М.А. Экономия и ее место в воспроизводственном процессе // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 21. Управление (государство и общество). - 2013. - N 1. - С.3-14.Канке А.А. Кошевая И.П.Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации – М.: Инфра-М, 2013Канке А.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации –М.: Инфра-М, 2013Организация: теория и практика: учебник / под ред. М.А. Лукашенко. – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: МФПУ «Синергия», 2013. Основы организации и управления в строительстве. / Н.А. Шлапакова [и др.]; под общ. ред. д.т.н. Ю.П. Скачкова. – Пенза: ПГУАС, 2013. – 288 с.Ричард Ньютон Управление проектами от А до Я/ Ньютон Ричард. — М. : Альпина Паблишер, 2016. — 269 cРубин Ю.Б. Предпринимательство: учебник [Текст] / Ю.Б. Рубин. - 13-е изд., перераб. и доп. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2014. Рудницкий С.И. Разработка модели обобщенного процесса управления конфигурацией в управлении сложными проектами//Восточно-Европейский журнал передовых технологий. 2015. Т. 2. № 3 (74). С. 15Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений / Э.А. Смирнов– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 79 с.Удалов Ф. Управление производством: функциональное и квалификационное разделение труда / Ф.Удалов, Н.Воронов, О.Удалов // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 9. - С.43-50.Экономика предприятия : учебник / М.А.Морозов, Н.С.Морозова, Г.А. Карпова, Л.В.Хорева. - М. : Федеральное агентство по туризму, 2014. - 412 с.Материалы сайта ООО ПСК Дом - https://pskdom.ru/about/