Инфраструктура инновационной деятельности организации

К примеру, это может быть: отказ от венчурного проекта с неопределенным спросом или непредсказуемым результатом; продажа рискового актива или уход с рынка; отказ от услуг ненадежного партнера и стремление работать только с доказавшими свою надежность контрагентами – потребителями и поставщиками; дублирование компании и элементов бизнеса, которые находятся под риском; отказ от использования заемного капитала в больших объемах; ограждение опасных зон (мест), ужесточение контроля поведения сотрудников, штрафование подразделений за аварии / перерасходы (убытки); сокращение времени нахождения в опасных зонах (изменение маршрутов и технологий, установление ограничений и т. д.) [8].Основное преимущество метода заключается в его простоте и стопроцентной минимизации инновационного риска. Однако он ограничен в применении и это один из основных его недостатков. Другой минус – приходится отказываться от определенной деятельности и, следовательно, терять в доходах, с ней связанных.Поэтому отказ от рискованных операций применим только по отношению к крупным инновационным рискам.Принятие инновационного риска. Этот метод также известен, как «удержание» риска. Он используется, если уровень последнего не выходит за границу толерантности (подробнее об этом см. Как составить карту рисков) и все факторы, его образующие, выявлены. Либо, когда невозможно применить другие методы воздействия. Компания принимает на себя финансовые последствия от наступления неблагоприятного события и самостоятельно страхуется от ущерба, создает резерв на покрытие убытка. Сумма резерва обычно равна сумме, необходимой для полного покрытия возможного ущерба [5, с.77].Принятие инновационного риска означает, что он всегда находятся под контролем. И для этого в компании должны быть определены административные процедуры по принятию рисков, а персонал обучен действиям в кризисных ситуациях. Например, для удержания производственных рисков необходимо разработать инструкции по технике безопасности, обучить сотрудников их соблюдению и действиям на случай возможной аварии. Если контроль над опасным участком или бизнес-процессом установлен, этот риск в компании становится менее ощутимым. Удерживать (принимать) инновационные риски можно, например, так: отслеживать динамику активов и пассивов компании и своевременно приводить их в приемлемое (нерискованное) соотношение (коэффициентный анализ); сокращать величины потенциальных потерь за счет установления лимитов на любые инвестиционные операции и активы, подверженные риску; нормировать оборотные производственные фонды компании; устанавливать допустимые средние остатки денежных средств на расчетном счете, лимиты дебиторской задолженности, как на каждого конкретного покупателя, так и на структурное подразделение в целом, что позволит избежать риска неплатежеспособности компании. К основным недостаткам данного метода, как показывает практика, можно отнести постоянный рост потерь, которые компании приходится принимать на себя. Остановить этот рост можно, только если научиться действительно управлять инновационным риском, воздействовать на него каким-либо другом способом. Именно поэтому предприятиям, предпочитающим принятие рисков, необходимо разрабатывать и внедрять программы по предотвращению потерь, а также постоянно контролировать величину возможного ущерба. Среди основных достоинств метода – простота в реализации и низкие операционные расходы, отсутствие необходимости в привлечении высококлассных и дорогих специалистов в области управления рисками [11, с.82].Снижение инновационного риска. Под снижением риска подразумеваются действия, способствующие уменьшению неблагоприятного для предприятия воздействия факторов и последствий. К методам снижения рисков можно отнести: распределение факторов риска в пространстве для исключения цепных потерь. В этом случае опасные участки просто удаляют (разносят) подальше друг от друга (особенно это касается опасного производства химической и металлургической промышленности); распределение факторов риска во времени. Не следует совмещать одновременно несколько опасных мероприятий. В противном случае их одновременная реализация может превысить критическую массу допустимых потерь; изоляция опасных (синергетичных) факторов друг от друга. К примеру, некорректное поведение в отношении отдельных поставщиков сырья или комплектующих (задержка оплаты или просто обман) может напрямую отразиться на репутации компании. В дальнейшем можно остаться без поставщиков, следовательно, без продукции и доходов (прибыли), что в конечном счете повлияет на устойчивость данной компании ни рынке; уменьшение длительности, сокращение времени нахождения в зоне действия риска. Например, в компаниях с опасным производством стараются ограничить время нахождения сотрудников в случае наличия вредных факторов – излучения, загазованности, например, у конверторной печи[12, с.36].2.3. Регламентация управления инновационными рискамиСтандарты управления инновационными рисками – унифицированные правила (модели) риск-менеджмента. В России подобных стандартов не существует, поэтому в отечественных компаниях при разработке корпоративных правил и процедур управления рисками в качестве рекомендательных материалов используются различные международные модели. Среди них:ERM COSO (EnterpriseRiskManagement – IntegratedFrameworkCommissionofSponsoringOrganizationsofTreadwayCommission) – интегрированная модель по управлению инновационными рисками организации, разработанная комитетом спонсорских организаций Комиссии Тредвея совместно с компанией PwC (сентябрь 2004 года, США);PMBoK (Project Management Body of Knowledge) – стандартпоуправлениюпроектами (Project Management Institute, PMI). Описывает все стадии жизненного цикла проекта, включая риски последнего;FERMA (FederationofEuropeanRiskManagementAssociation) – стандарты управления рисками, разработанные Европейской федерацией ассоциаций риск-менеджмента в 2003 году;Basel II (InternationalConvergenceofCapitalMeasurementandCapitalStandards: a RevisedFramework) – соглашение комитета по банковскому надзору, содержит свод нормативов по совершенствованию техники оценки кредитных рисков и управлению ими (Базель, 2004 год). Для российских банков выполнение соглашения официально не обязательно.Постановка системы инновационного риск-менеджмента в рамках всей компании – масштабный и сложный в реализации проект. Это решение подскажет, как исполнить его качественно и без ошибок. В частности, как подготовить необходимую регулирующую документацию, как правильно проинструктировать сотрудников, как организовать постоянный мониторинг и оценку рисков и т. д. Главные преимущества нашей работы – универсальность предложений порядка действий, а также возможность точной идентификации все вероятных инновационных рисков, которым подвержена компания [8, с.71]. Практически все компании так или иначе управляют инновационными рисками. Одни оценивают их после наступления событий, приведших к убыткам, другие занимаются профилактикой и предотвращением инновационных рисков постоянно и планомерно до их наступления. В первом случае можно говорить об адаптационной модели управления инновационными рисками (пассивной), во втором – о комплексной интегрированной модели (активной), полноценном риск-менеджменте. Вне зависимости от того, какую именно из перечисленных моделей предстоит выстроить в компании, первое, с чем нужно определиться, – понятие инновационного риска. Наличие единой корпоративной терминологии позволит анализировать и контролировать инновационные риски, готовить рекомендации по их снижению в стандартизированной форме, избегая недопонимания всех сотрудников [5, с.78].Существует множество определений инновационного риска, но большинство не разделяет понятий «рисковое событие» и «фактор, вызывающий риск». Поэтому наиболее точным и верным можно считать, к примеру, такое определение: «Риск – возможность наступления события под влиянием каких-либо факторов при внедрении нового в процесс деятельности». Оно предполагает выявление (идентификацию) и классификацию факторов инновационного риска, которые могут оказать негативное влияние на деятельность компании, и их дальнейшую систематизацию. Все это необходимо указать во внутреннем положении о риск-менеджменте компании, которое составляется на основании определенного международного стандарта, применяемого для управления инновационными рисками. Соответственно, при разработке и внедрении системы риск-мендежмента в компании предстоит сделать следующее: разработать документацию, регламентирующую ее деятельность, и проинструктировать сотрудников компании; выявить инновационные риски и источники их возникновения (факторы); оценить ущерб от их реализации, проведя качественный и количественный анализ; составить реестр и карту инновационных рисков; определить методы воздействия на выявленные риски.2.4.Ожидаемое значение инновационного рискаФормула 1. Расчет ожидаемого значения инновационного рискаИспользуемые обозначенияРасшифровкаЕдиницы измеренияИсточник данныхОжидаемое значение рискаруб.Результат расчетаНомер сценарияед.Номер сценария от 1 до 3 (1 – оптимистичный; 2 – наиболее вероятный; 3 – пессимистичный)Прогнозируемая вероятность реализации i-го сценарияед.Экспертная оценка, сумма вероятностей сценариев равна 1 (100%)Прогнозируемый ущерб в случае реализации риска по i-му сценариюруб.Экспертная оценкаВ ходе оценки возможных убытков при реализации рискового события предстоит учесть погрешность – отклонение от средней суммы ущерба в трех сценариях (см. формулу 2).Формула 2.Расчет отклонения от средней суммы ущербаобозначенияРасшифровкаЕдиницы измеренияИсточник данныхОтклонение от средней суммы ущербаруб.Результат расчетаНомер сценарияед.Номер сценария от 1 до 3 (1 – оптимистичный; 2 – наиболее вероятный; 3 – пессимистичный)Количество сценариевед.3Прогнозируемый ущерб в случае реализации риска по i-му сценариюруб.Экспертная оценкаСреднее значение ущерба среди трех сценариевруб.Средняя арифметическая ущербов из трех сценариевОтклонение от средней суммы ущерба показывает диапазон, в рамках которого распределятся возможные значения оценок инновационного риска. После этого показателя можно определить итоговую оценку инновационного риска. Выбор варианта итоговой оценки зависит от выбора руководства компании. Для менеджеров, склонных рисковать, будет более приемлемым вариант, когда итоговая оценка будет равна ожидаемому значению инновационного риска за минусом отклонения, так как это позволит избежать лишних резервов. Для наиболее критичной оценки инновационного риска необходимо увеличить ожидаемое значение ущерба на размер отклонения. Полученное значение будет показывать наихудший вариант из наиболее вероятных. Его и принимают в качестве итоговой оценки инновационного риска. Если по такой схеме оценить все инновационные риски, их можно проранжировать. Чем больше итоговая оценка, тем выше ранг (1 – самый высокий). Ранжирование особенно важно, когда компания пытается управлять множеством инновационных рисков и ей нужно выбрать наиболее существенные из них. Риск, имеющий наивысший ранг, предстоит минимизировать в первую очередь [7, с.43].Пример определения итоговой оценки риска с учетом трех сценариев реализации рисковых событий: компания решила открыть интернет-магазин. В стратегическом плане развития учтены его доходы и расходы. Перед формированием бюджета оценили инновационные риски, связанные с новым проектом, – это посещаемость сайта ниже прогнозируемой и отсутствие доступа к сайту. Поскольку этих инновационных рисков избежать невозможно, выберем 3 сценария развития рисковых событий, распределив между ними вероятности (см. таблицу № 8):Таблица 8. Сценарии развития рисковых событий№ п/пРискФакторыПессимистичный сценарийНаиболее вероятный сценарийОптимистичный сценарийСредний ущерб, тыс. руб. ((гр. 4 + гр. 6 + гр. 8) : 3)Ущерб, тыс. руб.Вероятность,%Ущерб, тыс. руб.Вероятность %Ущерб, тыс. руб.Вероятность, %123456789101Посещаемость сайта ниже прогнозируемойУхудшение экономической ситуации в регионе8001050080300105332Отсутствие доступа к сайтуНеизвестный дешевый провайдер1000138007042017740Затем, исходя из величин ущерба каждого из сценариев и вероятности их реализации для каждого рискового события по формуле 1, определим ожидаемое значение оценки риска (см. таблицу № 9). Так, для первого инновационного риска оно составило 510 тыс. руб.: (800 ×10% + 500 × 80% + 300 × 10%), а для второго – 761 тыс. руб. / (1000 ×13% + 800 ×70% + 420 ×17%).Далее вычислим среднее значение ущерба из трех сценариев. Для первого инновационного риска оно составило 533 тыс. руб.: ((800 +500 + 300) / 3), а для второго – 740 тыс. руб.: ((1000 + 800 + 420) / 3).Потом для корректировки ожидаемого значения оценки инновационного риска по формуле 2 рассчитаем отклонения от средней суммы ущерба для каждого из рисков (см. таблицу 2). Для первого риска оно составило 252 тыс. руб.:(((800 – 533) ^ 2 + (500 – 533) ^ 2 + (300 – 533) ^ 2) : (3 – 1)) ^ (1 : 2), а для второго: 295 тыс. руб.:(((1000 – 740) ^ 2 + (800 – 740) ^ 2 + (420 – 740) ^ 2): (3 – 1)) ^ (1: 2).Руководство компании в качестве итоговой оценки инновационного риска (наиболее вероятной) примет значение равное сумме его ожидаемой оценки и величине отклонения от среднего ущерба (см. таблицу 10). Принимая во внимание принцип осмотрительности, при котором предполагается не завышать доходы и не занижать расходы, рассчитаем наиболее вероятные оценки для каждого из двух инновационных рисков. Для первого риска она составила 762 тыс. руб.: (510 + 252), для второго – 1056 тыс. руб. (761 + 295).На основании полученных итоговых оценок всем инновационным рискам присвоили ранг (см. таблицу № 9). Риск с наибольшей оценкой (1 056 тыс. руб.) отнесли к первому рангу. Полученные результаты ранжирования позволили сделать вывод о необходимости в первую очередь реализовать мероприятия по минимизации инновационного риска, связанного с отсутствием доступа к сайту. Таблица 9. Определение ранга инновационного риска№Наименование рискаОжидаемое значение оценки риска, тыс. руб.Отклонение от средней суммы ущерба, тыс. руб.Итоговая оценка риска, тыс. руб. (гр. 3 + гр. 4)Ранг риска, балл1234561Посещаемость сайта ниже прогнозируемой51025276222Отсутствие доступа к сайту76129510561При оценке ожидаемого ущерба погрешность (возможное отклонение от суммы убытка) может быть обоснованно исключена из расчетов, если: компания ограничена в средствах и не может себе позволить дополнительный запас (резерв на сумму отклонения) на возмещение убытков от реализации рисковых событий; риск для основной деятельности компании незначительный. Если затрудняемся спрогнозировать точную вероятность реализации того или иного сценария или рассматриваем сценарии как равновероятные, то можно оценить инновационный риск по упрощенной схеме, без учета вероятности их реализации. При этом результат будет иметь некоторую погрешность перед точным расчетом [11, с.16].Карту инновационных рисков целесообразно строить для каждого бизнес-процесса или нового проекта в отдельности. Все инновационных риски на одной карте не уместить, а если и получится, то будет ненаглядно. Да и работать с таким документом затруднительно. Когда карта инновационных рисков составлена, это совсем не означает, что процесс управления рисками завершен. Для инновационных рисков, находящихся в красно-желтой – опасной зоне, необходимо определить мероприятия по их минимизации, определить ответственных лиц. Процесс картографирования должен быть систематическим, к нему нужно возвращаться каждые 3–12 месяцев в зависимости от анализируемого бизнес-направления и стратегических приоритетов. Причем как вероятности наступления рискового события, так и по сумме возможного ущерба. ЗАКЛЮЧЕНИЕВ содержании формирования инфраструктуры инновации на различных этапах инновационного процесса на предприятии можно выделить два аспекта: креативный (аспект генерирования инноваций) и организационный (аспект реализации инноваций). Чтобы обеспечить управление инновационным проектом компании даже в непростых внешних условиях, необходимо добиться выполнения одного или двух следующих параметров: максимально возможного объема продаж (больше зарабатывать); минимизации расходов. Управление инфраструктурой инновацииподразумевает создание и контроль маркетинговых исследований – определить емкость рынка, потенциал роста объемов реализации, а также оценить возможность увеличить отпускные цены, изучить потребительские предпочтения; выбрать продукцию инновации, приносящую наибольший доход, и оптимизировать ее ассортимент. Для этого нужно провести АВС-анализ и для каждой выделенной группы товаров подготовить свой план развития. В процессе создания и управления инфраструктурой инновации важно периодически пересматривать коммерческие расходы, в том числе затраты на продвижение товара на рынке (на рекламу и др.). Здесь лучше не спешить – необдуманное снижение таких затрат может повлечь еще большее сокращение объема продаж инновации. Поэтому, прежде чем их минимизировать, стоит оценить их эффективность. Также стоит в управлении инновацией оптимизировать затраты, существенно влияющие на себестоимость продукции. Для этого нужно определить точный их перечень, а затем подобрать эффективные методы экономии. Для каждой отдельной компании набор таких способов может быть уникальным, однако, как правило, все могут быть сведены к следующим действиям: сократить (или повысить меньше, чем у конкурентов) цены на все компоненты себестоимости; упорядочить нормирование запасов, усилить контроль их движения; обеспечить управление и контроль себестоимости на постоянной основе; изменить структуру персонала и способы его мотивации. К примеру, частично сократить его административно-хозяйственную часть, а также персонал нерентабельных производств. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫГаврилов, Д.А. Управление производством на базе стандарта MRPII / Д.А. Гаврилов. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 416 с.Голоктеев, К. Управление производством. Инструменты, которые работают / К.Голоктеев, И.Матвеев – СПб.: Питер, 2008. – 251 с.Грибов, В. Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В. Д. Грибов, Л. П. Никитина. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 311 с. Грушенко, В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 288 с. Друкер П. Эффективное управление. Экономические законы и оптимальные решения. – М.: АСТ, Астрель, Ермак, 2004. – 288 с.Ильдеменов С. В. и др. Операционный менеджмент: Серия: Учебники для программы MBA. – М.: Инфра-М, 2007. – 336 с.Инновационный менеджмент: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации" / К. В. Балдин [и др.]. - М.: Академия, 2008. - 363 с. Круи, М. Основы риск-менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – Москва: Юрайт, 2014. – 390 с.Кузнецов, В.В. Организационный потенциал предприятия: учебное пособие / В.В. Кузнецов, Л.М. Арутюнова, Т.Е. Минякова; Ульян. гос. техн. ун-т. – Ульяновск: УлГТУ, 2007. – 105 с.Лукиных, М.И. Организация производства как подсистема управления / М.И. Лукиных, Г.А. Ярин. Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2010. – 547 с.Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: учебник по специальности "Менеджмент организации" / В. Г. Медынский. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 295 с. Мельникова О.Ю. Галкина К.С., Глебова О.В. Управление инновационными проектами на промышленных предприятиях. Монография. . - Н.Новгород: НГТУ, 2015 - 130 с. Питеркин С.В. и др. Точно вовремя для России. Практика применения ERP-cистем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 368 с.Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 299 с.Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: учебник - 6-е изд. Питер, 2008. - 448 с.