Анализ общей ситуации в отрасли

Таблица 7- Оценка влияния поставщиков№ПоказателиОценка1234567891011Надежность, гарантии поставокКачество продукцииСкидкиЗависимость от поставщиков энергоресурсов (вода, свет, тепло)Доступность поставщиков Объем ассортиментаНаличие системы доставкиСоответствующая документация (лицензии, сертификаты)Скорость поставкиНаличие отсрочки и ее условияСтоимость поставляемой продукции55255455353Итого Оп = ∑Оi 114,3Надежность поставщика, гарантии, качество, наличие системы доставки, документация, отсрочка на высоком уровне- поставлена оценка 5. Зависимость от поставщиков энергоресурсов высока, поэтому оценено как 5. Скидки от поставщиков незначительны, оценено на 2. Вывод: поставщики оказывают весомое влияние на конкурентную борьбу в отрасли.Конкурентами являются производители на фармрынке и дистрибьюторы, основной конкурент, рассмотренный в работе – ЗАО Катрен.Таблица 8- Оценка конкурентной борьбы№ПоказателиОценка1234567891011Количество конкурентовЦены конкурентовПреимущества конкурентовВероятность снижения цен Вероятность повышения качестваАгрессивностьМатериально-техническая базаСреднее качество услуг конкурентовПредпочтение потребителей в пользу конкурентовКонкуренты, близко расположенные к офисуДоля рынка5333555532 5ИтогоОк = ∑Оi 113,9Количество конкурентов - много, оценка 5. Цены и преимущества конкурентов незначительны, оценка 3. Маловероятно снижение цен, оценка 3. Предпочтения потребителя в пользу конкурентов возможны, оценка 3. Средняя оценка влияния конкурентной борьбы на привлекательность отрасли составляет 3,9 балла. Это говорит о том, что конкуренция в отрасли находится на высоком уровне.Главный конкурент-ЗАО Катрен (Табл. 9).Таблица 9-Анализ главного конкурента (анализ товаров-заменителей)№ХарактеристикаОценка (1-6)1Месторасположение52Взаимодействие с поставщиками53Большое количество конкурентов54Взаимодействие с администрацией55Взаимодействие с контролирующими органами56Реклама57Количество потребителей38Соотношение качества и цены49Оснащение оборудованием510Предоставление скидок211Поставки под заказ512Наличие высококвалифицированных специалистов513Большой спектр услуг514Взаимодействие с потребителями5Ок = ∑Оi 14 5,7Вывод: Конкурент имеет те же преимущества, по этим параметрам оценка 5. Число конкурентов большое - оценка 5. Количество потребителей делится с конкурентом – оценка 3. Скидки не предоставляются или незначительны, оценка 2. Средний балл получился равным 5,7. Данная оценка говорит о том, что Протек является достаточно сильным и опасным конкурентом. Оценим привлекательность отрасли в целом на основании рассмотренных выше элементов внешней среды организации (Табл. 10). Таблица 10-Оценка привлекательности отрасли№ПоказателиОценка1Влияние потребителей4,372Влияние конкуренции3,93Влияние поставщиков4,34Остальные группы влияния 5,7Итого ПО = ∑Оi 44,56В таблицу собраны оценки из предыдущих таблиц и вычислен средний балл. Балл ниже максимального -5, но больше 4, что говорит о высокой степени привлекательности отрасли.Оценка сильных и слабых сторон предприятия на основании результатов анализа микросреды представлена в табл. 11.Таблица 11 - Сильные и слабые стороны предприятия,определяемые действием факторов микросредыСоставляющие микросредыСильные стороныСлабые стороныКонкуренты существующие1. Прочные позиции на рынке1. Снижение прибыли2. Стабильное финансо-вое положение2. высокий рост затрат и доля себестоимости в выручке3. Лидерство по сегментам-4. Наличие филиальной сети в других регионах -Потребители (заказчики)1. Партнерские отношения с заказчиками-2. Хорошее знание рынка-3. Большое количество постоянных заказчиков-4. Положительный имидж -Конкуренты потенциальные1. Прочные позиции на рынке-2. Многопрофильность деятельности-Схема сопоставительной матрицы SWOT-анализа представлена в табл. 12. выделены основные параметры.Таблица12- Сопоставительная матрица SWOT-анализаКорреляционная SWOT-матрицаВнешняя средаO – ВозможностиT – УгрозыРост рынкаПреференции по импортозамещениюАвтоматизация пр-ваСнижение темпов пр.произ-ваУжесточение условий экспортаРост налоговСУММАS – Сильныестороны1.Компетентность сотрудников552122. системность управления52293. прозрачность финансовых схем55 4. опыт на рынке555155. Качество продукции5553186. наличие стандартизации53513СУММА202081482W – Слабыестороны 1. рост себестоимости5510 2.снижение прибыли55515СУММА51055Анализ показывает, что наилучшими возможностями является импортозамещение и рост рынка, в сочетании с сильными сторонами. Наибольшие угрозы это снижение темпов роста промышленного производства, ужесточение условий экспорта. Необходимо составить матрицы возможностей и угроз, табл. 13 и 14.Таблица 13-Матрица возможностей предприятияВОЗМОЖНОСТИВероятность появления Pпоявл. В периодеКраткосрочном (до 1 года)Среднесрочном (от 1 до 5 лет)Долгосрочном (более 5 лет)1. Появление новых заказчиков 0,550,700,852. Проникновение в зоны влияния конкурентов0,380,600,753. преференции по импортозамещению0,550,200,204. Выход и расширение деятельности на рынках стран ближнего зарубежья0,550,600,75Таблица 14-Матрица угроз предприятияУГРОЗЫВероятность появления Pпоявл. В периодеКраткосрочном (до 1 года)Среднесрочном (от 1 до 5 лет)Долгосрочном (более 5 лет)1. Активизация деятельности основных конкурентов в производстве и дистрибьюции0,050,060,12. Повышение требовательности со стороны существующих клиентов0,550,650,803. Ужесточение условий экспорта0,350,150,254.рост налогов0,050,20,3В целом, импортозамещение является основной возможностью, которую нужно реализовать в рамках стратегии Фарма -2020. Компания имеет на рынке лидерские позиции, нет явных угроз со стороны конкурентов, но при низких темпах роста рынка необходимо сокращать затраты, чтобы увеличить прибыль. Для этого нужно развивать производство. Общество обладает определенным уровнем финансовой стабильности, достаточной для преодоления краткосрочных негативных экономических изменений в стране. В случае отрицательного влияния изменения ситуации в стране (странах) и регионе на их деятельность, Группа «ПРОТЕК» планируют снизить издержки реализации, повысить свою устойчивость в производственном сегменте.3. Разработка правовых решенийВозможность импортозамещения Протек активно реализует, поэтому рассмотрим другие возможности.1.Возможность выхода на новые рынки СНГ.Цель - рост доли рынка.Рисунок 3 – Реализация возможности выхода на новые рынки2.Возможность появления новых заказчиков.Цель - рост клиентской базы. По этой цели альтернативы в целом совпадают с предыдущей целью.Рисунок 3 – Реализация возможности появления новых заказчиковОценим ресурсы по альтернативам в табл. 15. Конечно, затраты примерные.Таблица 15 – Оценка ресурсов по альтернативамальтернативаМатериальные ресурсыФинансовые ресурсыЧеловеческие ресурсыИнформационные ресурсырасширить зону рынка в СНГ со всеми видами продукцииМатериалы и оборудование для производства15 млн. руб.Персонал для производстваДанные о перспективности рынков странрасширить зону рынка в СНГ путем продаж БАДМатериалы и оборудование для производства5 млн. руб.Персонал для производстваДанные о перспективности рынков странрасширить зону рынка в СНГ путем продаж ЛСМатериалы и оборудование для производства10 млн. руб.Персонал для производстваДанные о перспективности рынков странрасширить продуктовый портфельМатериалы и оборудование для производства2 млн. руб.Производственный и научный персоналДанные о востребованности оборудования и новых технологияхувеличить долю в РФ Существующее оборудование, материалы и технологии1 млн. руб.Существующий персоналИнформация о резервах сокращения издержекОценив показатели результативности альтернативных вариантов, для обеспечения возможности их сопоставления следует количественные показатели результативности перевести в условно-количественные (экспертные балльные оценки). При этом рассматриваемым показателям результативности должны быть присвоены соответствующие веса (от 0 до 1), определяющие вклад показателя в интегральную результативность альтернативы (табл. 4.5).Таблица16-Экспертные оценки результативности альтернативных вариантов 1 возможностьПоказатели результатив-ностиВесовой коэффициентНаименование альтернативыРост доли в СНГ по продаже БАДРост доли в СНГ по продаже ЛСсократить издержки и увеличить привлекательность для новых клиентов в РФПрирост числа клиентов в СНГ по БАД в%0,5500Прирост числа клиентов в СНГ по ЛС в%0,5050Снижение затрат на производство в %1445Интегральный показатель результативности1,006,56,55 Наиболее результативна альтернатива 1,2.Таблица 17 - Экспертные оценки результативности альтернативных вариантов 2 возможностьПоказатели результатив-ностиВесовой коэффициентНаименование альтернативырасширить продуктовый портфельРост доли в СНГсократить издержки и увеличить привлекательность для новых клиентов в РФПрирост числа клиентов в СНГ0,5550Рост производства инновационной продукциив %0,5550Снижение затрат на производство в %1555Интегральный показатель результативности17,57,55 Наиболее реализуема альтернатива 1,2.Чем выше результативность, тем выше затраты.В итоге, компании нужно сделать упор на снижение затрат, расширение продуктового портфеля и выход на новые рынки.ЗаключениеРазвитие фармацевтического рынка в целом имеет позитивную динамику. Совокупный объем в конечных ценах фармацевтического рынка России в 2017 году составил 1 629 млрд. рублей, что превышает показатели предыдущего года на 8%. Объем продаж в натуральном выражении составил 6,3 млрд. упаковок, превышая показатели предыдущего года на 6%. Прирост рынка в натуральном и в стоимостном выражении свидетельствует о росте покупательской способности, по оценке DSMGroup это может свидетельствовать об отсутствии фактора роста цен в увеличении объема рынка. Доля отечественных лекарственных средств, по данным Министерства промышленности и торговли Российской Федерации, в 2017 году составила 30,13%. По данным DSMGroup, доля лекарств импортного производства по итогам 2017 года составила 70% в стоимостном выражении и 38% в упаковках.«ПРОТЕК» - крупнейший российский фармацевтический холдинг, занимающий лидирующие позиции во всех сегментах фармотрасли – производстве, дистрибуции, рознице.Привлекательность отрасли высокая, тем более, что сейчас идет активная поддержка со стороны государства.импортозамещение является основной возможностью, которую нужно реализовать в рамках стратегии Фарма -2020. Компания имеет на рынке лидерские позиции, нет явных угроз со стороны конкурентов, но при низких темпах роста рынка необходимо сокращать затраты, чтобы увеличить прибыль. Для этого нужно развивать производство.Список использованной литературыСтратегия развития фармацевтической промышленности Российской Федерации на период до 2020 года (Фарма-2020).Антонов Г. Д. Управление конкурентоспособностью организации/ Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин.– М.: Инфра-М, 2012. – 344 с.Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент/ Ю.А. Маленков.- М.:Проспект,2011.-224 с.Рыжикова, Т.Н. Аналитический маркетинг: Учебное пособие/ Т.Н. Рыжикова. - М.: ИНФРА-М, 2014.-324 с.Хруцкой В.Е. Современный маркетинг/ В.Е. Хруцкой. - М.:ФиС, 2013. - 890с.Исследования фармрынка - https://pharmvestnik.ru/content/articles/dsm-group-farmatsevticheskij-rynok-vyros-za-2017-god-na-8.htmlПерспективы фармрынка - https://iptg.ru/press/analytica/farmatsevticheskoy-rynok-rossii-2017-riski-i-perspektivy-rosta/Межгосударственное регулирование - https://gmpnews.ru/2018/05/evrazijskaya-regulyatornaya-sistema-v-sfere-obrashheniya-lekarstv/ТПП РФ -https://tpprf.ru/ru/interaction/committee/kombio/news/232537/ПАО Протек - http://www.protek-group.ru/upload/iblock/0b2/Godovoy_otchet-na-sayt-20.06.2018.pdf