Сущность, основные виды и факторы условий труда персонала

Названия вызывают у работников теплые чувства и воспоминания. Излишний официоз и психологическое напряжение уходят, люди настраиваются относиться к работе менее отстраненно. В офисе Сбербанка 37 переговорных комнат! Ведь там внедряют метод работы Agile, предусматривающий проектную работу и самостоятельность сотрудников. Им постоянно нужны переговорки:Застелить пол материалом, по которому можно ездить на самокатах. Пусть сотрудники передвигаются на них из одной зоны в другую: они позитивно отнесутся к такому средству передвижения и с удовольствием станут пользоваться им, чтобы перемещаться по офису, быстро решать вопросы, связанные с работой, в отделах и службах. На каждое средство транспорта прикрепить табличку с правилами: запрещается ездить с компьютером, телефоном или напитками в руках, бросать самокаты где попало.3.2. HOTDESK: выбор, где и как работатьВнедрить систему «HOTDESK», - сказать сотрудникам: «Вы сами выбираете, где и как вам работать». Суть системы Hotdesk (в переводе с англ. – горячий стол) заключается в том, что уменьшаем количество стационарных рабочих мест и больше не закрепляем за каждым сотрудником конкретное рабочее место. Теперь все столы общие. Человек приходит на работу и занимает свободный. За день за одним столом в разное время могут поработать несколько сотрудников. Но трудиться только в рабочей зоне не обязательно. Можно делать это и в любой другой – в одной из переговорных комнат, в зонах отдыха, в помещениях, где находятся кофе-пойнты. Например, в кадровом агентстве Russia@Worldworkers сотрудники порой целый день работают в большом и уютном кафе. Там вообще действует правило не сидеть каждый день на одном и том же месте.Внедряя Hotdesk, объявить сотрудникам: «У вас не будет постоянного стола для работы. Зато вы сможете выбирать, где выполнять свои задачи. Компания предоставляет вам еще много зон, не требуя, чтобы вы всегда находились только в одной». Словом, дать понять, что люди вправе сами решать, где трудиться, в зависимости от настроения и задачи: требуется ли сильно концентрироваться, нужна ли тишина или надо разместиться поближе к проектной команде.Заметьте: внедрять Hotdesk стоит, только если расширили в офисе общественные пространства. А также если много сотрудников не сидят постоянно за своими офисными столами. Например, в PriceWaterhouseCoopers консультанты часто бывают у клиентов [24, с.71]. Поэтому в компании отменили индивидуальные рабочие места. Ведь не бывает такого, чтобы в одно и то же время в офисе находились все работники.Некоторые компании ставят в помещениях столы на высоких ножках, за этими столами сотрудники могут поработать стоя. Иногда совмещают столы с беговыми дорожками.Сделать ящички-сейфы, в которые работники смогут складывать личные вещи: ручки, блокноты, флешки, документы. Ведь теперь у людей нет своих тумбочек. Закрепить за каждым работником ящичек и дать ключ от него. Не забыть также оборудовать простую гардеробную перед каждой рабочей зоной – для верхней одежды и сменной обуви сотрудников.Открыть летнюю веранду на крыше, установить массажное кресло: сегодня практически все сотрудники испытывают на работе стресс. Особенно те, кому приходится общаться с клиентами. Чтобы помочь работникам справляться со стрессом, в летние месяцы оформить на крыше веранду. Сотрудники отвлекаются от рабочих проблем, общаются с коллегами, избавляются от нервного напряжения, восстанавливают силы. Кроме того, оборудовать комнату с массажным креслом. Она называется relaxroom. Работники могут снять мышечные зажимы, которые формируются из-за стресса, расслабиться и со свежими силами приняться за работу.Создать в офисе игровую и спортивную зону. К примеру, установите бильярдный стол или настольный теннис. Сотрудники смогут поиграть, отвлечься от работы, взбодриться, восстановить силы. В AdidasGroup сделали даже корпоративный фитнес-клуб. Понятно, что не всем компаниям такое под силу. Тогда выбираем вариант скромнее. Скажем, установить несколько спортивных тренажеров, на которых работники смогут размяться, привести себя в тонус. Только не забыть сделать душевые кабины. В Avito по периметру стеклянной стены офиса расположили небольшие залы с тренажерами, штангами и беговыми дорожками. Более скромный вариант: организовать небольшой спортивный уголок. Оборудовать там шведскую стенку, установить батуты и поставьте беговую дорожку.ЗАКЛЮЧЕНИЕНи openspace, ни кабинетная система, а пространство смешанного типа – идеальный вариант формирования условий труда персоналадля филиала ПАО СБЕРБАНК в векторе реализации принципиально новых решений: ядро, а вокруг него – рабочие зоны. Во второй и третьей главе курсовой представили чем хороша для сотрудников концепция офиса смешанного типа: в центре ядро из нерабочих зон, вокруг – рабочие места;что сделать, чтобы классический openspaсecтал разноплановым и разнородным, предоставлял возможность уединиться и отдохнуть;как дать сотрудникам возможность проводить спонтанные и быстрые совещания малым числом участников, не бронируя переговорную комнату;что такое система Hotdesk и в каких случаях ее можно внедрять, как преподнести сотрудникам: какой должна быть площадь рабочего места офисного сотрудника: СанПиН установил, что на одно рабочее место сотрудника, который трудится на компьютере, должно приходиться не менее 4,5 кв. метра. Ширина прохода между боковыми сторонами компьютеров работников – от 1,2 метра. Минимальное расстояние между тыльными сторонами мониторов коллег не может быть меньше 2 метров. Ксерокс и другая оргтехника должны стоять на расстоянии 0,6 метра от ближайшей стены или стола. Перед столом оставить не менее 1 кв. метра свободного пространства.Важные выводы: 1.Ошибочно думать, что хороший openspace – это просторные помещения, уставленные столами и стульями. Важно сделать разнообразные зоны – и по размеру, и по функционалу. Не забыть про комнаты для уединения.Зона отдыха с диванами, пуфиками и креслами – на самом деле место, где и отдыхают, и работают, и совещаются. Такие зоны – необходимость, если сотрудники работают не строго по часам.3.Чтобы сохранить ощущение пространства и света в офисе, но при этом создать ощущение кулуарности и обеспечить тишину, - надо сделать перегородки из прочного стекла.Использовать технологии, позволяющие сделать офис мобильным: раздвижные перегородки, перемещаемые столы: вфилиале ПАО СБЕРБАНК любое рабочее место мобильное: поэтому можно сделать, чтобы все столы в офисе – на колесиках, и любой работник может переместить свой стол туда, куда пожелает. Поставить столы, которые разбираются и собираются как пазл. Из них можно составить сотни различных конфигураций, исходя из того, как удобно работать над задачей, сколько человек в этом заняты.Раздвижные перегородки (автономные или закрепляющиеся, например, к потолку) либо передвижные, на колесиках позволяют легко изменять пространство офиса. За 10 минут можно превратить несколько небольших переговорных во вместительный конференц-зал или наоборот. В офисе сформировать мобильную зону с раздвижными перегородками и создать помещения самого разного размера. В зависимости от задач. Мобильный офис – это требование не будущего, а уже настоящего. Новые вызовы перед компаниями возникают постоянно, долгосрочное планирование становится бесполезным. Стиль работы меняется. Офисное пространство должно соответствовать новым задачам и ритму деятельности филиала ПАО СБЕРБАНК.В заключении важный вопрос: устанавливать ли в офисах кондиционеры? Исходим из норм СанПиНа и погоды в летнее время в той климатической полосе, в которой работает компания. Так, СанПиН относит офис-менеджеров и других работников умственного труда к категории Ia. Температура на рабочем месте для них должна быть не ниже +20 и не выше +28 °С при 8-часовом рабочем дне. Летом оптимальной температурой считается +23–25 °С. Если столбик термометра поднимается до +29 °С, рабочий день не может превышать шести часов, если до +32,5 °С – одного часа. Таким образом, если в нашей полосе бывают периоды, когда температура доходит до +29 °С и выше, лучше установить кондиционер. Иначе сотрудники вправе требовать, чтобы рабочий день сократили.Формируя факторы условий труда персонала, важно понимать, - что слова «достижение» и «развитие» в названии ККДиР нельзя разрывать и нельзя трактовать их по отдельности: некоторые HR-эксперты считают, что в названии критериев качества есть два разных понятия – «достижение» и «развитие». Следовательно, можно оценивать не только то, чего достиг сотрудник в смысле качества работы, но и то, развивается ли он, чтобы выполнять обязанности лучше. Такой подход нельзя назвать безупречным: судить, как развивается человек, с помощью критериев качества попросту неудобно. Что и как развивать сотруднику, прописывают в индивидуальном плане и оценивают экспертным методом. Исходим из того, что понятия «достижение» и «развитие» в ККДиР неразрывно связаны, являются единым целым. Нельзя улучшать качество работы, не совершенствуя свои профессиональные навыки:Топ-менеджмент должен определить, что в принципе оценивать с помощью ККДиР? Два типа работ: первый тип – работа сотрудников, которую невозможно (либо очень сложно) измерить количественно. Иначе говоря, у сотрудника характер деятельности – процессный. Его задача не в том, чтобы выдать определенный результат в конце установленного периода, а в том, чтобы каждый день качественно выполнять свои функции. Именно качество и нужно оценивать. К примеру, для компании важно, чтобы продавцы соблюдали регламенты продаж и правила техники безопасности. ККДиР1 может так и звучать: «Соблюдение правил техники безопасности», а ККДиР2 может так и звучать: «Соблюдение регламентов продаж». Критерий оценки простой: если в отчетном периоде не было нарушения правил, показатель выполнен.Второй тип работ – процессы, которые можно оценить и количественно. Но, во-первых, в контексте событий количественный показатель будет спорным. Во-вторых, для бизнеса важнее качество работы.Часто под видом KPI на самом деле устанавливают ККДиР (КРИТЕРИИ КАЧЕСТВА ДОСТИЖЕНИЯ И РАЗВИТИЯ), скажем, в списке KPI управленцев можно встретить показатель «Предоставление развивающей обратной связи подчиненным». Выполняют ли его руководители подразделений, в компании могут оценивать по количественным критериям. Но как количественно определить, была ли обратная связь развивающей? На самом деле подобные критерии – самые настоящие ККДиР. Определить, выполняют ли их управленцы, могут только вышестоящие руководители и HR-директор.В отличие от пролетариев XX века, современные люди хотят полноценно проживать свои рабочие часы. Им важно внимание, уважение, справедливость, обратная связь. Они хотят понимать, по каким правилам работает компания, как оценивается их вклад, что происходит с результатами их труда. Руководители, которые разделяют эти ожидания, создают системы контроля реализации управленческих решений, основанные на справедливом процессе.В соответствии с этими принципами в организации действуют единые прозрачные правила, каждый сотрудник высказывает свою позицию и получает ответ руководства, начальники доносят принимаемые решения до всех подчиненных и объясняют их причины и цель, персонал получает регулярную конструктивную обратную связь. Для компании, чьи офисы представлены по всей России, важную роль играет согласованность действий сотрудников. Поэтому в 2017 году СберБанк запустила программу управления командной работой на основе сертификации, обязательную для всего персонала. Программа тренингов постоянно совершенствуется, поэтому даже те сотрудники, которые давно работают в компании, имеют возможность актуализировать свои знания и найти возможности для роста. По итогам прохождения программы каждому сотруднику оформляют паспорт CIS (англ. CERTIFIED INTERNATIONAL SPECIALIST, сертифицированный международный специалист). В паспорте (указаны все достижения работника, успешно завершенные курсы, особые награды, например, «Лучший сотрудник квартала» или «Лучший сотрудник года». Некоторые работники носят с собой этот документ постоянно, для них он почти так же важен, как и паспорт. Специальные наклейки в паспорт CIS – особый предмет коллекционирования. Наклейки выпускаются и выдаются сотрудникам по завершении каждого тренинга, а также по особым случаям и для особых достижений. Иногда сотрудники собирают в паспорте автографы и пожелания от звезд компании – высшего руководства, Генерального Директора, своих кумиров в компании, коллег из других подразделений и стран.Важные выводы о роли факторов условий труда персоналадля роста эффективности деятельности современных организаций:1. Показатели ККДиР устанавливают, если важно, чтобы сотрудник был ориентирован больше на процесс, чем на результат. Иначе говоря, качественно выполнял свою работу.2. Выполнил или не выполнил сотрудник ККДиР, оценивают по принципу «было / не было». Скажем, были отступления от стандартов работы или нет, нарушал работник правила или нет.3. Увязать ККДиР с размером премии несложно: надо рассчитать, сколько процентов от общего числа критериев выполнил сотрудник. Умножить процент на базовую сумму премии.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫАминова О. Каштанова Е. Как разработать эффективную стратегию управления персоналом // Кадровик. №3. - М: ООО «Панорама», 2009.Армстронг Майкл. Стратегическое управление человеческими ресурсами: пер. с анг. – М.: ИНФРА-М, 2002.Архангельский Г., Лукашенко М., Телегина Т., Бехтерев С. Тайм-менеджмент. Полный курс. – Альпина Паблишер, 2013г. – 312 стр Бишоф А., Бишоф К. Самоменеджмент. Эффективно и рационально. - М.: SmartBook, 2010. - 128 с. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – 4-е изд. М.: Экономистъ, 2006.Грачев, М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации/М.В. Грачев. - М.: Дело, 2011 - 342 с.Джонсон Вик. 52 понедельника. Как добиться любых целей. – Альпина Паблишер, 2013 г. – 218 стр. Евсеев В.О. Человеческие ресурсы: оценка факторов конкурентоспособности: учеб. пособие. - М.: Гардарики,2007.Егоршин, А.П. Управление персоналом/А.П. Егоршин - Н. Новгород: НИМБ, 2010. - 214 с.Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом / А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2010. - 378 с.Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебное, практическое пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2000.Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие/под ред. А.Я. Кибанова. -М.: Проспект,2012.Кондраков, Н.П. Основы малого и среднего предпринимательства: Практическое пособие / Н.П. Кондраков, И.Н. Кондраков. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 446 c.Крегер Отто. Почему мы такие? 16 типов личности, определяющих как мы живем, работаем и любим. Альпина Паблишер, 2013г. – 368 стр. Круглова, Н.Ю. Основы бизнеса (предпринимательства): Учебник / Н.Ю. Круглова. - М.: КноРус, 2013. - 440 c. Макаров, С.И. Основы предпринимательства / С.И. Макаров, М.В. Мищенко. - М.: КноРус, 2013. - 224 c.Манахимова М. Процессный подход к разработке стратегии управления персоналом // Кадровик. № 7. - М.: ООО «Панорама», 2008.Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. М.: «ФИНПРЕСС», 2004.Минцберг Г. и др. Школы стратегий. СПб: Питер, 2000.Митрофанова Е.А., Коновалова В.Г., Белова О.Л. Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: учебно-практическое пособие/под ред. А.Я. Кибанова. - М: Проспект, 2012.Мишурова, И.В., Кутелов, П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие/ И.В. Мишурова. - Москва: ИКЦ "МарТ"; Ростов н/Д: Издательский центр "МарТ", 2011. - 224 с.Парабеллум Андрей, Мрочковский Николай. Быстрые результаты. 10-дневная программа повышения личной эффективности. Альпина Паблишер, 2012 г. – 176 с. Самыгин С.И. Управление персоналом / Самыгин С.И. (и др.). Изд.2-е. - Ростов н/Д: Феникс, 2011. - 298 с.Сергеев, А.П. Основы бизнеса (предпринимательства) (для бакалавров) / А.П. Сергеев. - М.: КноРус, 2013. - 440 c.Стивен Р. Кови. 7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. – Альпина Паблишер, 2013 г. – 374 стр. Трейси Брайн. Выйди из зоны комфорта. Измени свою жизнь. 21 метод повышения личной эффективности. Манн, Иванов и Фербер, 2013 – 144 с. Фьоре Нейл. Психология личной эффективности. Как победить стресс, сохранять концентрацию и получать удовольствие от работы. Манн, Иванов и Фербер, 2013 г. – 208 с. Шалагинова Лариса. Самменеджмент. Практическое руководство. – БХВ-Петербург, 2012г.- 272 стр. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернет. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие. - М.: РАНХиГС, «Дело», 2013.Литература на английском языке:AwaraRussianTaxGuide. Автор(ы): КабаковАнтон, ХеллевигЙон, УсовАртем. 322 страниц, Издатель/ Изготовитель: Awara Group 2014 г. Язык: Английский. Ean: 9785000770214. ISBN: 978-5-00077-021-4 Business Entry in Eastern Europe. Автор(ы): Тёрнроос Ян-Аке, Ниеминен Ярмо. 316 страниц, Издатель/ Изготовитель: Russia Advisory Group 1999 г. Язык: Английский. Ean: 9789514588600. ISBN: 978-951-45-8860-0 Contested Environments and Investments in Russian Woodland Communities. Автор(ы): Котилайнен Юха, Кортелайнен Ярмо. 202 страниц, 2006 г. Язык: Английский. Ean: 9789521030437.ISBN: 978-952-10-3043-7 From Soviet Plans to Russian Reality. Автор(ы): СоланкоЛаура, КорхоненИикка. 205 страниц, Издатель/ Изготовитель: WSOY 2011 г. Язык: Английский. Ean: 9789510379516.ISBN: 978-951-0-37951-6 Judicial Law-Making in Post-Soviet Russia (наанглийскомязыке). Автор(ы): Верещагин Александр 288 страниц, Издатель/ Изготовитель: UCL Press 2007 г. Ean: 9781844721115. ISBN: 978-1844721115 Managers and management in contemporary Russia. Russiancompaniesare... Автор(ы): Блом Рауно (ред.) 220 страниц, 2008 г. Язык: Английский. Ean: 9789521041006. ISBN: 978-952-10-4100-6Managers in Russia: Still So Different? (наанглийскомязыке). Contributors: Raimo Blom, Mikhail Chernysh, Johanna Logrén, Joan Löfgren, Harri Melin, Jouko Nikula, Alfred Sarno, Irina Sarno. 226 страниц, Издатель/ Изготовитель: Russia Advisory Group 2014 г. Язык: Английский. Ean: 9789533588310. ISBN: 978-851-45-7861-0Strategic Management Control. With a Focus on Dialogue. Издатель/ Изготовитель: StudentlitteraturAb 2016 г. Язык: Английский.Ean: 9789144114422.ISBN: 9789144114422