методология организации инновационного менеджмента

Пусть осознают: то, что делает проектная группа, это не просто некая работа на локальном уровне. Это часть общего, звено в цепи бизнес-процессов всей компании. Подчеркните, что она получит благодаря проекту, который реализуют молодые сотрудники. Скажем, работники других подразделений смогут быстрее и легче выполнять какие-то операции. Из-за этого повысятся показатели, вырастет прибыль и, как следствие, премии, расширится социальный пакет. Когда молодые специалисты осознают, что напрямую влияют на бизнес-процессы, их интерес к проекту возрастет.Важно обозначить и негативные последствия, которые могут возникнуть для компании, если молодежь не реализует проект. Скажем, другая команда не приступит в срок к своей задаче. Надежды людей на то, что удастся выполнять некоторые операции быстрее, не сбудутся. Начинающие сотрудники отчетливее осознают, что их проект нужен компании.Представим пример реализации методологии организации инновационного менеджмента: в службе по работе с клиентами месяц не разбирали письма, поступавшие на электронную почту от клиентов СберБанка. Руководитель отдела поручил заняться этим группе молодых менеджеров. «Просмотрите отзывы, рассортируйте по темам и передайте в интернет-отдел. Если нужно, свяжитесь с авторами». Через два дня начальник подразделения решил проверить, как идут дела у команды. Оказалось, менеджеры просто обзванивали клиентов, которые оставили письма, отвечали на их вопросы. Руководитель отдела спросил у молодежи, почему они не выполняют то, что он им поручил. Молодые люди ответили: «А зачем нам перекладывать бумажки целый день? Мы читаем отзывы и по необходимости связываемся с их авторами». Начальник понял, что ошибся, когда не объяснил менеджерам, зачем передавать письма в IT-отдел. Молодые люди посчитали, что главное – поработать с клиентами, поэтому сортировать отзывы не стали. Однако это нужно было сделать.Интернет-отдел давно хотел изменить сайт компании: в разделе «Обратная связь» сформировать папки, в которые пользователи складывали бы свои отзывы. У каждой папки была бы своя тема. И клиент выбирал бы ту, которая близка содержанию его обращения.Представим ещё один пример реализации методологии организации инновационного менеджмента: «Моя идея» под патронажем генерального директора: идеи могут быть разными: как улучшить показатели качества обслуживания и качество банковских услуг, как изменить рабочее пространство, как сделать внутренние коммуникации более эффективными. Вносить предложения может любой сотрудник, даже новичок, который только пришел в компанию. Заявки с предложениями рассматривает комитет по инновациям, в который входят все руководители отделов. Они решают, какие идеи можно воплотить в жизнь, присваивают им статус проектов. Если сотрудник, который выдвинул идею, не попадает в проектную группу, комитет по инновациям информирует его о том, как идет работа. Авторы предложений, которые компания воплотила, получают премию и поощрительные призы.Попросили руководителей подразделений ставить задачи, используя мессенджеры: объяснили управленцам, почему так лучше. Молодежь привыкла использовать технические средства для коммуникаций. Устно, с глазу на глаз, представители поколений Y и Z общаются даже реже, чем через социальные сети, скайп и другие передовые программы для мобильных устройств. Кажется, письменную речь молодые люди понимают даже лучше, чем устную.Пусть начальники подразделений и руководитель проекта ставят начинающим специалистам задачи, используя облачные технологии. Тогда каждый, кто причастен к задаче, получит уведомление о ней, зайдет на ресурс и прочитает, что конкретно надо сделать и в какие сроки. Если корпоративного ресурса, чтобы использовать облачные технологии, нет, управленцы могут зайти, скажем, в Facebook и разослать с помощью Messenger задание каждому сотруднику, участвующему в проекте, на его личную страницу. Сообщение может быть, к примеру, таким: «Андрей, добрый день! Я включил тебя, как человека с большим потенциалом, в проект по реализации идеи автоматического обслуживания клиентов и приема платежей. Суть идеи, сроки – промежуточные и конечный – я направил тебе на почту. Кроме того, в четверг, 20 декабря, у нас будет собрание участников проекта. Алексей СУПРУНОВ, руководитель проекта».Советуйте управленцам использовать WHATSAPP, VIBER, INSTAGRAM, чтобы общаться с молодыми работниками. Они ничего не забудут, а лидер проектной группы сможет держать работу подчиненных под контролем.Организуйте работу так, чтобы молодые сотрудники использовали гаджеты: во-первых, так им будет интереснее. Во-вторых, Вы внесете работу в сферу личных интересов начинающих специалистов. Ведь они почти не расстаются со своими электронными устройствами и активно используют их в первую очередь для личного общения, а также в качестве источника информации. И в эту область встроятся рабочие нюансы. В-третьих, молодежь уверена: смартфоны, планшеты и прочие мобильные устройства облегчают жизнь. Пусть убедятся еще и в том, что гаджеты могут упростить и улучшить также рабочий процесс.Советуйте руководителям просить молодых работников, скажем, заносить данные в мобильное устройство, вести статистику и строить графики, с помощью специальных приложений выявлять тенденции, разрабатывать сценарии дальнейших событий, просчитывать риски. Это повысит интерес молодых работников к задаче и проекту. Пусть они проявляют творческий подход, вырабатывают нестандартные решения проблем, оптимизируют процессы.Сделайте так, чтобы молодые специалисты могли наблюдать, как работают старшие коллеги: молодежь станет просто подражать опытным сотрудникам и быстрее научится работать так, как требуется. Ведь всегда лучше показать, как делать, чем долго на словах это объяснять. Кроме того, у молодых специалистов есть установка учиться новому. Поэтому они очень наблюдательны, подмечают, как действуют другие. Включайте в проектную группу опытных работников: они будут обучать молодых специалистов, отвечать на их вопросы. Следовательно, начинающие станут решать задачи быстрее и качественнее.Контролируйте работу команды неформально. В начале проекта изменений озвучьте, как будете наказывать за плохую работу: молодые люди не приемлют, во-первых, тотального контроля, во-вторых, агрессивной манеры, с которой нередко это делают в российских компаниях. Чтобы руководитель не контролировал каждый шаг молодых сотрудников, но и не оставил их совсем без внимания, порекомендуйте ему заранее обозначить реперные точки. Скажем, совещание раз в две недели. В остальное время советуйте управленцу наблюдать за подчиненными как бы мимоходом. Скажем, повстречавшись с сотрудником в коридоре, поинтересоваться, как продвигается работа над проектом. Либо устроить в конце недели чаепитие, обсудить, что удалось сделать, а что нет, как можно устранить проблемы. Во время беседы лидер поделится опытом, ненавязчиво подскажет, как сделать лучше, где почерпнуть недостающую информацию. О санкциях за недоработки, халатность расскажите до того, как молодые специалисты начнут работать над проектом изменений. Тогда у них не будет обид и сопротивления, если шеф накажет их за плохую работу. Правила, озвученные заранее, молодежь готова соблюдать. Не забывайте и о том, что молодые люди – поколение «лайков». Если начальник не хвалит сотрудника, он считает, что его работу не ценят. Поэтому просите руководителя проекта находить, за что отметить и команду в целом, и каждого отдельного подчиненного. Даже если они не показывают высокий результат. Пусть отметит, что сотрудники стараются или помогают друг другу в сложной ситуации.Предрассудки работодателей о представителях поколений Y и Z:Например, HR-ы считают, что молодые люди сосредоточены на себе и равнодушны к окружающему. Отчасти это правда. Игреки и зеты, действительно, привыкли отвечать только за себя, с трудом концентрируются на чем-то одном, предпочитают Интернет живому общению. Но не все так плохо! Эти слабые стороны несложно превратить в достоинства, которые можно использовать на благо компании. Например, молодые люди легко ориентируются в потоке информации, быстро учатся, проявляют выдумку. Вывод по параграфу № 3.1:Важные выводы по практикам реализации данной методологии организации инновационного менеджмента:1. У молодежи другое отношение к работе, чем у старшего поколения. Она – источник не только средств к существованию, но и новых знаний. Показывайте, что разовьют в себе игреки и зеты, выполняя изменения.2. Молодые сотрудники не признают руководителем того, кто не разбирается в тонкостях профессии и просто назначен на должность. В начальники выбирайте сотрудника, который пользуется у молодежи авторитетом.3. Просите управленцев общаться с молодыми сотрудниками на равных. А контролировать их ненавязчиво, как бы мимоходом интересуясь, как идут дела.3.2. Обнаружить и предотвратить выгорание персоналаМетодологии организации инновационного менеджмента призваны обнаружить и предотвратить выгорание персонала:Выгоранием называют особое психологическое состояние сотрудников. Его признаки:- постоянная усталость — людям тяжело выполнять обязанности, отдых не восстанавливает силы;- цинизм — сотрудников не волнуют результаты их труда, они пропускают дедлайны;- бессилие — сотрудники чувствуют, что не могут достичь целей, какие бы усилия ни прилагали;- раздражительность — сотрудники конфликтуют.В странах Западной Европы выгорание считают серьезной болезнью. В России такого медицинского диагноза пока нет, но проблема существует и методология организации инновационного менеджментав силах предотвратить выгорание подчиненных, так:Регулярные встречи с сотрудниками не в кабинете директора, а на их рабочих местах помогают руководителю собственными глазами увидеть состояние персонала и распознать первые симптомы выгорания. Такой контакт положительно сказывается на мотивации сотрудников — им приятно внимание первого лица, они ценят возможность задать вопросы и высказать собственное мнение. Сотрудникам важно, чтобы руководитель проекта отмечал их заслуги, говорил добрые слова, хлопал по плечу и жал руки.Дайте возможность профессионального роста: люди ценят возможности повышения квалификации и приобретения новых навыков. В небольших и средних компаниях вертикальный рост для большинства сотрудников невозможен. Но это не означает, что невозможен рост вообще. Горизонтальные передвижения, расширение функционала на текущем рабочем месте, географические перемещения, работа во временных проектных группах позитивно влияют на мотивацию и вовлеченность сотрудников.Вывод по параграфу № 3.2 и по всей третьей главе - рекомендации:В методологии организации инновационного менеджментаважно уметь найти каждому участнику индивидуальный подход - дать людям «прививку» от выгорания — предлагать участие в других проектах. Так они могут раскрыть свой потенциал, перейти на новый уровень развития. Тем самым создаётся эффективный режим переключения, который помогает не выгорать. Те, кто работает хотя бы три месяца и хорошо себя зарекомендовал, по желанию переходят с постоянного оклада на проектную оплату. Работа на проекте приносит больше денег, и человек трудится в другом режиме. Все сотрудники получают баллы за свою работу, а лучших дважды в год награждают призами. ЗаключениеИсследовав основныевектора методологий организации инновационного менеджмента,на примере подразделения ПАО «Сбербанк» - констатируем: часто под видом KPI на самом деле устанавливают ККДиР (КРИТЕРИИ КАЧЕСТВА ДОСТИЖЕНИЯ И РАЗВИТИЯ), скажем, в списке KPI управленцев можно встретить показатель «Предоставление развивающей обратной связи подчиненным». Выполняют ли его руководители подразделений, в компании могут оценивать по количественным критериям. Но как количественно определить, была ли обратная связь развивающей? На самом деле подобные критерии – самые настоящие ККДиР. Определить, выполняют ли их управленцы, могут только вышестоящие руководители и HR-директор.Когда придет время подводить итоги, руководитель подразделения проанализирует все факты и отметит в чек-листе, выполнил сотрудник каждый критерий качества достижения и развития или не выполнил. Важно увязать ККДиР с премией: посчитать, на сколько процентов сотрудник выполнил критерии качества. Кроме того, обязательно установить, когда премия не выплачивается вовсе. Например, если сотрудник выполнил все критерии качества достижения и развития менее чем на 50%. Например, оценили, на сколько процентов участники проекта выполнили критерии качества достижения и развития. Так, у двух сотрудниц в чек-листе по всем критериям стояли галочки в столбце «Да». Таким образом, они выполнили ККДиР на 100% и переменную часть зарплаты получили полностью. Еще две сотрудницы получили по одной галочке в столбце «Да» и по одной – в столбце «Нет». Следовательно, они выполнили критерии качества достижения и развития на 50%. Ежемесячная премия этих сотрудниц будет пропорциональна такому проценту. Пятая работница не получила ни одной галочки в столбце «Да». Значит, она не выполнила критерии качества достижения и развития вовсе. Таким образом, переменную часть зарплаты сотрудница не получит, так как в рамках стратегии эффективного формирования и управления командой проектов по управлению знаниямиустановлено правило: премия выплачивается, если критерии качества достижения и развития работник выполнил не менее чем на 50%.Важные выводыпо основным векторам методологий организации инновационного менеджмента:1. Показатели ККДиР устанавливают, если важно, чтобы сотрудник был ориентирован больше на процесс, чем на результат. Иначе говоря, качественно выполнял свою работу.2. Выполнил или не выполнил сотрудник ККДиР, оценивают по принципу «было / не было». Скажем, были отступления от стандартов работы или нет, нарушал работник правила или нет.3. Увязать ККДиР с размером премии несложно: надо рассчитать, сколько процентов от общего числа критериев выполнил сотрудник. Умножить процент на базовую сумму премии.Подводя итоги исследования методологий организации инновационного менеджмента,акцентируем внимание на пяти отличиях ККДиР от KPI:1. ККДиР устанавливают в том случае, когда процесс важнее, чем результат.2. Чтобы оценить, выполнен ли показатель, использовать сложные формулы для расчета и собирать статистические данные, как при KPI, не надо.3. Руководители подразделений заполняют чек-лист в течение всего отчетного периода. Выставить оценку, когда потребуется, несложно.4. Не нужно устанавливать сложную систему премирования и рассчитывать веса критериев, как при KPI.5. Сотрудники выполняют обязанности, прописанные в их должностных инструкциях. Ничего дополнительного делать не требуется. Нужно только обеспечить качество в работе – это и есть главная цель эффективного формирования и управления командой проектов по управлению знаниями.Список использованных источниковАрхипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 196 c.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – 4-е изд. М.: Экономистъ, 2016. – 286 сГладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c. Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом / А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2010. с. 114.Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 45 c.Кондраков, Н.П. Основы малого и среднего предпринимательства: Практическое пособие / Н.П. Кондраков, И.Н. Кондраков. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 446 c. Крегер Отто. Почему мы такие? 16 типов личности, определяющих как мы живем, работаем и любим. Альпина Паблишер, 2013. – 29 с.Круглова, Н.Ю. Основы бизнеса (предпринимательства): Уч.М.: КноРус, 2013. - 115 c.Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе. М.: Проспект, 2015. - 272 c.Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. Люберцы: Юрайт, 2016. -492 c.Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Уч. для академического бакалавриата. Юрайт, 2016. - 424 c.