Управление человеческими ресурсами в инновационной компании

ООО «НАТУРНИКО» является коммерческим предприятием с основным видом экономической деятельности - инженерное проектирование жилых домов и коммуникаций.
Так, на основании полученных данных анкетирования увольняющихся сотрудников сделан вывод о том, что основной причиной увольнения сотрудников в 2014-2016 гг. является отсутствие карьерного роста и неотработанная система обучения персонала.
Таким образом, для совершенствования менеджмента человеческих ресурсов ООО «НАТУРНИКО» можно рекомендовать применение следующей американской практики:
коучинг как инструмент менеджмента — это помощь сотрудникам в развитии и обучение в процессе совместной работы;
проведение эффективных коуч-сессий;
организация тренингов в системе коучинга.
Использование коучинга может помочь ООО «НАТУРНИКО» существенно повысить производительность работы своих сотрудников, в большем объеме использовать производительный человеческий потенциал в достижении целей предприятия, повысить мотивацию персонала. Коучинг также способен облегчить делегирование полномочий и существенно сэкономить рабочее время. Помимо этого, сотрудники, которые были ознакомлены с методиками коучинга, могут безоговорочно принимать на себя ответственность, поэтому у руководителя появится дополнительное время на выполнение более сложных и важных функций, на которые раньше тратилось меньшее количество времени и не уделялось достаточно внимания. Сотрудник усваивает новый алгоритм решения проблем, к которыми он теперь будет подходить не как к проблемам, а как к задачам, которые имеют вполне конкретное решение. Такой подход сам по себе существенно повышает эффективность работы персонала в любой сфере деятельности ООО «НАТУРНИКО». Таким образом обеспечивается длительный стойкий эффект работы с коучем. Необходимым условием успешного коучинга является создание атмосферы безопасности и доверия сотрудников к руководству, что приводит к следующим результатам:
1. Создается прочная мотивирующая и объединяющая стратегия поведения, стимулирующая высокую инициативность сотрудников.
2. Эффективно используется трудовой потенциал работников.
3. Повышается производительность труда и, как следствие, растет конкурентоспособность предприятия.
4. Сотрудники осознают то, что цели ООО «НАТУРНИКО» - это их личные цели.
На основании выше изложенного можно сказать, что предлагаемые мероприятия имеют организационный эффект для ООО «НАТУРНИКО», такой как: оперативность в принятии важных решений, уменьшение числа конфликтов в коллективе, улучшение социально-психологического климата в коллективе и улучшение качества обучения.
Таким образом, можно сказать, что задачи, поставленные в работе решены, цель достигнута.
Список использованной литературы

Трудовой кодекс РФ: федер. закон от 30.12.2001 № 197-ФЗ // ПБД «Консультант Плюс 3000» [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО «Консультант Плюс», НПО «ВМИ».
Закон РФ от 19.04.1991 N 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ. - N 17. - 22.04.1996. - Ст. 1915.
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 890 с.
Башук Е.Н., Орлов А.В. Особенности проявления трудовой мотивации в различных профессиональных группах // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. – 2016. - № 4 (36). – С. 25-36; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_35733773.pdf
Благославова Е.США подарили России HR-директора // Управление персоналом. – 2017. – №. 1. – C. 10-15.
Большой психологический словарь. — СПБ. — Прайм — Еврознак, 2015. — 898 с.
Брюховецкая Н.Е., Черная А.А. Формирование вовлеченности сотрудников в работу предприятий // Стратегия и механизмы регулирования промышленного развития. – 2016. - № 5. – С. 3-21; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_35733777.pdf
Вершило Ю.М. Влияние лояльности персонала на эффективность работы коммерческого банка // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета; Серия «Экономические науки». — 2015. — № 3. – С. 45.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2014. – 457 с.
Вукович Г.Г. Мировая практика управления персоналом как фактор экономической динамики // Общество: политика, экономика, право. – 2016. - № 4. – С. 55-57; То же [Электронный ресурс]. - URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=22283037
Гофман М. Религия труда // Человек и труд. – 2016. – № 1. - С. 55-58.
Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации.  М.: Дело, 2014. – 388 с.
Дарижапов Б.Д. Обзор зарубежных моделей управления персоналом // Известия Байкальского государственного университета. – 2017. - № 1. – С. 91-95; То же [Электронный ресурс]. - URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=20191705
Долженко Р.А. Удовлетворенность, лояльность, вовлеченность персонала: уточнение и конкретизация понятий // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – 2016. - № 9 (119). – С. 157-162; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_36738993.pdf
Доминяк В. Лояльность — причинение пользы // Современные технологии управления персоналом. — 2015. — № 1. — С. 15.
Дорожкина Е.В., Кабылина А.И. Вовлеченность персонала в трудовой процесс // Экономика и социум. – 2016. - № 5-1 (24). – С. 591-596; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_35733789.pdf
Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 2013. – 560 с.
Есоян А.А. Управление персоналом в зарубежных странах // Челябинский гуманитарий. – 2016. – Т. 2. - № 19. – С. 10-14; То же [Электронный ресурс]. - URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=24975905
Иванов С.П. Мир личности: контуры и реальность. — М.: Изд-во МПСИ, Воронеж: НПО МОДЭК, 2013. — 384 с.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2013. — 512 с.
Кадышева Е.В. Культурные особенности межнациональных бизнес-контактов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – № 5. - С. 60-71.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2014.-304 с
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии.  М.:ГАУ, 2013. – 420 с.
Клопова О.К. Основные компетенции специалиста по управлению персоналом в Великобритании и США // Среднее профессиональное образование. – 2015. – № 9; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://cyberleninka.ru/search#ixzz4CIssNLNk
Конкина В.А. Современные подходы к оценке социальной эффективности управления персоналом // Наука в современном мире: приоритеты развития. – 2017. - № 1(3). – С. 155-158; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_35744883.pdf
Костенко Е. П. Эволюция теории и практики управления персоналом в ХХ веке // TERRA ECONOMICUS. – 2015. – Т. 11. – № 4. – Ч. 3. - С. 222-223.
Ловчева М. Болеть на работе вредно. Опыт России, Германии, Финляндии, Израиля, США, Нидерландов // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2017. – № 3. – С. 12-16.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии // Управление персоналом. - 2016. - № 6. - С. 45–50.
Майорова Е. В. HR & PR. Корпоративный симбиоз. Американский и российский опыт // Управление персоналом. – 2016. – № 24. – С. 20-24.
Некрасов В.И., Волков А.Я. Персонал - развитие, квалификация, оценка, стратегия. – Ижевск, 2014. – 500 с.
Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2013. - 544 с.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент работников. – М.: Зевс, 2014. – 433 с.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 2013. – 368 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2014.- 544 с.
Хоркина Н. Мотивация работников к здоровому образу жизни: подходы и результаты // Человек и труд. – 2016. – №. 11-12. С. 42-47.
Хофштед Г. Мотивация, лидерство и организация: применимы ли американские теории в других странах? // Вестн. С-Петерб. ун-та. – Сер. Менеджмент. – 2015. – Вып.4. - С.134-162.
Чечебейкина Е.Н. Управление персоналом в России и на западе (США) // Экономика промышленности. – 2016. – Т. 56. - № 4. – С. 302-311; То же [Электронный ресурс]. - URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=22726016
Шумова Ю.В., Смольникова А.А. Механизм управления персоналом: сравнительно-правовая характеристика России и США // Кадровик. – 2017. - № 3. – С. 148-151; То же [Электронный ресурс]. - URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=28905800


Приложение 1

Сущность понятия лидерство

Комплексное изучение понятия лидерства началось во времена Ф.Тейлора. И, несмотря на наличие большого количества фактического материала по данной теме, единого подхода к изучению данного феномена по-прежнему нет. Этому, прежде всего, свидетельствует наличие большого количества определений:
- побуждающее воздействие на группы людей для достижения цели (Дж.Терри, М.О’Доннел и соавторы, Р.Дафт, М.Мескон, В.Р.Веснин);
- посредством коммуникаций проявляемое в определенной ситуации межличностное взаимодействие для достижения специфических целей (Р.Танненбаум, Ф.Массарик, И.Вэшлер);
- способность расширить кругозор человека, вывести эффективность его деятельности на более высокий уровень и сформировать личность вне обычных рамок (П.Друкер);
- тип управленческого взаимодействия лидер-последователи, в основе которого лежат обеспечивающие в данной ситуации эффективность источники власти, и направленный на достижение цели посредством побуждения (О.С.Виханский, А.И.Наумов).
В основе лидерства лежит специфический тип отношений лидер-последователи, отличный от отношений начальник-подчиненный. При этом лидерство является функцией не только лидера, но и его последователей, а также ситуационных переменных, что представляет данный феномен в виде системы. При этом воздействие здесь осуществляется не путем принуждения, а с помощью побуждения, воодушевления и вовлечения личностных параметров последователей для достижения общей цели.
О.С.Виханский и А.И.Наумов считают понятия «лидер» и «лидерство» синонимами слов «руководитель» и руководство. Тем самым, они хотят подчеркнуть отличие от понятий «управленец» и «управление». Для более наглядного представления этих различий они предлагают ряд качеств, которые свойственны менеджеру и лидеру (табл.1).
Таблица 1. Отличие менеджера от лидера

Достаточно интересной является попытка авторов вкратце представить основные параметры эффективного лидерства: это способность создавать видение будущего и вдохновлять им последователей, доверять им, делегируя полномочия, уметь признавать свои ошибки и привлекать для их устранения необходимые ресурсы.
Лидерство связано с властью, но оно не тождественно ему, в данном процессе власть используется для достижения цели. Ниже представлены ее основные источники (рис.1).

Рис.1. Источники власти в организации

Более практичное понимание лидерства можно найти в работе И.Д.Ладанова. Кроме того, что он предлагает такие виды власти, как власть принуждения, влияния, компетенции, информации, должностного положения, авторитета, награждения, он выделяет два социально-психологических канала, по которым осуществляется воздействие: канал авторитета и канал харизматических свойств. При этом, у последователей закономерно присутствуют определенные стереотипы, связанные с лидером, которые кратко можно представить в виде таких моделей как: «один из нас», «лучший из нас», «воплощение добродетелей», «оправдание наших ожиданий» (рис.2).

Рис.2. Четыре модели лидера
Данные модели свидетельствуют о наличии потребности у последователей следовать за лидером с человеческим лицом. Это свидетельствует о том, что, становясь лидером, менеджер должен выполнять управленческие функции сквозь призму неформального лидера. При этом, при выборе каналов власти необходимо учитывать зрелость группы: чем она выше, тем ниже степень влияния. А с точки зрения развития собственного потенциала, необходимо развивать лидерские способности.
Б.Д.Парыгин предлагает типологию лидерства, в основе которой лежат следующие критерии:
- содержание. По данному критерию различают лидеров-вдохновителей, лидеров-исполнителей, и лидеров, сочетающих указанные качества;
- стиль, к которому автор относит авторитарный демократический и пассивный.
Видение лидерства Р.Дафтом в общих чертах повторяет идеи, изложенные О.С.Виханским и А.И.Наумовым. Отличием является то, что он выделяет должностную власть и личную. К последней он относит экспертную власть, представляющую полномочия на основе высоких профессиональных знаний и компетенций, а также референтную власть, базирующуюся на личностных качествах.
Е.П.Михалева полагает, стиль руководства и авторитет менеджера обусловлены множеством факторов, главные среди которых воля и интеллект. Совокупность всех этих качеств говорит об эффективном лидерстве. А это, в свою очередь, делает лидерство интеллектуальным дополнением к технологии организации, то есть повышает ее конкурентное преимущество.
В.Р.Веснин выделяет следующие виды лидеров:
- инструментальный в деловых отношениях, где в коллективе ниже среднего уровня развития лидер выступает экспертом, а высокого уровня – интеллектуальным центром;
- экспрессивный в межличностных отношениях, выступая эмоциональным центром.
Несмотря на различия между данными типами лидеров, они склонны к взаимной поддержке и сотрудничеству. Примечательно, что иногда возникают конфликтные ситуации с вышестоящим руководством. В этом случае лидер становится центром отстаивания интересов последователей. Тогда руководству рациональнее использовать такие виды тактики, как:
- ослабление связи лидер-последователи;
- использование его способностей во благо организации;
- перехват лидерских функций другим лицом;
- подрыв репутации.
А.К.Семенов и В.И.Набоков предлагают модель социально-психологической иерархии в коллективе (рис.3), в которой существуют определенные роли:
- F – лидер;
- E – эмоциональный вовлекатель;
- P – двигатель группы;
- I – генератор идей;
- L – систематизатор;
- R – гармонизатор;
- T – отражатель динамики перемен;
- S – доводчик «до ума».


Рис.3. Пирамида власти в трудовом коллективе
Именно лидер в данной иерархии является основным центром силы. Посредством использования указанных социотипов он может создать эффективный коллектив.
М.П.Переверзев и соавторы не рассматривают понятие лидерства как таковое, однако касаются вопросов формальных и неформальных групп. В этом плане уместна информация о том, что эффективность формальных групп зависит от размера группы (5-8/11 человек) и ее состава, статусов и функциональных ролей, групповых норм, сплоченности и конфликтности, умения мыслить в одном направлении.
Аналогично А.А.Брасс и М.А.Гончаров не рассматривают лидерство, однако выделяют качества руководителя, сходные с теми, которые другие авторы приписывают лидеру. Если учесть, что руководитель и лидер синонимы, данный подход является справедливым.
Интересна точка зрения Э.Х.Шейна, который отмечает взаимосвязь лидерства с организационной культурой. Здесь он уделяет внимание учредителям, как сильным лидерам, которые создают организационную культуру и влияют на нее. При этом их позиция по вопросам управления проходит испытание на первом этапе. В случае провальной позиции, деятельность новой компании становится неэффективной. Если позиция проходит испытание, в процессе деятельности лидеры внедряют в сознание последователей свои идеи посредством любых тем, на которых они в наибольшей степени сконцентрированы.
По итогам рассмотренных данных можно сделать вывод о сложности лидерства как явления и отсутствии единого подхода к его рассмотрению. В то время, как в данном параграфе рассмотрены некоторые особенности взглядов отечественных исследователей, в следующем будут представлены теории, сформулированные зарубежными авторами.



Приложение 2
Теории лидерства

В работах О.С.Виханского, А.И.Наумова, У.Д.Дункана, В.Р.Веснина, А.И.Кравченко рассматриваются основные теории лидерства.
В связи с существованием значительного количества подходов к изучению феномена лидерства, существует классификация, согласно которой можно определить направления исследований для более четкого понимания рассматриваемого явления. Данная классификация основана на таких параметрах, как динамика поведения и уровень ситуационности. Первый параметр свидетельствует о том, что лидер рассматривается с точки зрения динамики его поведения. Два полюса данного параметра – это статика или лидерские качества, в основе которых лежат врожденные черты, и динамика или набор шаблонов лидерского поведения, не связанных с наследственными факторами. Второй параметр касается эффективного лидерства, где на одном полюсе находится подход универсальности, на другом – ситуационности. Исходя из сочетания полюсов данных параметров, можно выделить четыре типа подходов к изучению рассматриваемого феномена (рис.4):

Рис.4. Типы подходов к изучению лидерства

Изучение лидерских качеств, включающее теории с таким названием, а также теории «X» и «Y» Д. МакГрегора.
Изучение шаблонов поведения лидера, куда можно отнести систему управления Ликерта, исследования университетов штатов Мичиган и Огайо, управленческая сетка Блейка и Моутон.
Изучение лидерских качеств в рамках концепций ситуационного лидерства Врума—Йеттона—Яго, Стинсона—Джонсона, Танненбаума — Шмидта, Фидлера, Хауза—Митчелла Херсея — Бланшарда.
Изучение лидерских качеств на основе ситуационного подхода в рамках «атрибутивной» теории, а также концепции лидера-преобразователя и харизматического лидера.
Благодаря указанным теориям появились инструменты для оценки и прогнозирования лидерского поведения.
1. Теория лидерских качеств - наиболее раннее направление исследований, посвященное поиску универсальных черт присущих лидеру. Наиболее яркими представителями данного направления являются Р.Стогдилл и Р.Манн, У.Беннис, которые попытались приблизиться к искомой цели с помощью выявленных классификаций черт. Однако в реальности достичь желаемого им, как и другим исследователям, не удалось. Позитивной находкой можно считать положение У.Бенниса о том, что компания будет работать эффективно, если лидер будет делиться властью, тем самым, давая почувствовать сотрудникам свою значимость и наполнить их дополнительной энергией для обеспечения качества работы. В целом, несмотря на чисто теоретический характер данного подхода, а также недостатки в виде нескончаемого количества возможных черт, которые нельзя измерить и связать с лидерством, основным достоинством данной теории является то, что она послужила толчком для дальнейших исследований.
2. Концепции лидерского поведения оказались более практичны, поскольку искали ответ на вопрос что и каким образом делают лидеры, с одной стороны, и предполагали возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам, с другой. Все началось с выделения К.Левиным авторитарного, демократического и пассивного стилей руководства, который, предполагая эффективность демократического стиля, обнаружил, что он не всегда эффективен. Оказалось, что при авторитарном руководстве эффективность выше.
Исследователи из Университета штата Огайо выделили две переменные (структура отношений и отношения в ней), определяющие эффективность лидера (рис.5), а также условия, при которых данные переменные дают эффективность.

Рис.5. Четыре стиля руководства согласно результатам исследования Университета Огайо

Для первой переменной необходимо сильное воздействие со стороны лица, не являющимся лидером, удовлетворенность работников поставленной задачей и их психологическая готовность к инструкциям, эффективность управляемости. В то же время вторая переменная выполняется при условии рутинных и непривлекательных заданий, готовности работников к участию в управлении и значимости каждого из них для этого процесса, возможности чему-то научиться и отсутствии различий в статусах лидера и работников. При этом в качестве дополнительных факторов эффективности лидерства были выделены ожидания по поводу стиля руководства и удовлетворенность от работы с руководителем данного стиля, определенная технология и организационная культура.
Исходя из двух переменных (концентрации внимания лидера на сотрудниках и работе) исследователи Мичиганского университета определяли эффективного и неэффективного лидера, где первому были присущи следующие параметры:
- поддержка сотрудников и развитие отношений с ними;
- групповой подход в управлении;
- напряженные задания и высокий уровень их выполнения.
Указанный подход послужил основой системы Р.Ликерта, который выделил 4 типа управления (системы), где первый соответствовал авторитарному стилю, четвертый – демократическому, нацеленному на установление отношений с сотрудниками, а второй и третий носили промежуточный характер, совпадая с определениями Д.МакГрегора в теориях «X» и «Y». Все четыре системы рассматривались сквозь призму таких организационных параметров, как доверие к подчиненным, характер мотивации, характер влияния и взаимодействия с подчиненными. Достоинством данной теории является опросник, позволяющий вывить стиль руководства.
Модель управленческой сетки Блейка и Моутон перекликается с данными исследователей из штата Огайо за счет матрицы из двух переменных – интереса к производству и людям, в которой путем шкалирования можно выделить пять стилей руководства, наиболее эффективный из которых 9,9 (рис.6).

Рис. 6. Управленческая сетка Блейка и Моутон

Практическая значимость данного диагностического инструмента заключается в выявлении стиля управления лидера и обучении его стилю 9,9.
Концепция «вознаграждения и наказания» заключается в использовании данных параметров в поведении лидера для воздействия на подчиненных в нужном направлении (рис.7). При этом применение данного подхода может быть эффективным только тогда, когда принимаются в расчет характер выполненной сотрудником работы.

Рис.7. Типы лидерского поведения в зависимости от вознаграждения или наказания

Примечательно, что в отличие от рассмотренных выше теорий лидерского поведения, положения теории С.Керр и Дж.Джермейра смогли выделить ситуацию, в которой отсутствует необходимость директивного управления (табл.2). В связи с этим они выделили заменители лидерства.
Табл.2. Заменители лидерства


Оценивая теории лидерского поведения, необходимо отметить, что, несмотря на получение диагностических инструментов лидерства и использования полученных с их помощью данных для развития соответствующих качеств лидера, они не смогли выявить связи лидерства с эффективностью, производительностью работы и удовлетворенностью от нее.
3.Концепции ситуационного лидерства рассматривают поведение лидера в каждой конкретной ситуации.
Модель Танненбаума-Шмидта определяет семь образцов поведения лидера в зависимости от самого лидера, его последователей и ситуации (рис.8). Впоследствии она оказалась неэффективной из-за трудностей в установлении причинно-следственных связей между всеми параметрами системы. Этому способствовала интернационализация бизнеса.


Рис.8. Континуум лидерского поведения

Модель Фидлера построена на определении лидерами характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР) для выявления стиля руководства. Лидеры с высоким НПР ориентированы на отношения, с низким – на работу. Согласно исследователю, лидерский стиль обладает относительным постоянством в зависимости от мотивации. Степень благоприятности ситуации (выоская или низкая) соответствует уровню ее контролируемости лидером. В рамках данной модели выделены три переменные: отношения «лидер-последователи», структурированность работы, должностная власть (рис.9).

Рис.9. Переменные ситуационной модели Фидлера

Сочетание указанных переменных с лидерскими стилями дает понимание исходов восьми типов ситуаций (рис.10).

Рис.10. Континуум ситуационной модели лидерства Фидлера

Рассмотренная модель широко используется на практике благодаря определению путей изменения ситуации, несмотря на такие недостатки, как отсутствие точности полноты и точности измерения лидерского стиля и поиска эффективности лидерства.
Модель Херсея и Бланшарда построена на определении лидерского стиля на основании профессионализма и психологической зрелости последователей. В ее рамках выделяются такие стили как указывающий, убеждающий, участвующий и делегирующий (рис.11). Несмотря на отсутствие ответов на ряд вопросов, например, касательно разных уровней зрелости последователей, данная модель проста в применении и успешно используется на практике.


Рис.11. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

Модель Хауза и Митчелла предполагает, что работники удовлетворены и высокопроизводительны при наличии связи усилия-результаты-вознаграждение, что отразилось в названии модели – «путь-цель». Это явление, в свою очередь устанавливает связь между лидерством и уровнем мотивации ожиданий последователей. Эффективным является лидер, который помогает последователям достигать цели посредством ряда вариантов поведения (рис. 12) в соответствии с конкретной ситуацией. Помимо этого автор модели предлагает изучать ситуацию с помощью факторов организационной среди и характеристик последователей. Их связь с лидерскими стилями отражена в таблице 3. Она говорит о том, что стиль лидерства необходимо выбирать в зависимости от ситуации.

Рис.12. Модель ситуационного лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла

Таблица 3. Применение модели «путь-цель»


Модель Стинсона-Джонсона предполагает, что зависимость между поведением лидера и структурой работы сложнее, нежели это представлено в модели «путь-цель». Примечательно, что лидер может иметь как высокий интерес к работе, так и низкий. В первом случае стратегия будет эффективной при высокой структурированности работы и мотивации последователей, так же как и при низкой структурированности и мотивации. Во втором случае работа имеет высокую структурированность, а последователи низкую мотивацию либо низкая структурированность работы сочетается с высокой мотивацией исполнителей (табл.4).
Табл.4. Модель Стинсона-Джонсона (выбор лидерского стиля в зависимости от ситуации)




Данный подход позволяет лидеру принимать решения о виде поведения в той или иной ситуации, и прогнозировать возможности для последователей.
Модель Врума-Йеттона-Яго является продолжение модели «путь-цель», которая демонстрирует, что для достижения цели необходимо вовлекать в процесс подчиненных. При этом необходимо сконцентрироваться на подлежащей решению проблеме и ситуации, в которой она возникла с учетом параллельно протекающих социальных процессов. Авторы данной модели считают, что именно характеристики ситуации определяют степень участия сотрудников. Для обеспечения эффективности лидера он должен проанализировать параметры ситуации и на основе возможной степени участия подчиненных выбрать уместный стиль.
Следует отметить, что данная модель отличается от других использованием математических методов для определения эффективности решения. Согласно рассматриваемой модели она определяется такими параметрами, как качество решения (Ркач), уровень обязательств подчиненных (Робяз) и степень срочности решения (Рврем). При этом искомое значение эффективности решения выглядит следующим образом (ф.1):
(1)
В тоже время общая эффективность решения (Оэфф) учитывает еще и факторы стоимости (потерянное на решение время) и развития (выигрыш от совместного решения) и представлена ниже (ф.2):

(2)
Однако модель не ограничивается исключительно определением эффективности решения. Она позволяет дополнительно выбрать стиль руководства в зависимости от ситуации и аспектам проблемы. Ниже представлено дерево решений, позволяющее выбрать эффективный стиль (рис.13).

Рис.13. Дерево решения Врума – Яго
Указанная модель позволяет выбрать один из пяти стилей, таких как:
- автократический II (AI), основанный на собственном решении лидера,
- автократический II (AII), основанный на информации подчиненных, примененной для принятия решения лидером,
- консультативный I (KI), основанный на сборе идей подчиненных, примененных для принятия решения лидером без сбора специальных совещаний,
- консультативный II (KII), основанный на сборе идей подчиненных, примененных для принятия решения лидером со сбором специальных совещаний,
- групповой II (ГII) подразумевает принятие совместного с подчиненными решения в ходе совместных обсуждений в группе.
В целом ситуационные модели имеют достаточное количество преимуществ, не описывая в целом феномен лидерства. Тем не менее, каждая из них имеет свое значение в той или иной ситуации. Специалисты считают, что модели Хауза и Митчелла, Херсея и Бланшарда, Фидлера лучше использовать для повышения производительности индивидуальной работы, в то время, как модель Врума-Яго наиболее уместна при выборе стиля руководства.
4. Новые теории. Научная мысль не стоит на месте. Современные исследователи попытались объединить подходы создателей традиционных теорий и ситуационных. Это можно увидеть на примере концепции атрибутивного лидерства или причинно-следственного подхода к изучению лидерства, которая утверждает, что поведение подчиненных и выводы лидера определяются его реакцией на их поведение или выбором стиля. Необходимым условием этого подхода является способность лидера верно оценить ситуацию и предугадать поведение подчиненного. Согласно данной модели процесс анализа осуществляется посредством двух связок – первая показывает стремление лидера разобраться, вторая – реакция лидера (рис.14).


Рис.14. Модель атрибутивного лидерства
Среди практических находок данного подхода следующие:
- склонность подчиненных списывать плохую работу на внешние факторы, руководителя – на подчиненных;
- руководители, считающиеся с внутренними причинами, более пунктуальны и сконцентрированы на подчиненных;
- лидер выявит внутренние причины при плохой работе в прошлом;
- серьезность ситуации влечет за собой большую пунктуальность лидера и стремление выявить внутренние причины;
- меньшая суровость и пунктуальность лидера происходит в ситуациях либо уклонения подчиненного от ответственности, либо когда подчиненный извинился за произошедшее;
- постоянный уровень выполнения работы подчиненных переключает внимание лидера с вопроса способностей на вопрос степени усилий.
Дальнейшие исследования в данном направлении свелись к тому, что лидер не воздействует на поведение подчиненных, а взаимодействует с ними, выбирая поведение на основе их воздействия. Данный тип отношений может иметь как восходящую, так и нисходящую тенденцию (рис.15).

Рис.15. Спираль лидерского взаимодействия

Более пристальное изучение подчиненных показало наличие у них феномена стереотипного лидерства (понимания того, каким лидер должен быть). Причем, здесь присутствуют различные стереотипы, вплоть до национальных.
Концепция харизматического лидерства стала продолжением концепции атрибутивного лидерства. Согласно ей харизматический лидер высоко мотивирован власть, стремлением к деятельности и наличием уверенности в своей правоте. Такой подход имеет два полюса: негативный, выражающийся в узурпации власти или концентрации на себе, и позитивный – тенденцией к делегированию власти. При этом существующие модели отличаются друг от друга количеством этапов развития харизмы и взаимодействиями с последователями. В целом считается, что в обычных условиях ведения бизнеса наличие харизматического лидера необязательно и востребовано при необходимости проведения радикальных реформ.
Концепция преобразующего (реформаторского) лидерства, или лидерства изменений имеет точки соприкосновения с концепцией харизматического лидерства, отличаясь наличием лидера-реформатора, который на основе творческого подхода внедряет новые решения. При этом он вовлекает последователей посредством включения их личных интересов в структуру достижения цели компании. Данная модель призвана определить верный стиль поведения, как у лидера, так и у подчиненных в кризисных условиях (рис.16).

Рис.16. Модель реформаторского лидерства
Рассмотренные теории лидерства позволяют сделать следующие выводы:
1. Организация – это динамично развивающаяся система, процессы в которой подлежат управлению посредством принятия эффективных решений.
2.Эффективные коммуникации внутри организации позволяют эффективно реагировать на возникающие ситуации.
3.Процесс власти связан с организационным и личным уровнями, в который логично встроен процесс лидерства, позволяющий достигать эффективности при использовании верных источников власти руководителем и включении им в процесс подчиненных
4.Лидерство отличается от управления наличием связи «лидер-последователи», а не «начальник-подчиненный». При этом продуктивность менеджера не обязательно связана с лидерством, а лидерство – с продуктивностью.
5.Основными переменными, связанными с понятие лидерство являются качества лидера, его поведение и ситуация, в которых они реализуются.
6.В процессе развития теорий лидерства их синтез позволил сконцентрироваться на лидерской способности генерировать решение проблемы на основе нового видения и вовлечения посредством собственной харизмы в процесс последователей.
Таким образом, зарубежные теории, связанные с понятием лидерства, являются более структурированными. Многие из них более применимы на практике, чем теории отечественных исследователей. Очевидно, это связано с тем, что разработка данной темы была связана, в первую очередь, с военной тематикой, а именно подготовкой эффективных управленческих кадров. Тем не менее, наряду с лидерством, нельзя упускать и вопросы авторитета.






Брюховецкая Н.Е., Черная А.А. Формирование вовлеченности сотрудников в работу предприятий // Стратегия и механизмы регулирования промышленного развития. – 2016. - № 5. – С. 3.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2014, стр. 120.
Вукович Г.Г. Мировая практика управления персоналом как фактор экономической динамики // Общество: политика, экономика, право. – 2016. - № 4. – С. 55.
Гофман М. Религия труда // Человек и труд. – 2016. – № 1. - С. 55.
Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации.  М.: Дело, 2014, стр. 89.
Дарижапов Б.Д. Обзор зарубежных моделей управления персоналом // Известия Байкальского государственного университета. – 2017. - № 1. – С. 91.
Дорожкина Е.В., Кабылина А.И. Вовлеченность персонала в трудовой процесс // Экономика и социум. – 2016. - № 5-1 (24). – С. 591.
Конкина В.А. Современные подходы к оценке социальной эффективности управления персоналом // Наука в современном мире: приоритеты развития. – 2017. - № 1(3). – С. 155.
Гофман М. Религия труда // Человек и труд. – 2016. – № 1. - С. 56.
Костенко Е. П. Эволюция теории и практики управления персоналом в ХХ веке // TERRA ECONOMICUS. – 2015. – Т. 11. – № 4. – Ч. 3. - С. 223.
Кадышева Е.В. Культурные особенности межнациональных бизнес-контактов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – № 5. - С. 61.
Хофштед Г. Мотивация, лидерство и организация: применимы ли американские теории в других странах? // Вестн. С-Петерб. ун-та. – Сер. Менеджмент. – 2015. – Вып.4. - С.135.
Благославова Е.США подарили России HR-директора // Управление персоналом. – 2017. – №. 1. – C. 11.
Шумова Ю.В., Смольникова А.А. Механизм управления персоналом: сравнительно-правовая характеристика России и США // Кадровик. – 2017. - № 3. – С. 150.
Terry G. R. The Variables of Leadership: Review and Conceptural Framework //The Academy of Management Review. – 1978. – Т. 2. – С. 232-240.
O'Donnell M., Yukl G., Taber T. Leader behavior and LMX: a constructive replication //Journal of Managerial Psychology. – 2012. – Т. 27. – №. 2. – С. 143-154.
Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. — Санкт-Петербург.: Питер, 2006. — С.575.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / пер.с англ. – Москва: Дело, 1997. – С.330.
Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – С.119.
Massarik F., Weschler I. R. Leadership and Organization. A behavioral science approach.[By] Robert Tannenbaum, Irving R. Weschler, Fred Massarik. – McGraw-Hill Book Company, 1961.
Друкер П. Практика менеджмента. – Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2000.
Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва: Экономистъ, 2006. – С.458.

Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотеника управления и самотренировки. - Москва: Издательство «Корпоративные стратегии», 2004. - С.149.
Парыгин Б. Д. Руководство и лидерство //Руководство и лидерство (опыт социально психологического исследования): Сб. науч. трудов/Под ред. Б.Д. Парыгина. – Ленинград: Изд-во ЛГПУ, 1973. – С. 5.
Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. — Санкт-Петербург: Питер, 2006. — С.575.
Михалева Е. П. Менеджмент. Курс лекций. - Москва: ЮРАЙТ. – 2011.- С.104.
Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – С.120-121.
Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 5-е изд., перераб.и доп. – Москва: Дашков и К, 2008. – С.497.
Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., доп. и перераб. / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. — Москва: ИНФРА-М, 2008. — С.247.
Брасс А.А. Основы менеджмента: Курс лекций. 2-е издание –Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. – С.174.
Гончаров М.А. Основы менеджмента в образовании: учебное пособие / М.А.Гончаров. – 2-е изд.стер. – Москва: Кнорус, 2008. – С.120.
Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — Санкт-Петербург: Питер, 2002. – С.185.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5_е изд. стереотипн.—М. : Магистр : ИНФРА_М, 2014.—576 с. – с.437-484.
Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. Пер. с англ. — М.: Дело, 1996. — 272 с. – С. 147-163.
Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с. – С.121.
Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. —М.: Академический Проект, 2000. — 352 с.












3





9

18

32

27

14

8

16

36

20

20

11

22

41

11

15

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

%

2014 год

2015 год

2016 год

годы

Свыше 50

37 - 50

26 - 36

18 - 25

До 18

9

8

11

23

24

22

23

32

26

45

36

41

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Год

%

Высшее

Незаконченное высшее

Среднеспециальное

Общее среднее

3

3

4

4

6

7

8

9

10

7

7

6

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Год

Чел.

Свыше 10 лет

От 5 до 10 лет

От 3 до 5 лет

От 1 до 3 лет

27

25

22

0

5

10

15

20

25

30

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Год

Чел.

0,1

0,24

0,1

0,13

0,25

0,13

0,12

0,19

0,12

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Год

Коэффициент текучести

Коэффициент оборота по приему

Коэффициент оборота по выбытию

25000

27000

30000

22000

23000

24000

25000

26000

27000

28000

29000

30000

31000

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Год

Руб.

Формы распространения информации

Распространение статей о коучинге через информационные сети компании

Организация дискуссий

Проведение серии мозговых штурмов и workshops с ключевыми сотрудниками

Проведение семинаров «Эффективный коучинг в организации»

Коучинг

Тренинг

Коучинг