Разработка бизнес плана антикризисной реструктуризации На основе аутсорсинга

Главными тенденциями, определяющими развитие российского рынка аутсорсинга в сфере ВЭД являются следующие: укрупнение компаний-аутсорсеров в сфере ВЭД, в том числе за счет слияний и поглощений, для реализации эффекта масштаба; усиление специализации компаний-аутсорсеров в сфере ВЭД, поиск ими ключевых компетенций в узких областях ВЭД-аутсорсинга; возрастание роли государственного сектора и аффилированных с государством корпораций в формировании спроса на услуги аутсорсеров в сфере ВЭД в связи с действием санкций в отношении РФ;совершенствование законодательной и нормативной базы для повышения степени доверия к аутсорсингу в сфере ВЭД.Современный рынок логистики выделяет пять видов стратегий аутсорсинга в сфере ВЭД, которые выделяются списком услуг и предоставляют их операторы сферы ВЭД-логистики. В терминологии международной логистической сфере приняты следующие обозначения фирм, осуществляющих обслуживание для изготовителей, продавцов и поставщиков товара: 1PL, 2PL, 3PL, 4PL, 5PL.Рисунок 3.4. Основные логистические принципы 6R как основа стратегии логистического аутсорсинга ВЭДОсновные факторы бизнес успехаоткрытия нового бизнес-направления - аутсорсинга ВЭД:Доступные инвестиции;Доступные цены;Высокое качество;Быстрое выполнение заказов;Рост рынка на 8%.Для организации производства, были разработаны основные экономические характеристики, представленные в таблице 3.6. Таблица 3.6-Параметры инвестиций в проект аутсорсинга ВЭДНазвание показателяОбозначениеЕд.измер.ЗначениеЗатраты на приобретение оборудования в отделениях «Гермес-Логистика» в РФ и за рубежом Кобмлн руб.10,0Затраты на доставку и монтаж оборудованияКдостмлн руб.2,0Затраты на подготовку помещений в отделениях «Гермес-Логистика» в РФ и за рубежомКподгКинжКобучмлн руб.3,02,02,0Срок работы оборудования после ввода в эксплуатациюnлет5Планируемый годовой объём продаж новых услуг в отделениях «Гермес-Логистика» в РФ и за рубежомQпродмлн руб.55,0Постоянные затраты в раках проектаSпостмлн руб.10,0В т.ч. амортизацииSамортмлн руб.6,0Безрисковая норма доходности в надёжном коммерческом банкеA%9Уровень риска проектаB%4Уровень инфляцииC%12Коэффициент, учитывающие динамику объёма продаж услуг в отделениях «Гермес-Логистика» в РФ и за рубежомgt-0,8; 0,95; 1,2; 1,2; 0,8Инвестиции потребуются не только для создания материально-технической база организации аутсорсинга ВЭД в отделениях «Гермес-Логистика» в РФ и за рубежом, но и в дальнейшем. В этой связи так же предусмотрим параметры Sтек. - текущие затраты в связи с деятельностью после начала производственной деятельности по плану: Sперем. = Sобщие. -Sпост.Sперем. =38,0-10,0=28,0 (млн.руб.)St=(10.0-6.0)+Sперем. *gt;Sтек.3 = 4+28*0,8=26,40 (млн. руб.);Sтек.4 = 4+28*0,95=30,60 (млн. руб.);Sтек.5 = 4+28*1,2=37,60 (млн. руб.);Sтек.6 = 4+28*1,2=37,60 (млн. руб.);Sтек.7 = 4+28*0,8=26,40 (млн. руб.).Таким образом, показатели свидетельствуют о целесообразности финансирования проекта. Рисунок 3.5 - Основные элементы организации реализации планов Дерево целей реализации планов включает в себя:0 уровень – реструктуризировать бизнес в отделениях «Гермес-Логистика» в РФ и за рубежом и стать лидером.1 уровень:1 – повышение эффективности использования потенциала2 – оптимизировать антикризисные программы 2 уровень:1.1 – выход на новые сегменты 1.2 – развитие дополнительных услуг 1.3 - развитие персонала 2.1 – исключить из портфеля услуг с низкой рентабельностью2.2 – усилить контроль над затратами 3 уровень:1.1.1 – продуктовая дифференциация 1.1.2 - географической диверсификации1.1.3 – повысить узнаваемость у целевой аудитории1.2.1 – развитие дистанционные продажи1.2.2 – услуги по консультации 1.2.3 – услуги проектного управления 1.3.1 – повысить мотивацию и вовлечение персонала 1.3.2 – проводить развитие персонала 2.1.1. – исключать продукцию с нормой прибыли меньше 20%2.1.2 – увеличивать долю с нормой прибыли больше 30%2.2.1 - увеличение экономии от масштаба при продолжении роста деятельности2.2.2 – ввести гибкие технологи управления инвестиционными проектами - оптимизации процессов2.2.3 – вести более активные инвестиции в человеческий капитал.Цель проекта нового предприятия - открытие бизнеса, максимизация прибыли, масштабирование деятельности.Используя, расчетные данные составим план денежного потока по инвестиционному проекту (расчет см. в Приложении).Таблица 3.7 - Финансовые потоки в рамках планов организации бизнеса ВДЭ аутсорсинга№Показатели Период2019 г.2020202120222023202420252026Шаг 0Шаг 1Шаг 2Шаг 3Шаг 4Шаг 5Шаг 6Шаг 7Q-S/0Q-S/1Q-S/2Q-S/3Q-S/4Q-S/5Q-S/6Q-S/71.Приток (Qt)00044,052,2566,066.044,02.Отток (St)12.0 5.02,026,430,637,637,626,43.Сальдо денежных потоков-12.0-5.0-2,017,621,6528,428.4017,6Определим доход (Dt) от реализации проекта на каждом шаге t производственной деятельности :D3 = 44,0 -26,4=17,6 (млн. руб.)D4 = 52,25-30,6=21,65 (млн. руб.)D5= 66,0-37,6=28,40 (млн. руб.)D6 = 66,0-37,6=28,40 (млн. руб.)D7 = 44,0-26,4=17,60 (млн. руб.)3.3 Оценки эффективности бизнес плана антикризисной реструктуризации компании «Гермес-Логистика» на основе аутсорсингаОпределим дисконтированный доход проекта и индекс доходности проекта (ИД) проекта.Таблица 3.8 -Исходные данные для расчёта дисконта финансовых параметров проект аутсорсинга ВЭДНазвание показателяОбозначениеЕд.измер.ЗначениеБезрисковая норма доходности в надёжном коммерческом банкеA%9Уровень риска проектаB%4Уровень инфляцииC%12Расчет приведен в Приложении. Полученные расчетные данные представим в виде таблицы 3.9.Таблица 3.9 -Результаты проведенных расчетов в рамках планов проекта аутсорсинга ВЭД t at Dt (млн.руб.) Dtat (млн.руб.) Kt (млн.руб.) Ktat (млн.руб.)01,0 12,0 12,010,800 5,0 4,0020,640 2,0 1,2830,512 17,6 9,01140,409 21,65 8,85550,328 28,4 9,31560,262 28,4 7.44170,210 17,6 3,696 ∑=38,318 ∑=19,0 ∑=17,280Используя расчетные данные, составим диаграмму дисконтированного денежного потока.Рисунок 3.6 – Дисконтирование финансовых потоков в рамках планов проекта аутсорсинга ВЭДОпределим чистый дисконтированный доход.ЧДД=(9,011+8,855+9,315+7,441+3,696)-(12,0++4,00+1,28)==38,318-17,280=21,038(млн.руб)Таким образом, чистый дисконтированный доход проекта составит 21,038(млн.руб).Определим индекс доходности проекта (ИД) проекта:ИД=∑Dtat/∑KtatИД=38,318/17,28=2,21ИД > 1, проект целесообразно финансировать.Расчет ВНД приведен в приложении.Рисунок 3.7 - Внутренняя норма доходности финансовых потоков в рамках планов проекта аутсорсинга ВЭДТочка пересечения этого графика с осью Х равна расчетной величине ВНД=37%Таблица 3.10 -Определение срока окупаемостиtatDt(млн.руб.)Dtat(млн.руб.)Kt(млн.руб.)Ktat(млн.руб.) ДДt(млн.руб.)ЧДДt(млн.руб.)01.0 12,0 12,0 -12,0-12,010.80 5,0 4,00 -4,00-16,0020.640 2,0 1,280 -1,280-17,28030.51217,609,011 9,011 -8,26940.40921,658,855 8,855 0,58650.32828,409,315 9,315 9,90160.26228.407,441 7,441 17,34270.21017,603,696 3,696 21,038 ∑=17,280 ∑=38,318Рисунок 3.8 – Срок окупаемости финансовых потоков в рамках планов проекта аутсорсинга ВЭДИз таблицы 3.5 и рисунка 3.8 видно, что срок окупаемости инвестиций наступит на пятом году с момента вложения инвестиций или на втором году выхода на проектные объемы функционирования услуг ВЭД аутсорсинга.Определим точный срок окупаемости без учета дисконтирования,Ток=1+(19,0-17,6)/21,65))=1,06 (лет)Определим точный срок окупаемости с учетом дисконтирования,Ток= 1+(17,28-9,011)/8,855))=1,85(лет)На графике видно ,что срок окупаемости инвестиций наступит на пятом году с момента вложения инвестиций или на втором году функционирования аутсорсинга ВЭД.Расчет запаса финансовой прочности проекта:Зфин.=20000-7407=12593(ед услуг)Расчет запаса финансовой прочности в относительном выражении или коэффициент финансовой прочности производится по формуле 2.19:Кфин.=(55000000-20408163)/55000000)*100%=62,9%Результаты расчетов показателей притока, оттока и чистого дисконтированного денежного потока показаны в таблице 3.11. Таблица 3.11 -Динамика дисконтированных потоков в рамках планов проекта аутсорсинга ВЭДt Приток(CIF)(млн.руб.)Отток (COF)(млн.руб.) Чистый дисконтированный поток (NCF) (млн.руб.)0 0 12,0 -12,01 0 5,0 -5,02 0 2,0 -2,0322.52813.5179.0114 21.370 12.515 8.8555 21.648 12.332 9.3156 17.292 9.851 7.4417 9.240 5.544 3.6968 ∑=92.078 ∑=53.759 ∑=38.318 Используя расчетные данные из таблицы 3.11 составим диаграмму денежных потоков. Рисунок 3.9 - Динамика дисконтированных потоков в рамках планов проекта аутсорсинга ВЭДОсновные параметры бизнес-плана создания предприятия по производству проект аутсорсинга ВЭД (проект нулевого цикла – новый бизнес):ЧДД = 21,038(млн.руб).ИД=2,21ВНД=37%Таким образом, показатели свидетельствуют о целесообразности финансирования проекта по организации производства стеллажей трансформеров. Проведем оценку риска проекта на параметрам чувствительности. Анализ чувствительности проекта к рискам изменения затрат представлен в таблице 3.12.Таблица 3.12 -Исходные данные для оценки чувствительности проекта к рискам изменения затрат в рамках планов проекта аутсорсинга ВЭДПоказатели год 2019 2020 2021 2022 2023 Итого Затраты (млн.руб.)26,4030,6037,6037,6026,40158,60Выручка (млн.руб.) 44,0 52,25 66,0 66,0 44,0272,25Расчет приведен в Приложении.При изменении затрат на +39,0%, NPV=0. Следовательно, проект является эффективным.Таблица 3.13 -Изменение NPV с увеличением затрат в рамках планов проекта аутсорсинга ВЭДПроцентное изменение0%1%10%20%30% 39%Показатели NPV с увеличением затрат (млн.руб.)21,03820.49915.6610.2964.909 0На основании расчетных данных построим график чувствительности ЧДД к изменению затрат в рамках планов проекта аутсорсинга ВЭД.Рисунок 3.10- График чувствительности ЧДД к изменению затрат в рамках планов проекта аутсорсинга ВЭДИзменение цены на-1% в рамках планов проекта аутсорсинга ВЭДРасчет в Приложение. При изменении цены на -22,8%, NPV=0, следовательно, проект является эффективным.Таблица 3.14 -Изменение NPV с уменьшение цены реализации в рамках планов проекта аутсорсинга ВЭДПроцентное изменение 0%-1%-5%-10%-15%-20%-22,8%Показатель NPV с уменьшением цены реализации (млн.руб.)21,03820,11116,37711,8287,2262,621 0На основании расчетных данных построим график чувствительности к изменению цены.Рисунок 3.11 - График чувствительности к изменению цены в рамках проекта аутсорсинга ВЭДПостроение графика чувствительности позволяет сделать вывод о наиболее критичных аспектах инвестиционного проекта и скорректировать их. Например, если критическим фактором оказалась цена реализуемых услуг, то надо обратить внимание на изменение маркетинговой стратегии или повышение качества и персонализации аутсорсинга ВЭД.ЗаключениеСущность аутсорсинга основывается на идее экстернализации бизнес - процессов и концепции делегирования функций организации, предполагающих разделение функций организации на основные и второстепенные, и дальнейшую передачу второстепенных функций внешней организации, которая специализируется на этих функциях и более эффективно решает поставленные перед ней задачи. Изначально аутсорсинг в бизнесе рассматривался как инструмент оптимизации издержек, используемый менеджментом организации для повышения ее эффективности.Согласно позиций Р. Коуза в рыночной системе обычно рыночные сделки заключаются фирмами добровольно и их рыночные последствия распространяются исключительно на фирмы-участников сделки. Но в рамках институциональной среды рынка встречаются ситуации, когда полученные результаты частной рыночной сделки оказывают на экономическое состояние субъектов, которые напрямую не принимали участия в операции (third party). Такая ситуация называется внешним эффектом или экстерналией (externality). На основании сказанного выше можно сформулировать условия эффективной стратегии аутсорсинга: правильный выбор бизнес-процесса для передачи внешнему оператору; правильное определение степени передачи процесса аутсорсеру; определение правильного сочетания рыночных и нерыночных методов в отношениях с аутсорсером; правильный выбор аутсорсера; корректно составленный договор об аутсорсинговом сотрудничестве. Развитие сотрудничества бизнеса, основанное на принципах ВЭД - аутсорсинга, будет являться одной из ключевых тенденций следующих нескольких лет. Современный рынок логистики выделяет пять видов стратегий аутсорсинга в сфере ВЭД, которые выделяются списком услуг и предоставляют их операторы сферы ВЭД-логистики. В терминологии международной логистической сфере приняты следующие обозначения фирм, осуществляющих обслуживание для изготовителей, продавцов и поставщиков товара: 1PL, 2PL, 3PL, 4PL, 5PL.Проведенный во второй главе анализ позволил выделить следующие основные результаты:Компания ООО Гермес-Логистика» действует на рынке с 2003 г. Сейчас транспортная компания ООО Гермес-Логистика» имеет свой автопарк, оснащённый надежными автомобилями грузоподъёмностью от 500 кг до 20 тонн, что позволяют осуществлять автоперевозки быстро и доставлять товар в полной сохранности. Располагая собственным автопарком, ООО Гермес-Логистика» тщательнейшим образом следит за техническим состоянием транспорта. Компания имеет сеть своих складов, в том числе и за рубежом. Все склады Гермес-Логистика» оборудованы автоматизированными системами учета, приема и отправки товара. Хранение груза и полный комплекс услуг 3PL*, включая хранение при организации доставки и перевозки сборных грузов, предоставляется на всех складах ООО Гермес-Логистика». В компании ООО Гермес-Логистика» работают высокопрофессиональный персонал. Влияние санкционных мер относительно РФ заметно снизило товарооборот грузов ВЭД, что отрицательно сказалось на показателях компании.Таким образом, можно констатировать, что, не смотря на сложные макроэкономические условия ООО «Гермес-Логистика» удалось сохранить потенциал для дальнейшего развития.В третьей главе были разработаны следующие рекомендации для повышения эффективности деятельности компании:Для повышения эффективности деятельности предлагается использовать аутсорсинг как самостоятельное бизнес направление развития логистической компании предлагается реализовать стратегию развития двух видов аутсорсинга ВЭД: таможенного аутсорсинга ВЭД и транспортно-логистического аутсорсинга ВЭД. Видение стратегии аутсорсинга в сфере ВЭД «Гермес-Логистика» сформировано на основе пяти главных направлений развития:Клието - ориентированность развития «Гермес-Логистика»;Командо - ориентированность развития «Гермес-Логистика»;Технологические инновации развития «Гермес-Логистика»;Финансовая эффективность развития «Гермес-Логистика»;Корпоративное развитие «Гермес-Логистика».По построенной модели можно сделать вывод, что по условиям, сложившимся в 2013-2017 гг, объем комиссионного дохода от услуг аутсорсинга ВЭД ООО «Гермес-Логистика» вырастет к 2020 году на 12,2%, общая эффективность ООО «Гермес-Логистика» будет также расти.Основные параметры бизнес-плана:ЧДД = 21,038(млн.руб).ИД=2,21ВНД=37%Запас прочности 62,9%Рассчитанные показатели свидетельствуют о целесообразности финансирования проекта. Построение графика чувствительности позволяет сделать вывод о наиболее критичных аспектах инвестиционного проекта и скорректировать их.Список использованных источниковАдлер Ю. Бережливая логистика // Логистика.— 2017.— Т.125, N 4.— С.24-26Арапова Е.Я. Интеграционный потенциал АТЗСТ // Мировая экономика и междунар. отношения. — 2016. — Т.60, N 1. — С.68—81.Арустамов Э.А. Основы бизнеса : учебник / Э.А. Арустамов. — М. : Дашков и К, 2015. — 230 c. Армстронг М. Управление результативностью: система оценки результатов в действии / Армстронг Майкл, Бэрон Анжела. — М. : Альпина Паблишер, 2017. — 248 c. Анцупов А.Я. Стратегическое управление / А.Я. Анцупов. — М.: Техносфера, 2015. — 344 c.Бессель В.В. Азиатский вектор экспорта углеводородов из России // Эколог. вестник России. — 2015. — N 2. — С.24—33.Борисов Г.О. Экономический коридор Китай — Монголия — Россия: режим ожидания / Г.О.Борисов, З.Б., Д.Дондоков, В.О.Намжилова // ЭКО. — 2017. — N 5. — С.98—105.Вардомский Л.Б. Об азиатском векторе развития России // ЭКО. — 2017. — N 7. — С.99—111.Власюк Ю. Аутсорсинг в инновационной сфере // Наука и инновации: научно-практический журнал.— 2013.— N 4.— С.43-46.Выжитович А.М. Анализ причин и критериев принятия решений о переходе предприятий на аутсорсинг в процессе реструктуризации по типу ускоренного развития // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки.— 2014.— Т.14, вып.3.— С.130-137.Гладков И.С. Внешнеторговые связи Российской Федерации: тренды в санкционный период и итоги 2016 г. // Власть. — 2017. — N 3. — С.94—105.Гумеров Р.Р. Российский зерновой экспорт: не повторять ошибок прошлого // ЭКО. — 2017. — N 1. — С.5—19.Дементьев А. В. Контрактная логистика: монография. — СПб.: ООО «Книжный Дом», 2013. — 146 сДемин В. Оптимизация логистики крупных промышленных предприятий / В.Демин, А.Даниелян // Логистика.— 2017.— N 1.— C.31-33.Ефименко Д. Результаты исследования «Развитие логистики в России: современная ситуация, прогноз, ключевые задачи и приоритеты компаний» / Д.Ефименко, В.Демин // Логистика.— 2017.— N 3.— С.14-19.Зозуля В.В. Российская Федерация в мировой торговле лесоматериалами: проблемы импортозамещения / В.В.Зозуля, А.А.Фитчин, В.В.Саханов // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2016. — N 3. — С.15—25.Изотов Д.А. Либерализация торговли России со странами Европейского Союза, БРИКС и Транстихоокеанского партнерства // Проблемы прогнозирования. — 2017. — N 3. — С.133—141.Изотов Д.А. Торговая интеграция России со странами АТР: сценарная оценка эффектов // ЭКО. — 2016. — N 10. — С.104—124.Оверби С. Как вести переговоры по сделке совместного аутсорсинга // Директор информ. службы.— 2014.— N 7.— С.28-29.Попова Е.В., Вахняк А.Ю. Таможенный представитель и его роль при оказании посреднических услуги в международной торговле // Правозащитник. 2016. №2. С. 15-20.Степанов. Д. Аутсорсинг в логистике. Как максимизировать выгоду и оптимизировать затраты – М.: Инфра-М, 2017Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб.пособие. – М.: КНОРУС, 2014. – 224 с.Казуева Т. С. Управление доходами и расходами предприятия: учебник. М.: Издательский дом «Дашков и К», 2014. Канке А.А. Кошевая И.П.Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации – М.: Инфра-М, 2013Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами / Керцнер Гарольд. — Саратов: Профобразование, 2017. — 319 c. Кибалов Е.Б. Крупномасштабные инвестиционные проекты: сопоставительный анализ методов оценки эффективности естественными монополиями России / Е.Б.Кибалов, А.А.Кин // Регион: экономика и социология. - 2016. - N 1. - С.295-313.Кнобель А. Внешняя торговля в 2016 г. / А.Кнобель, А.Фиранчук // Экономическое развитие России. — 2017. — Т.24, N 3. — C.8—17.Кондратьев В.Б. Отрасли и сектора глобальной экономики: особенности и тенденции развития. — М.: Международные отношения, 2015. — 447с.Котляров И. Аутсорсинговая модель организации российской нефтегазовой отрасли: проблемы и пути решения // Вопросы экономики.— 2015.— N 9.— C.45-64.Коуз Р. Фирма, рынок и право / Пер. с англ. М.: Новое издательство, 2007. — 224 с.Лебедев С.Н. Аутсорсинг, краудсорсинг и фриланс в современной экономике / С.Н.Лебедев, С.С.Лебедев // Предпринимательство.— 2016.— N 7.— С.78-100.Марабаева Л.В. Особенности развития аутсорсинга в деятельности российских предприятий / Л.В.Марабаева, Т.Е.Кузнецова // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики.— 2017.— N 1.— С.49-55.Маслов С.А. Внешнеэкономическая деятельность без посредников: принципы работы и необходимые требования к участникам // Экономика и управление. 2015. №4. С.76-82.Материалы ООО «Гермес-Логистика» Мурадов К.Ю. Россия—АСЕАН: Торговля и глобальные производственные цепочки // Мировая экономика и междунар. отношения. — 2015. — N 8. — С.25—39.Рау В.В. Российский продовольственный экспорт: тенденции, возможности, приоритеты // Пробл. прогнозирования. — 2017. — N 4. — С.94—102.Ремчукова В. К характеристике современных форм преференциального сотрудничества государств // Рос. экон. журнал. — 2015. — N 5. — С.101—106.Рынок Китая: вопросы доступа / [Алиев Т. М. и др.]. — М.: ITI, 2017 — 168 с.Татаркин А. Уроки зарубежного опыта импортозамещения / А.Татаркин, И.Макарова, Р.Рудаков // Экономист. — 2016. — N 5. — С.14—29.Тарасова С.Ю. Структурные сдвиги в торговле России и Китая // Проблемы науки. — 2017. — N 6 (19). — С.60—63.Фальцман В.К. Кризис внешней торговли России и его последствия // Вопросы экономики. — 2017. — N 4. — С.148—158Федоренко Р.В. Логистизация таможенного обслуживания как фактор повышения эффективности работы участников ВЭД // Управленец. 2014. №4(50). С.64-67Шимширт Н.Д. Аутсорсинг в бизнесе и государственном (муниципальном) управлении : учеб. пособие. – Томск : Изд-во Том. ун-та, 2015. – 172 сЭкспорт нефти и нефтепродуктов в России: долгосрочные тенденции, современное состояние / Л.В.Эдер, И.В.Филимонова, В.Ю.Немов, И.В.Проворная // Эколог. вестник России. — 2015. — N 2. — С.18—22.Экономический пояс Евразийской интеграции: доклад о путях реализации проекта сопряжения интеграции Евразийского экономического союза и Экономического пояса «Шёлкового пути» / [Алиев Т. М. и др.]. – М.: ITI, 2016Приложение АБУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНСза_____2017-2018____гг.тыс.руб.АКТИВКод 2017 г. 2018 г.I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫНематериальные активы1110Результаты исследований и разработок1120Основные средства1150419610400680Доходные вложения в материальные ценности1160Долгосрочные финансовые вложения1170Отложенные налоговые активы1180Прочие внеоборотные активы1190ИТОГО по разделу I1100419610400680II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫЗапасы1210Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям1220Дебиторская задолженность 12307661076970Краткосрочные финансовые вложения124020287034610Денежные средства1250370805080Прочие оборотные активы1260ИТОГО по разделу II1200316560116660БАЛАНС1600736170517340ПАССИВКод III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫУставный капитал1310100100Переоценка внеоборотных активов132074707470Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)1370660560490910ИТОГО по разделу III1300668130498480IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаймы и кредиты141000Отложенные налоговые обязательства142000ИТОГО по разделу IV140000V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаймы и кредиты151000Кредиторская задолженность15206804018860ИТОГО по разделу V15006804018860БАЛАНС1700736170517340Приложение БОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХза_____2017-2018____гг.тыс.руб.Наименованиекод2017 г. 2018 г.Валовая прибыль2100240480236160Коммерческие расходы2210Управленческие расходы2220(85770)(91540)Прибыль (убыток) от продаж2200154710144620Прочие доходы и расходыДоходы от участия в других организациях2310Проценты к получению2320149403720Проценты к уплате2330Прочие доходы2340Прочие расходы2350(6820)(123830)Прибыль (убыток) до налогообложения230016283024510Постоянные налоговые обязательства2421Изменение отложенных налоговых обязательств2430Изменение отложенных налоговых активов2440Прочее2450(12250)(9160)Чистая прибыль (убыток) очередногопериода240015058015350Приложение ВДоходы, полученные от капитальных вложений в результате реализации проекта подлежат корректировке на величину упущенной выгоды в связи с «замораживанием» денежных средств. Определим выручку от реализации проекта аутсорсинга ВЭД из гарантированного годового объема продаж и коэффициентов учитывающих динамику объема продаж на каждом шаге t : Q3= 55*0,8=44,0 (млн. руб.);Q4 = 55*0,95=52,25 (млн. руб.);Q5 = 55*1,2=66,0 (млн. руб.);Q6 = 55*1,2=66,0 (млн. руб.);Q7 = 55*0,8=44,0 (млн. руб.);2) Определим переменные затраты (Sпер.) на каждом шаге;Sпер.=38млн.руб.-10млн.руб.=28(млн.руб.)Определим текущий уровень затрат (Sтек.) на каждом шаге t деятельности:St = (Sпост. - Sаморт) + Sперем. · gtSперем. - переменные затраты Sперем. = Sтек. -Sпост.Sперем. =38,0-10,0=28,0 (млн.руб.)St=(10.0-6.0)+Sперем. *gt;Sтек.3 = (10-6)+28*0,8=26,40 (млн. руб.);Sтек.4 = (10-6)+28*0,95=30,60 (млн. руб.);Sтек.5 = (10-6)+28*1,2=37,60 (млн. руб.);Sтек.6 = (10-6)+28*1,2=37,60 (млн. руб.);Sтек.7 = (10-6)+28*0,8=26,40 (млн. руб.);Определим доход (Dt) от реализации проекта на каждом шаге t производственной деятельности :D3 = 44,0 -26,4=17,6 (млн. руб.)D4 = 52,25-30,6=21,65 (млн. руб.)D5= 66,0-37,6=28,40 (млн. руб.)D6 = 66,0-37,6=28,40 (млн. руб.)D7 = 44,0-26,4=17,60 (млн. руб.)Приложение ГОпределение нормы дисконта r и показателей at:r= a+b+cгдеa-это безрисковая нормы доходности в надежном коммерческом банке и равен 9%.b-это уровень риска проекта и равен 4%.c-это уровень инфляции равен 12%.r=9%+4%+12%=25%.Подсчитаем норму дисконта в долях:r=25%/100%=0.25Находим коэффициент дисконтирования(at) в момент времени t:a0 =1/(1+0.25)^0 = 1,0а1=1/(1+0,25)^1 = 0,80а2=1/(1+0,25)^2 = 0,640а3 =1/(1+0,25)^3 = 0,512а4=1/(1+0,25)^4 = 0,409а5=1/(1+0,25)^5 = 0,328а6=1/(1+0,25)^6 =0.262а7=1/(1+0,25)^7 =0.210Расчет чистого дисконтированного дохода( ЧДД )Определим дисконтированный доход от внедрения проекта в момент времени t (млн.руб.) D3at=17.6*0.512=9.011(млн.руб.)D4at=21.65*0.409=8.855(млн.руб.)D5at=28.4*0.328=9.315(млн.руб.)D6at=28.4*0.262=7.441(млн.руб.)D7at=17.6*0.210=3.696(млн.руб.)Определим дисконтированные единовременные затраты на внедрение аутсорсинга ВЭД на каждом шаге t : К0а0=12.0*1,0=12.0 ( млн.руб.) K1at= 5.0*0.80=4.0 ( млн.руб.) K2at=2.0*0,64=1.28( млн.руб.)Приложение ДРасчет внутренней нормы доходности( ВНД ) проекта:r= 0ЧДД= (17,6*1,0+21,65*1,0+28,4*1,0+28,4*1,0+17,6*1,0)-(10,0*1,0+5,0*1,0+2,0*1,0+2,0*1,0)=(113,65-19)=94,65(млн. руб.)r=0.1ЧДД=(17,60*0,751+21.65*0,683+28,40*0.621+28,40*0,565+17,60*0,513)-(12,0*1+5,0*0.909+2*0.826)= (70,715-18,197)=52,518 (млн. руб.)r= 0,2(17,6*0,579+21,65*0,482+28,4*0,402+28,4*0,335+17,6*0,279)-(12,0*1,0+5,0*0,694+2*0,579)=(46,466-16,628)=29,838(млн. руб.)r=0,25(17,6*0,512+21,65*0,409+28,4*0,328+28,4*0,262+17,6*0,21)-(12,0*1,0+5,0*0,8+2,0*0,64)=38,318-17,28=21,038r=0.3ЧДД=(17,60*0,455+21,65*0.350+28,40*0,269+28,40*0,207+17,60*0,159)-(12,0*1+5,0*0,769+2*0.592)=(31,901—17,029)=14,872 (млн. руб.)r=0,4ЧДД=(17,60*0,364+21,65*0.260+28,40*0.186+28,40*0.133+17,60*0.095)-(12,0*1+5,0*0.714+2*0.510)= (21,094-16,59)=4,504 (млн. руб.)r=0,5ЧДД=(17,60*0.296+21.65*0.197+28,40*0.131+28,40*0.08+17,60*0.0,058)-(12,0*1+5,0*0.667+2,0*0.444)=(16,494-16,220)=0,271(млн. руб.)r=0,6ЧДД=(17,60*0.244+21.65*0.153+28,40*0,095+28,40*0.0596+17,60*0.037)-(12,0*1+5,0*0.625+2*0.391)=(12,647-15,907)=-3,2750 (млн. руб.)r=0.7ЧДД= (17,60*0.203+21,65*0.119+28,40*0,070+28,40*0.041+17,60*0.024)-(12,0*1+5,0*0.588+2*0.346)= (10,234-5,398)=-5,398(млн.руб.)ВНД =0,5+(0,271/(0,271- (-3.275))*(0.6-0.5)=0,507*100%=50,7%Искомое значение ВНД получаем в точке пересечения графика с осью абсцисс, т.е. ВНД = r при ЧДД = 0. Приложение ЕИзменение затрат на +1% в рамках планов проекта аутсорсинга ВЭД:2019-год 26,4*1,01=26,664(млн.руб.)2020-год 30,6*1,01=30,906(млн.руб.).2021-год 37,6*1,01=37,976(млн.руб.)2022-год 37,6*1,01=37,976(млн.руб.)2023-год 26,4*1,01=26,664(млн.руб.)Денежный поток в рамках планов проекта аутсорсинга ВЭД:2019-год 44,0-26,664=17,336(млн.руб.)2020-год 52,25-30,906=21,344(млн.руб.)2021-год 66,0-37,976=28,024(млн руб.)2022-год 66,0-37,9069=28,024(млн.руб.)2023-год 44,0-26,664=17,336(млн.руб.)NPV(r=25%)=17,336/(1+0.25)^3+21,334/(1+0.25)^4+28,024/(1+0.25)^5+28,024/(1+0.25)^6+17,336/(1+0.25)^7-17,28=(8,876+8,729+9,192+7,342+3.640)-17,28=37.779-17,28=20.499NPV=20.499При изменении затрат на +1%, NPV уменьшится на 2.6%.Изменение затрат на+39,0% в рамках планов проекта аутсорсинга ВЭД:2019-год 26,4*1,39=36,696(млн.руб.)2020-год 30,6*1,39=42,534(млн.руб.).2021-год 37,6*1,39=52,264(млн.руб.)2022-год 37,6*1,39=52,264(млн.руб.)2023-год 26,4*1,39=36,696(млн.руб.)Денежный поток в рамках планов проекта аутсорсинга ВЭД:2019-год 44,0-36,696=7,304(млн.руб.)2020-год 52,25-42,534=9,716(млн.руб.)2021-год 66,0-52,264=13,736(млн руб.)2022-год 66,0-52,264=13,736(млн.руб.)2023-год 44,0-36,69=7,304(млн.руб.)NPV(r=25%)=7,304/(1+0.25)^3+9,716/(1+0.25)^4+13,736/(1+0.25)^5+13,736/(1+0.25)^6+7,304/(1+0.25)^7-17,28=17,28-17,28=0NPV(r=0.25)=0Приложение ЖС изменением цены на -1% выручка составит;2019-год 43,560(млн.руб.)2020-год 51,727(млн.руб.).2021-год 65,340(млн.руб.)2022-год 65,340(млн.руб.)2023-год 43,560(млн.руб.)Денежный поток2019-год 43,560-26,4=17,160(млн.руб.)2020-год 51,727-30,6=21,127(млн.руб.)2021-год 65,340-37,6=27,740(млн руб.)2022-год 65,340-37,6=27,740(млн.руб.)2023-год 43,560-26,4=17,160(млн.руб.)NPV(r=25%)=17,160/(1+0.25)^3+21,128/(1+0.25)^4+27,740/(1+0.25)^5+27,740/(1+0.25)^6+17,16/(1+0.25)^7- 17,28= (8,786+8,641+9,098 +7,268+3,603)-17,28= 37,391-17,28=20,111 NPV(r=25%)=20,111При изменении цены на -1%,уменьшается NPV на 4,40%.Изменение цены на-22,8% С изменением цены на -22,8% выручка составит;2019-год 39,968(млн.руб.)2020-год 40,337(млн.руб.).2021-год 50,952(млн.руб.)2022-год 50,952 (млн.руб.)2023-год 39,968(млн.руб.)Денежный поток.2019-год 39,968-26,4=7,568(млн.руб.)2020-год 40,337-30,6=9,737(млн.руб.)2021-год 50,952-37,6=13,352(млн руб.)2022-год 50,952 -37,6=13,352(млн.руб.)2023-год 39,968-26,4=7,568(млн.руб.)NPV(r=25%)=7,568/ (1+0.25)^3+9,737/(1+0.25)^4+13,352/(1+0.25)^5+13,352/(1+0.25)^6+7,568/(1+0.25)^7- 17,28= (3874+3,982+4,379 +3,498+ +1,590)-17,28= 17,28-17,28=0 NPV(r=25%)=0