планирование и прогнозирование затрат на предприятии

Все зависит от тех целей, которые ставит перед собой компания, при этом. Полагаем, что если в компании отсутствуют специалисты такого рода квалификации, то для целей прогнозирования и стратегического планирования она может обратиться к консалтинговые компании, которые имею достаточный опыт работы на рынке.Консалтинг - это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента.Если судить по публикуемым рейтингам, рынок консалтинговых услуг является одним из самых быстрорастущих. Это не удивляет, поскольку с все возрастающей конкуренцией предприятия вынуждены искать пути повышения эффективности работы. Консультации специалистов и экспертов являются очень востребованным инструментом управления для принятия экономически обоснованных решений при осуществлении хозяйственной деятельности. Кроме того, опытные эксперты используют следующиепринципы работы при прогнозировании:Научность в сочетании с элементами искусства.ЦеленаправленностьГибкостьЕдинство стратегических планов и программСпециалисты, как правило, редко сходятся во мнениях. Поэтому зачастую можно услышать такую формулировку: "Прогноз на ближайшие недели носит разнонаправленный характер". Если говорить о долгосрочном периоде, то в лучшем случае прогнозы финансовых аналитиков подтверждаются с вероятностью чуть больше 50 процентов. А все потому, что реально просчитать ситуацию на фондовом рынке крайне сложно. Как раз для этого в компании необходим институт риск-менеджмента.В процессах планирования и прогнозирования могут быть задействованы как сотрудники различных подразделений компании (работники финансовой службы, службы маркетинга, руководители центров ответственности, бизнес-аналитики и т.д.), так и привлеченные специалисты (например, для анализа перспектив отрасли, прогнозов внешних показателей, помощи в формировании стратегии).В настоящее время в России существует ряд факторов, ограничивающих использование финансового планирования и прогнозирования:- высокая степень неопределенности, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех областях;- отсутствие эффективной нормативно-правовой базы в сфере внутрифирменного финансового планирования;- ограниченные финансовые возможности для осуществления серьезных финансовых разработок в области планирования у многих компаний.Высокие требования жизни к организации, к отдельным бизнес-процессам интенсифицируют поиски новых, более эффективных подходов к прогнозированию дальнейшего развития предприятия при этом важно учитывать все риски. Однозначно, что следует использовать риск-ориентированные формы планирования и прогнозирования, (рис. 8).ЗАДАЧИ ЦЕЛИВыявление Предотвращение Нейтрализация Пресечение ЛокализацияУничтожениеУГРОЗЫ Рис.3.1. Цели и задачи риск ориентированного прогнозирования и планированияПродуктом прогнозирования может быть прогноз, включающий сочетание различных вариантов развития выбранных показателей и явлений (альтернативный подход). Один из них выбирается в качестве базового, однако просчитать необходимо все наиболее вероятные ветви прогноза.Далее на основе выстроенных прогнозов предприятие переходит к выстраиванию системы планированияПланирование - это преобразование целей и результатов прогнозов в реальные планы действий (для финансового планирования - в реальные цифры), исходя из внутренних особенностей компании. План всегда один, компания не может действовать по нескольким планам одновременно. Показатели этого плана могут изменяться в том случае, если меняются параметры прогноза (или корректируется стратегия), в случае альтернативного подхода вариант событий переходит на другую ветвь прогноза.В следующем параграфе рассмотрим совершенствование планирования на предприятии.Совершенствование планированияЦели организации ООО «ТТС»служат для понимания того состояния, в которое хочет перейти организация в результате своей деятельности, а стратегия отвечает на вопрос, каким способом, с помощью каких действий и ресурсов организации и достичь этих целей в условиях конкурентного и изменяющегося окружения. Предприятие выбрало стратегию лидерства по наименьщим расходам, в связи с этим предлагается большее внимание уделять планированию и анализу расходов.Предлагаемые действия для совершенствования системы бюджетирования приведены в таблице 6 с учетом описания ситуации «как есть» на основе выявленных недостатков.Таблица 6Список предлагаемых изменений в системе бюджетирования№п/п«As Is»Предлагаемые измененияЦель этапа«To Be»1Отсутствует финансовая структура Формирование финансовой структуры - выделение центров финансовой ответственностиОпределить ответственных за финансовые показатели бюджетов и функции планирования, наделить их полномочиями по влиянию на достижение заданных показателей, Определена совокупность центров финансовой ответственности в виде финансовой структуры предприятия, закрепление финансовых показателей за ЦФО2Отсутствуют операционные (кроме бюджета продаж), инвестиционные, финансовые бюджетыРазработка полного состава бюджетов и последовательности их составленияОпределить какие бюджеты должны составляться в и предложить форматы этих бюджетовОпределен полный перечень операционных, инвестиционных и финансовых бюджетов компании со схемой последовательности их составления3Отсутствие стратегического бюджета, и связи текущего планирования со стратегическим, отсутствие анализа и контроля исполненияВнедрить составление стратегического бюджета в компании, сформировать связь между текущим и стратегическим планированием, внедрить контроль и анализ исполнения бюджетаОбеспечить установку финансовых долгосрочных целей в виде стратегических бюджетов, и задать преемственность этих целей в планировании на краткосрочный период. Для оценки приближения к целям производить контроль и анализ исполнения бюджетаНа предприятии составляется стратегический бюджет, на основании которого формируются показатели текущих бюджетов. По окончании планового периода производится контроль и анализ выполнения плана4Применение неэффективных подходов к планированию "сверху-вниз" и отсутствие сценарного и гибкого планирования, отсутствие бюджетного комитетаИзменение подхода к планированию "сверху-вниз" на "цели вниз-планы вверх", внедрение сценарного и гибкого планирования. создание Бюджетного комитетаОбеспечить заинтересованность лиц-исполнителей бюджета, учет специфики их деятельности. Повысить эффективность планирования. Для согласованного управления процессом бюджетирования создать бюджетный комитет. Использование подхода "Цели вниз - план вверх", сценарного и гибкого планирования при составлении бюджетов. Образование бюджетного комитета5Отсутствие регламента процессаВнедрить регламент составления, контроля и анализа исполнения бюджета, внесения корректировокОбеспечить своевременное и слаженное выполнение действий по составлению бюджетов, их контролю и анализуРазработанный регламент процесса составления, контроля и анализа исполнения бюджетаОтметим, что руководство и собственники ООО «ТТС» должны понимать значимость тех налоговых и финансовых рисков, которые берет под контроль эффективно работающая бухгалтерия, обеспечивая экономическую безопасность жизнедеятельности компании. Кроме того, предприятию рекомендуется совершенствовать систему бюджетного планирования и управления.Для достижения эффективной работы и во избежание кризисных ситуаций руководители вынуждены постоянно принимать управленческие решения в различных областях деятельности предприятия. Ключевое словосочетание «качество управления» подразумевает, что это сложная интеллектуальная деятельность человека, требующая навыков и опыта. В настоящее время используются различные термины, по-своему характеризующие соотношение результата с определенными целевыми параметрами: экономический результат деятельности предприятия (прибыль, убыток), экономичность (соотношение расходов и доходов) - производительность труда работников предприятия (выработка) и др. Итак, предложенные направления совершенствования работы будут способствовать тому, чтобы на предприятии существовала оперативная система управленческого учета, охватывающая все подсистемы деятельности, все подразделения. Эффективность применения обусловлена тем, что каждая система применяется в зависимости от целей предприятия, но разделение на оперативный и стратегический управленческий учет должно быть обязательным при любой конфигурации систем.В заключение можно выделить основные принципы, по которым строится плановая деятельность в компании ООО «ТТС»:Комплексность подхода к построению производственного процесса;Максимум удобств для партеров и клиентов компании;Рациональность использования ресурсов компании;Обеспечение необходимой экономической эффективности работы компании.Бюджетирование, учет и оценка деятельности центра ответственности должны быть регламентированы. Для этого создаются положения по центру ответственности, инструкции по учету, графики документооборота. Для упрощения процедуры формирования бюджетов и обработки управленческих данных целесообразно каждому центру ответственности присвоить идентификационный номер (код). Он должен содержать условное обозначение вида центра ответственности, уровня подчиненности, а также его порядковый номер.По окончании каждого месяца отчет представляется службе, ответственной за ведение управленческого учета, для проверки и для выявления условного финансового результата центров ответственности и бизнес-процессов с учетом кодов причин выявленных отклонений, которые проставляются в соответствии с классификаторами причин и виновников отклонений от норм, разработанных в организации. Причин отклонений от норм анализируются, выявляются виновники, если их причиной стал непосредственно центр ответственности. На основе регистров "Выполнение плана по затратам центром ответственности" производится заполнение документа "Сводный отчет по центрам ответственности и бизнес-процессам", который обобщает данные регистров, предоставленных центрами ответственности. Этот отчет позволяет рассчитать условный результат каждого бизнес-процесса, выявить центры ответственности, которые оказали наибольшее влияние на результат бизнес-процесса, проанализировать причины выявленных отклонений. Отчет представляется руководству компании для анализа и принятия управленческих решений.Таким образом, система организации учета по центрам ответственности позволяет использовать принцип управления по отклонениям. Суть такого принципа заключена в анализе текущих отклонений фактических показателей от запланированных. На основе полученных данных принимают управленческие решения корректирующего воздействия, направленных на устранение причин, появления отрицательных отклонений.ООО «ТТС» необходим регламент подготовки планов. Согласно структуры предприятия участники процесса планирования в организации должны нести ответственность за выполнение своих функций в процессе бюджетного планирования. Для общего согласованного действия системы оперативного планирования необходим регламент по оперативному планированию, который охватывает, координирует, контролирует процесс планирования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Также этот документ объединяет с управленческой и финансовой позиции все основные стадии как производственного, так и прочих процессов планирования в организации. С помощью данного внутреннего документа в компании разрабатывают стратегию эффективного развития хозяйствующего субъекта в условиях жесткой конкуренции. Разработан предлагаемый бюджетный регламент в Приложении 4. Правильно выстроенный алгоритм позволит учесть все запросы и требования менеджмента, а также учесть внешние и внутренние особенности функционирования предприятия. Предприятию «ТТС»необходимо соответствовать изменениям внешней среды и противостоять конкурентам, потребуется не только разрабатывать новые стратегии эффективности, но и повышать производительность труда, а также формировать у персонала такую поведенческую модель, которая бы вовлекала сотрудников в управление, стимулировала бы сотрудников на экономию ресурсов, снижение непроизводительных потерь рабочего времени и т.к.В настоящие время проблема совершенствования гибкого бюджетного планирования и управления является одной из самых интересных и дискуссионных в сфере управления хозяйствующими субъектами. Важно решение адаптации системы бюджетирования для предприятия, где с ее помощью можно качественно повысить уровень конкурентоспособности отечественных компаний. ООО «ТТС»также рекомендуется использовать гибкие бюджеты. В настоящее время у предприятия существенно вырос объем заказов и повышение качества планирования крайне необходимо.Предприятием могут быть разработаны гибкие бюджеты в формате таблиц Exsel, которые позволят оперативно производить изменения и корректировки бюджетов, а также определять необходимые показатели (Приложение 5). Успех бюджетирования в гибком формате ООО «ТТС»будет зависеть от тщательности проработки всех этапов данного проекта и его реализации, а также от уровня квалификации и подготовки специалистов ООО «ТТС», отвечающих за данный процесс. Итак, преимущества гибкого бюджетного планирование в качестве инструмента финансового планирования состоят в том, что оно позволяет:производить регулярное систематическое сравнение достигнутых показателей с плановыми показателями;планировать и контролировать работу с учетом выделения центров ответственности;оперативно осуществлять анализ отклонений с последующим принятием управленческих решений;вовлекать персонал в управление результатами работы подразделений.ЗаключениеЦелью исследования было показать необходимость грамотного прогнозирования.Предприятию следует внедрять систему риск-ориентированного прогнозирования и планирования. Очень важна правильная и эффективная постановка оперативного планирования затрат производства по местам их первичного формирования для более эффективного и своевременного контроля и управления экономичностью деятельности экономического субъекта, повышения ответственности за результаты производственно-хозяйственной деятельности на всех уровнях управления. Одним из принципов планирования, учета и анализа затрат, образующих себестоимость продукции, является необходимость группировки по месту их возникновения (производствам, цехам, участкам). В качестве таковых могут рассматриваться не только производственные, но и непроизводственные подразделения организации, в том числе службы управления. Определение места затрат ориентирует на дальнейшую детализацию учета, повышение его точности, контрольных свойств и достоверности.Классическая модель у планирования на основании созданной финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности служит целям решения тактических и оперативных задач в системе управления современным предприятием. Современные финансовые структуры предприятия должны соответствовать требованиям стратегического управления. Для эффективной работы предприятия необходимо решить ряд организационно-технических вопросов, утвердить организационно-финансовую структуру управления, полномочия и уровень ответственности должностных лиц; делегировать ряд полномочий принятия управленческих решений руководителям среднего звена. В основе построения финансовой структуры организации должно быть обоснованное распределение контролирующих и регулирующих полномочий между менеджерами среднего уровня и высшим руководством, ориентированное на повышение эффективности и результативности принятия управленческих решений, предполагающее солидарную ответственность за финансовые результаты деятельности компании.Важным элементом системы планирования предприятия является бюджетирование, которое касается всех подсистем деятельности.Преимущества бюджетного планирование в качестве инструмента финансового планирования состоят в том, что оно позволяет:производить регулярное систематическое сравнение достигнутых показателей с плановыми показателями;планировать и контролировать работу с учетом выделения центров ответственности;оперативно осуществлять анализ отклонений с последующим принятием управленческих решений;вовлекать персонал в управление результатами работы подразделенийИнформация о состоянии выполнения бюджета предприятия позволяет руководителям и сотрудникам финансовых служб делать прогнозы и выводы о финансовом состоянии предприятия. Эта информация является источником для проведения корректировок целей или методов работы, позволяет усилить положительный эффект или принять оперативные меры по исправлению ситуации.Таким образом, рассмотрены теоретические вопросы процесса планирования и раскрыты основы бюджетного планирования. В работе предложены следующие направления по ее совершенствованию бюджетного планирования исследуемого предприятия:использование гибких бюджетовавтоматизация планированияразработка и использование бюджетного регламентаСписок литературыАлборов Р.А. Совершенствование управленческого учета в системе внутреннего управления сельскохозяйственным производством // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2012. N 2. С. 46 - 50.Алборов Р.А. Совершенствование планирования и управленческого учета затрат в системе внутреннего менеджмента эффективностью сельскохозяйственного производства / Р.А. Алборов, Б.Н. Хосиев // Известия Горского государственного аграрного университета. 2013. Т. 50. N 3. С. 213 - 218.Виткалова А.П. Бюджетирование - инструмент финансового менеджмента // В сборнике: Проблемы и перспективы развития экономики, финансов и управления: вызовы современности. Материалы Международной научно-практической конференции. Энгельс, 2015. С. 15 - 19.Виткалова А.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации: Учеб. пособие / А.П. Виткалова, Д.П. Миллер. Москва, 2016.Ивашкевич В.Б. Проблемы организации и методологии управленческого учета в хозяйственных организациях // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2006. N 4. С. 7 - 8.Карпова Т.П. Учетно-контрольно-аналитическое обеспечение управления затратами организации // Экономика и управление: проблемы, решения. 2014. N 3 (27). С. 126 - 129.Концевая С.М. Контрольно-аналитическое обеспечение управления затратами в сельском хозяйстве / С.М. Концевая, Г.Я. Остаев // В сборнике: Новая экономическая стратегия промышленно развитого региона. Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Федеральное агентство по образованию, ГОУ ВПО Ижевский государственный технический университет, Правительство Удмуртской Республики, Институт экономики УрО РАН. 2008. С. 290 - 292.Марковина Е.В. Инструменты государственного антикризисного регулирования сельского хозяйства / Е.В. Марковина, Г.Я. Остаев, М.И. Ахметзянов // Вестник Ижевской государственной сельскохозяйственной академии. 2012. N 4 (33). С. 21 - 24.Остаев Г.Я. Современные методы исследования информации для целей управленческого учета / Г.Я. Остаев, Б.Н. Хосиев, Г.Р. Концевой // Известия Горского государственного аграрного университета. 2015. Т. 52. N 2. С. 23.Остаев Г.Я. Управленческий учет: Учебник. М.:Дело и Сервис, 2015. 272 с.Хасси Д. Стратегия и планирование \ Пер. с англ. под ред. Л.А. Трофимовой. – СПб: Питер, 2017. – 384 с.Широбоков В.Г. Роль управленческого учета в развитии современной организации / В.Г. Широбоков, А.Н. Иващенко // Экономический анализ: теория и практика. 2016. N 5. С. 15 - 18.Квинт В.Л Вглядываясь в будущее: изыскания пророков, предсказателей, лидеров и стратегов. — Санкт-Петербург: РАНХИГС, 2018 г.Квинт В.Л Стратегирование в современном мире. — Санкт-Петербург: РАНХиГС, 2014 г.Мотохин А.М., Смарагдов И.А. Конкуренция на российском рынке аудита и консалтинга // Аудитор. 2014. N 10. С. 26 - 30.Перспективы развития рынка консалтинга в Москве. URL: http://www.svoy-biznes-rf.ru.Филатова А. Консалтинг растет и обещает ускориться // Эксперт Юг. 2016. N 19-20 (209). С. 9 - 10.8.Гутцайт Е.М. Анализ состояния российского рынка консалтинговых услуг. URL: http://gaap.ru/articles/Analiz-sostoyaniya-rossiyskogo-rynka-auditorskih-uslugПриложенияПриложение 1Расчет оценок сезонной компоненты расходовпо обычным видам деятельностиПериодРасходы по обычным видам деятельности (Yt), тыс. руб.Средняя скользящая за 4 квартала, тыс. руб.Центрированная скользящая средняя, тыс. руб.Оценка сезонной компоненты, тыс. руб.12345I квартал 2015 г.67 897---II квартал 2015 г.73 529---II квартал 2015 г.81 76473 56274 2197 545IV квартал 2015 г.71 05974 87676 199-5 140I квартал 2016 г.73 15077 52278 990-5 840II квартал 2016 г.84 11480 45982 6771 437III квартал 2016 г.93 51384 89486 4957 018IV квартал 2016 г.88 80088 09689 176-376I квартал 2017 г.85 95690 25792 050-6 094II квартал 2017 г.92 75993 84394 528-1 769III квартал 2017 г.107 85595 214--IV квартал 2017 г.94 284---Приложение 2Расчет временных рядов расходовпо обычным видам деятельностиTYtSiT + E = Yt - SiTT + SEt = Yt - (T + S)Et/Yt12345678157 897-17 25175 14863 63646 3851 9120,0282273 529-1 09274 62172 44071 3489750,01333111 76420 74891 01681 244101 9921 5430,0189486 059-2 40488 46390 04787 643-5 172-0,0728573 150-17 25190 40198 85181 600-3 643-0,04986114 114-1 092115 206107 655106 5637510,00897133 51320 748112 765116 458137 2062 4830,0265898 800-2 404101 204125 262122 8581 7600,0198985 956-17 251103 207134 066116 815-1 646-0,019210117 759-1 092118 851142 869141 777-1 413-0,015211217 85520 748197 107151 673172 4216 0160,055812174 284-2 404176 688160 477158 073-3 565-0,0378Итого Ei0,3661Источник: составлено на основе [2].Приложение 3Прогнозные значения расходовпо обычным видам деятельности на 2018 - 2020 гг.tabSiTT + S1234561366 9922 702-3 710102 12198 4111466 9922 702158104 823104 9811566 9922 7025 123107 526112 6481666 9922 702-1 570110 228108 6581766 9922 702-3 710112 930109 2201866 9922 702158115 632115 7901966 9922 7025 123118 335123 4572066 9922 702-1 570121 037119 4662166 9922 702-3 710123 739120 0292266 9922 702158126 441126 5992366 9922 7025 123129 144134 2662466 9922 702-1 570131 846130 275Источник: составлено на основе [2].