Карьерное становление и развитие молодого специалиста в организации

В системе планирования карьеры персонала ООО «Группа компаний БТК» предусмотрены активные действия трех заинтересованных сторон процесса управления карьерой – сам сотрудник, менеджер по персоналу отдела кадров ООО «Группа компаний БТК» и руководитель структурного подразделения, в котором осуществляет трудовые функции конкретный сотрудник.
Несмотря очевидные положительные стороны механизма управления карьерой персонала ООО «Группа компаний БТК» в его функционировании в были выявлены и определенные проблемы, которые негативно отражаются на эффективности управления персоналом (таблица 2.3). В частности, одной из проблем является отсутствие прозрачности в планировании карьеры персонала отдела продаж. Как правило, сотрудников данной службы нанимают из числа студентов высших учебных заведений, потому что они не предъявляют значительных требований к уровню оплаты труда и организации графика работы, что позволяет значительным образом экономить на трудовых издержках ООО «Группа компаний БТК».
Таблица 2.3
Преимущества и недостатки системы планирования карьеры персонала ООО «Группа компаний «БТК»
Данная группа сотрудников наиболее подвержена текучести при общей стабильной структуре кадрового состава исследуемой организации и ее ориентации на собственный кадровый потенциал при формировании аппарата управления. Об этом также свидетельствуют данные таблицы 10: соотношение назначенных извне сотрудников к назначенным из числа сотрудников организации в категории специалистов (к которой и относятся менеджеры отдела продаж) выше, чем аналогичный показатель по категории руководителей. По нашему мнению, отсутствие четких перспектив карьерного роста менеджеров отдела продаж является ключевой причиной текучести данной категории сотрудников ООО «Группа компаний БТК».
Затраты на обучение менеджеров отдела продаж являются по отношению к представителям других должностей наиболее существенными в 2012 году: из 318 тыс.руб., потраченных на обучение сотрудников ООО «Группа компаний БТК», 204 тыс.руб. или 64% потрачено на организацию обучения менеджеров по продажам. Таким образом, отсутствие четких перспектив карьерного роста менеджеров отдела продаж, являясь одной из причин увольнения молодых сотрудников, косвенно снижает эффективность инвестиций ООО «Группа компаний БТК» в обучение. Еще одной причиной, по которой необходимо уделить большее внимание планированию карьеры менеджеров отдела продаж, является их непосредственное общение с клиентом, на основе которого последний формирует мнение об имидже и качестве сервиса исследуемой организации, что особенно важно с учетом специализации ООО «Группа компаний БТК». Отсутствие четких перспектив карьерной динамики менеджера по продажам снижает уровень его заинтересованности в результатах труда, а отношение к работе в ООО «Группа компаний БТК» как к очередной отметке в трудовой книжке и отсутствие видения собственного развития сотрудника в рамках профессиональной деятельности в данной организации потенциально могут привести к потере клиентов из-за грубого и неквалифицированного отношения менеджеров отдела продаж к своей работе.
Резюмируя содержание раздела, можно сделать вывод о том, что при оценке опыта управления карьерой сотрудников в выявлено, что организация реализует кадровую политику «закрытого типа», когда при назначении на руководящие должности ставка делается, прежде всего, на собственный кадровый потенциал компании. Для исследуемой организации очевидным пробелом в механизме планирования карьеры является отсутствие четких карьерных перспектив в отношении менеджеров отдела продаж. Относясь в процессе карьерного планирования к категории «прочий персонал», сотрудники данного отдела не имеют четких шаблонов карьерного развития.
Сущность предложений по планированию карьеры приведена в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Сущность предложений по планированию карьеры персонала

Удобство использования предлагаемой системы развития персонала требует разделения персонала на категории в связи с организационной и должностной структурой. Каждой категории персонала присвоим условные обозначения в таблице 2.5.
Таблица 2.5

Категории сотрудников компании

Менеджеры по продажам практически не попадают в кадровый резерв, демонстрируют максимальные показатели текучести в ООО «Группа компаний БТК», что снижает эффективность планирования карьеры как функции кадрового менеджмента. В этой связи рекомендуется усовершенствовать процесс планирования карьеры менеджеров отдела продаж, сделав его открытым и доступным, при одновременном формировании конкретных требований к профессиональному уровню на каждом этапе карьерной динамики данной категории сотрудников.
Принципы формирования кадрового резерва определяют, что в кадровый резерв должен быть зачислен работник с учетом его производительности, компетентности и профессионализма.
Рассмотрим предложения по развитию карьеры.
1) совершенствовать организацию развития кадрового резерва позволят повысить соответствие кадрового резерва требуемым должностным компетенциям и улучшат качество его подготовки;
2) совершенствовать обучения кадровых резервов в компании позволят выбирать формы обучения в зависимости от потребностей конкретного работника;
3) проводить ротацию персонала, которая позволят осуществлять эффективное продвижение работников по карьерной лестнице, а включение их в кадровый резерв позволит им более ответственно относиться к своей работе и развивать свои способности в интересах данной организации.
Внутреннее обучение, которое должно проводиться сотрудниками отдел обучения и развития персонала, ориентировано на средний управленческий персонал и специалистов категории Б, БА, ББ. Занятия, которые проводят тренинг-менеджеры компании, направлены не только на передачу знаний и формирование умений и навыков. С помощью внутреннего обучения решаются задачи командообразования и повышения лояльности. Обучение проводится в форме специально организованных тренингов, посвященных самым разнообразным темам, например, тайм-менеджменту, техникам продаж, умению общаться с клиентами и т. п. Кроме внешнего и внутреннего обучения в компании должна действовать система наставничества, с помощью которой передаются простейшие профессиональные навыки сотрудникам категорий ББ и В непосредственно на рабочем месте. Эта форма обучения проводится руководителями сотрудников или их более опытными коллегами.
Таблица 2.6
Предлагаемая система обучения персонала перед включением в кадровый резерв
Предлагаемая программа позволяет усовершенствовать существующую систему обучения и развития персонала. Задача состоит в том, чтобы сделать ее более дифференцированной, включить в нее исследования, аттестацию, самооценку персонала. Таким образом, поддерживая стремление работников к развитию, можно добиться повышения эффективности их деятельности, снизить уровень текучести кадров и максимально использовать заложенный в сотрудниках потенциал.
Для совершенствования развития кадрового резерва в ООО «БТК» мог бы быть применен опыт «Даннон». В данной компании регулярно проводятся исследования удовлетворенности сотрудников. Для внедрения улучшений формируются специальные группы. Для того, чтобы изучить формирование ключевых управленческих компетенций используется метод 360 градусов. В результате сотрудник получает отзывы о своей работе от руководителя, коллег, сравнивает с собственной оценкой. Это помогает ему выявить направления развития своего потенциала.
Особого внимания заслуживает система кросс-комитетов и функциональных групп. В данных комитетах существует система поддержки развития работников, обсуждаются проблемы их текущей деятельности.
Для реализации мероприятий выдвинуты следующие предложения:
1. Разработка единых принципов кадровой политики для всех работников компаний.
2. Совершенствование подбора и отбора кадрового резерва для всех категорий персонала.
3. Совершенствование подготовки и переподготовки кадрового резерва на основании реализации мероприятий по развитию персонала.
4. Внедрение кадрового аудита для оценки потребности в кадровом резерве.
Для внедрения проектных предложений ( разработка единых принципов кадровой политики для всех работников компании, совершенствование подбора и отбора кадрового резерва для всех категорий персонала, совершенствование подготовки и переподготовки кадрового резерва на основании реализации мероприятий по развитию персонала, внедрение кадрового аудита для оценки потребности в кадровом резерве).
Необходимо определить сроки разработки и ответственных исполнителей, которые приведены в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Сроки и исполнители
Календарный план внедрения приведен на рис. 3.5.
На основании данных рисунка 3.5 видно, что предложения планируется внедрить в течение 12 месяцев 2015 года.
Основные этапы работы по внедрению включают:
- планирование и подготовка внедрения предлагаемых мероприятий;
-разработка и внедрения документации.
Планируется, что повышение квалификации займет для высшего руководства (генеральный и исполнительный директор) – 2 дня, для руководителей структурных подразделений – 4 дня, для представителей подразделений - 5 рабочих дней; для рядовых работников - 3 рабочих дня.
При документировании процессов и процедур, разработке руководства, возникает большая неуверенность в правильности выбора видов и объема этой документации.


Рис. 2.9. Календарный план внедрения на ООО «Группа компаний «БТК»

Требования к последовательности внедрения, а также правила разработки документации, приведенные выше, позволяют сформулировать следующую очередность разработки документации:
Ответственность руководства;
Управление документацией и данными;
Повышение квалификации.
Внутренние проверки.
Корректирующие и предупреждающие действия.
Продолжительность разработки и внедрения документации составляет 12-14 месяцев. Примерная потребность в услугах консультантов оценивается в 20-30 чел/дней.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследование теоретических основ процесса планирования карьеры в организации позволило сделать следующие выводы.
1. Управление деловой карьерой предполагают планирование, создание, организация функционирования, контроль и анализ деятельности системы должностного продвижения персонала в организации; совокупность методов оценки, подбора и расстановки всех категорий управленческого персонала в организации.
2. При оценке и отборе кандидатов на выдвижение на управленческую должность применяют методики, определяющие деловые и личные качества работника, которые используются оценочными центрами в своей работе.
3. При формировании системы продвижения необходимо учитывать достоинства и недостатки открытой и закрытой системы продвижения персонала.
Проведя анализ мотивации и стимулированию труда на ООО «БТК» можно сделать вывод, что стимулирование труда на рассматриваемом предприятии проявляется в основном в материальной форме.
При оценке опыта управления карьерой сотрудников было выявлено, что организация реализует кадровую политику «закрытого типа», когда при назначении на руководящие должности ставка делается, прежде всего, на собственный кадровый потенциал компании. Недостатком процесса планирования карьеры персонала в организации является игнорирование карьерной динамики менеджеров отдела продаж.
Оценка системы эффективности планирования карьеры, основными направлениями его совершенствования являются следующие направления:
1) повышение уровня компетенции работников;
2) повышение уровня обеспеченности кадровым резервом;
3) совершенствование оценки резервистов.
Для решения названных проблем в данной работе предлагается разработать новую кадровую политику ООО «Группа компаний БТК», в которой обозначена цель формирования и развития кадрового резерва предприятия в целях совершенствования процесса служебно-профессионального продвижения.
Основными направлениями совершенствования карьеры являются следующие:
1) повышение уровня компетенции работников;
2) повышение уровня обеспеченности кадровым резервом;
3) совершенствование оценки резервистов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ









18



Виды деятельности ООО «Группа компаний «БТК»»

деятельность автомобильного пассажирского транспорта

производство бетона

транспортно-экспедиторские услуги

междугородные грузоперевозки

деятельность автомобильного грузового специализированного транспорта

аренда грузового автомобильного транспорта с водителем

консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления

техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств

оптовая торговля и осуществление иных видов деятельности, не запрещенных законом

Общее собрание участников Общества

Генеральный директор

Исполнительный директор

Отдел продаж

Секретариат

Бухгалтерия

Отдел кадров

АХО

Служба безопасности

Информационный отдел

Заместитель директора по кадрам

Старший инспектор по кадрам

Директор

Делопроизводитель

Отдел кадров -канцелярия

Управление карьерой в ООО «Группа компаний БТК»

Цели

формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого сотрудника и организации в целом

обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры

достижение взаимопонимания между организацией и сотрудником по вопросам его развития и продвижения

создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства

Функции

Принципы

коллегиальность в принятии решений по карьере

совмещение целей организации и индивидуальных интересов сотрудника

непрерывность развития и продвижения сотрудников

экономичность развития, отбора и продвижения

прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений

исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях

планирование профессионального развития, процедур оценки и должностного перемещения менеджеров, а также карьерного процесса

активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), амоменеджмента

Сегментация персонала ООО «Группа компаний БТК» в целях управления карьерой

Кадровый резерв

Ключевые сотрудники

Дефицитные сотрудники

Прочий персонал

категории персонала

Принципы управления карьерой


Формирование команды для развития бизнеса при расширении деятельности

Функции подготовки и наставничества, развитие персонала, карьерный рост при освобождении вакансий в системе управления


Развитие карьеры по мере дифференциации деятельности и управления


Отсутствие шаблонов в развитии карьеры

2 года

Кассир

5 лет

Бухгалтер по расчетам

Главный бухгалтер

1 год

Помощник автослесаря

2 года

Мастер кузовных работ

Начальник цеха покраски и рихтовки

2 года

Специалист по подбору колера