Направления повышения эффективности работы с документами в организации.

Интеграция со смежными ИТ-системами. Приобретаемая программа должна органично влиться в общую ИТ-архитектуру компании. Поэтому в числе требований к новой системе понадобится перечислить все имеющиеся информационные решения, потенциально смежные с ней. Причем ориентируясь как на текущее, так и на будущее состояние ИТ-ландшафта.
Представим описания требований к возможности интеграции системы автоматизации с другими программными решениями издательского дома АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР: реализовать проект автоматизации в два этапа. Сначала будет создан шаблон – единое корпоративное ИТ-решение (шаблон) на базе управляющей компании, а затем его тиражируют на филиалы компании. Требования к интеграции программного комплекса со смежными ИТ-системами сформулированы так: на первом этапе система должна интегрироваться со следующими программами: учетные системы филиалов; система электронного документооборота филиалов и управляющей компании; система «Банк-Клиент» управляющей компании; логистическая система «Склад Альфа» управляющей компании (собственная разработка). На втором этапе учетные системы филиалов должны быть заменены на программу автоматизации согласно графику тиражирования.
2.4. Сопоставление стоимости внедрения информационных систем
Стоимость создания системы управления взаимоотношениями с клиентами издательского дома АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР – одно из самых значимых требований. Она может включать затраты на покупку лицензий, оплату услуг по проектированию и внедрению системы и при необходимости расходы на модернизацию аппаратной части (серверов, каналов связи и т. п.). Чтобы оценить дальнейшую стоимость владения системой, нужно:
- сравнить условия предоставления лицензий (годовая техническая поддержка, обновление и усовершенствования программного обеспечения, установка и настройка системы, обучение пользователей);
- определить срок, в течение которого потребуется техническая поддержка (уже после окончания гарантийного периода);
- проконсультироваться со специалистами ИТ-службы, возможно ли сопровождение системы собственными силами, потребуется ли нанимать дополнительный персонал. В зависимости от наличия или отсутствия собственных кадровых ресурсов формулируется требование к интегратору либо по организации обучения ИТ-специалистов компании, либо по обеспечению технической поддержки внедренной программы в течение срока ее использования на условиях аутсорсинга.
Представим, как именно сравнивать разные информационные системы управления взаимоотношениями с клиентами, между собой:
Не растеряться в обилии вариантов автоматизации и определить взвешенную и сопоставимую оценку для каждого из них поможет матрица выбора корпоративной информационной системы. Она представляет собой таблицу, в которой по вертикали фиксируются критерии отбора программы, а по горизонтали – все поступившие предложения. На пересечении строк и граф проставляются оценки каждого критерия по каждому предложению. По сумме баллов определяется победитель конкурса (см. таблицу № 4. Матрица выбора корпоративной информационной системы). Матрица строится в несколько этапов:

- список требований укрупняется до 5–15 критериев отбора. Например, полный перечень автоматизируемых бизнес-процессов – это критерий «Ширина функционального покрытия»; критерии ранжируются по приоритетности;
- для каждого критерия определяется удельный вес в процентах (общая сумма по удельному весу – 100%). Более приоритетным критериям присваивается максимальный вес, менее приоритетным – минимальный;
- задается шкала баллов для оценки (пяти-, десятибалльная – как удобнее); оценивается соответствие каждой из рассматриваемых систем заданным критериям, с учетом веса последних. Если программа полностью соответствует конкретному критерию, ей присваивается высший балл, который умножается на вес этого критерия. Полученные оценки складываются, и компания получает взвешенный балл по каждой системе.
Представим пример сравнения нескольких систем автоматизации издательского дома АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР: предложения по создания системы управления взаимоотношениями с клиентами оцениваются по пяти критериям (см. таблицу № 3. Удельный вес характеристик корпоративной информационной системы), максимум по пять баллов за каждый.
Таблица 3
Удельный вес характеристик корпоративной информационной системы
Критерий Удельный вес, % Ширина функционального покрытия 35 Стоимость приобретения (лицензии, проектирование и внедрение) 30 Качество и объем методологической постановки, выполняемой подрядчиком при внедрении 20 Адаптация к текущей ИТ-архитектуре компании 10 Поддержка системы со стороны разработчика 5
Вывод: получив три коммерческих предложения на внедрение корпоративной информационной системы издательского дома АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, - оценили их и выбрали победителя конкурса при помощи матрицы выбора (см. таблицу № 4. Матрица выбора корпоративной информационной системы). Им стала программа 1, набравшая наибольшее количество баллов.
Таблица 4
Матрица выбора корпоративной информационной системы
Критерий Показатель оценки Программа 1 Программа 2 Программа 3 Ширина функционального покрытия системы Оценка соответствия критерию, балл. 5 4 3 Взвешенная оценка, ед. 1,75 1,4 1,05 Стоимость приобретения программы Оценка соответствия критерию, балл. 3 4 5 Взвешенная оценка, ед. 0,9 1,2 1,5 Качество и объем методологической постановки, выполняемой подрядчиком при внедрении Оценка соответствия критерию, балл. 5 4 4 Взвешенная оценка, ед. 1 0,8 0,8 Адаптация к текущей ИТ-архитектуре Оценка соответствия критерию, балл. 5 5 4 Взвешенная оценка, ед. 0,5 0,5 0,4 Поддержка системы со стороны разработчика Оценка соответствия критерию, балл. 4 4 5 Взвешенная оценка, ед. 0,2 0,2 0,25 Суммарная взвешенная оценка предложения 4,35 4,10 4,00
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель исследования дипломной работы достигнута: представили вектора современных информационных систем управления организацией и стандартов их внедрения и применения для издательского дома АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, решив поставленные задачи исследования дипломной работы: представили создание системы управления взаимоотношениями с клиентами; раскрыли суть информационных ресурсов и информационного пространства; определили вектора информационной культуры; сравнили концепции развития информации и информационного менеджмента; представили практику перехода на электронный документооборот; создали план работ по переходу на электронный документооборот; представили пример формулировки условия о применении электронного документооборота и проанализировали как именно подготовить персонал компании к переходу на электронный документооборот; сформулировали как именно запланировать расходы на внедрение электронного документооборота; представили аналитику выбора системы управления взаимоотношениями с клиентами; сформулировали требования к функциональности систем управления взаимоотношениями с клиентами; представили технические характеристики создания системы управления взаимоотношениями с клиентами; провели сопоставление стоимость внедрения различных информационных систем.
Констатируем суть создания системы управления взаимоотношениями с клиентами: интерфейс электронного документооборота – это личный кабинет компании на сайте провайдера. У должностного лица компании есть сертификат электронной подписи. В личный кабинет компания или контрагент загружает документ, например, в формате *.pdf. Подписать документ можно с использованием сертификата электронной подписи. Так, вы проставите на документ электронный штамп с реквизитами подписи – Ф. И. О., компания, должность, дата (как на банковских электронных платежных поручениях).Когда с документом происходит какое-либо событие (загружен, подписан компанией, подписан контрагентом), меняется статус документа в личном кабинете. Всегда можно увидеть, какие документы, например, ожидают подписи. Как только документ подписали и компания, и контрагент, он приобретает статус оформленного хозяйственного документа.
Можно автоматизировать взаимодействие торговой или бухгалтерской учетной системы с личным кабинетом провайдера. Тогда не придется заходить в личный кабинет, чтобы подписать документ. Преимущества электронного документооборота по сравнению с бумажным:
1. Не требуется обмениваться с контрагентом бумажными документами. Документы долго идут по почте, часто теряются, не все контрагенты их готовы отправлять по почте, некоторые могут забыть это сделать. Удобнее обмениваться отсканированными копиями подписанных документов, но они не всегда могут быть значимы, например, для суда.
2. Не возникает проблем из-за некорректного оформления документов, если, предположим, контрагент представил бумагу с неразборчивой расшифровкой подписи, без указания должности подписанта, без даты оформления.
3. Электронные документы сложнее потерять, чем бумажные.
Почему контрагент отказывается переходить на электронный документооборот:
Контрагент может отказываться переходить на электронный документооборот по одной или нескольким причинам:
1. Не все покупатели и (или) поставщики готовы обмениваться электронными документами.
2. Компания-контрагент не формализовала график движения документов, не установила, как отслеживать их надлежащее оформление.
3. Сотрудники не хотят использовать электронный документооборот, а менять их компания-контрагент не собирается.
4. Предприятие-контрагент небольшое, документов мало. Переходить на электронный документооборот нет необходимости: важные покупатели и поставщики не требуют этого.
Понимая, почему контрагент отказывается применять электронный документооборот, проще подобрать аргументы, чтобы убедить сделать это.
Когда оправданно применять упрощенный вариант электронного документооборота: если количество документов, которые компания потенциально может отправлять и получать в электронном виде, менее двух десятков в месяц, стоит применить наиболее простой вариант электронного документооборота. Нужно получить сертификат подписи на генерального директора, заключить договор с провайдером и назначить одного-двух сотрудников, которые будут отвечать за обмен электронными документами. Если объем документов, которыми предстоит обмениваться в электронном виде, – два десятка и более в месяц, - рассматривают электронный документооборот с контрагентами как полноценную альтернативу бумажному.
Подводя итоги нашего исследования, констатируем: создание системы управления взаимоотношениями с клиентами позволяет системно решать вопросы наращивания компетенций и формировать устойчивую рыночную позицию с внятными конкурентными преимуществами, но обладает существенными угрозами и рисками. Бизнес-процессы стали исключительно сложными и подвержены динамическим изменениям, к ним предъявляется дополнительные требования по качеству и детализации, что невозможно реализовать без менеджмента информации. Модель «менеджмента власти» основанная на праве владения и распоряжения собственности, а значит и на праве использования этой собственности для получения от неё дохода, сменяется иной моделью «менеджмента информации», основанной на обязанности эффективно управлять информацией. Профессиональная деятельность, которая ведется в интенсивной информационной среде, сопровождается постоянным созданием и практической апробацией новых знаний, навыков, умений: высококвалифицированный специалист в сегодняшней инновационной экономике должен уметь не только подтверждать свой набор компетенций, но и расширять их за счет непрерывного обучения. Многие активно развивающиеся компании требуют от своих сотрудников прикладывать немало усилий, чтобы держать себя в «профессиональной форме», быть в курсе последних новостей и разработок, которые касаются их зоны ответственности.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Абдикеев Н. М. Информационный менеджмент: учебник / под ред. Н. М. Абдикеева. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 400 с.
Басовский, Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 256 с.
Вдовин, С. М. Стратегия и механизмы устойчивого развития: монография / С. М. Вдовин. - М.: ИНФРА - М, 2015. - 154 с.
Грибов, В. Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В. Д. Грибов, Л. П. Никитина. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 311 с.
Грушенко, В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2014. – 288 с.
Друкер П. Эффективное управление. Экономические законы и оптимальные решения. – М.: АСТ, Астрель, Ермак, 2014. – 288 с.
Захаров В.Я. Антикризисное управление. Теория и практика: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления. - 2 - е изд., перераб. и доп. ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 315 с.
Инновационный менеджмент: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации" / К. В. Балдин [и др.]. - М.: Академия, 2016. - 363 с.
Круи, М. Основы риск-менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – Москва: Юрайт, 2014. – 390 с.
Кузнецов, В.В. Организационный потенциал предприятия: учебное пособие / В.В. Кузнецов, Л.М. Арутюнова, Т.Е. Минякова; Ульян. гос. техн. ун-т. – Ульяновск: УлГТУ, 2007. – 105 с.
Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 299 с.
Маслов Д.В. От качества к совершенству. Полезная модель EFQM. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2012. – 152 с.
Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: учебник по специальности "Менеджмент организации" / В. Г. Медынский. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 295 с.
Мельникова О.Ю. Галкина К.С., Глебова О.В. Управление инновационными проектами на промышленных предприятиях. Монография. Н.Новгород: НГТУ, 2015 -130 с.
Минько Э.В. Менеджмент качества: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. - СПб: Питер, 2012. – 198 с.
Музыкант, В.Л. Интегрированные маркетинговые коммуникации: Учеб. пособие / В.Л. Музыкант. М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 216 c.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2015. – 288 с.
Перпеляк А.И. Цифровая экономика: новые возможности для бизнеса // Научное сообщество студентов XXI столетия. ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. LII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 4(51).
Рожков, И.В. Информационные системы и технологии в маркетинге / И.В. Рожков. - М.: Русайнс, 2014. - 196 с.
Садченко, К.В. Основы современного международного маркетинга / К.В. Садченко. - М.: ДиС, 2013. - 272 c.
Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: уч. - 6-е изд. Питер, 2015. - 448 с.
Холин А. Н. Ситуационные центры: перспективы цифровых технологий. Площадка для апробации цифровых технологий // Науч. периодика: проблемы и решения. – 2011. – № 6. – С. 6-9.
Чудновская, С. Н. Разработка управленческих решений / С. Н. Чудновская. – М.: Эксмо, 2014.
Шекова, Е.Л. Менеджмент и маркетинг: Практикум: Учебное пособие / Е.Л. Шекова, Г.Л. Тульчинский, В.Н. Евланов. - СПб.: Лань, Планета Музыки, 2012. - 160 c.








2


29