Развитие (человеческого капитала) предприятия в антикризисном управлении.

На рисунке представлена схема Цикла PDCA совершенствования организации процессов развития кадрового потенциала АО «Главновосибирскстрой» на основе Корпоративной Системы Дистанционного Образования (далее - КСДО).Рисунок 3.3 - Схема Цикла PDCA совершенствования организации процессов реализации кадрового потенциала АО «Главновосибирскстрой»на основе КСДО «Горизонт развития»Этапы организации системы дистанционного обучения как инструмента управления знаниями.Создание концепции проекта дляАО «Главновосибирскстрой»:Задачи этапа: Анализ целей и задач внедрения КСДО Формирование проектной группы, включающей представителей заказчика и исполнителя Разработка регламента управления проектом Разработка плана реализации проекта Результаты: Регламент проекта Цели, задачи внедрения КСДО План реализации проектФормирование и уточнение требований АО «Главновосибирскстрой»:Задачи этапа: Выявить перечень не решенных проблем с точки зрения обучения и управления знаниями Согласовать требования к степени автоматизации процессов заказчика в области обучения и управления знаниями Выявить какие «Знания» существуют у заказчика и каковы приоритеты по их переносу в КСДО Определить какие типовые регламенты внедрения КСДО необходимо адаптировать и какие нужно разработать Результаты: Технические требования к КСДО со стороны заказчика План работ по адаптации и внедрению КСДО.Адаптация СДО и сопроводительной документацииЗадачи этапа: Разработка дополнительного функционала СДО по техническим требованиям со стороны заказчика Разработка интерфейсов с внешними информационными системами Выбор поставщиков учебного содержимого Адаптация типовых регламентов и разработка новых Адаптация «Системы управления знаниям» путем ее настройки Адаптация всего комплекта документации Результаты: Готовые регламенты и документация по КСДО КСДО передана в тестовую эксплуатациюВнедрение КСДО и регламентированных бизнес-процессовЗадачи этапа: Решение проблем, выявленных на этапе тестовой эксплуатации Обучение сотрудников заказчика работе с КСДО Выработка механизмов мотивации, стимулирующих сотрудников заказчика работать с КСДОРезультаты: КСДО передана в промышленную эксплуатацию Сотрудники заказчика обучены работе с КСДОТаблица3.1 - Использование системы дистанционного обучения АО «Главновосибирскстрой»Аудит знаний АО «Главновосибирскстрой»Решения на основе КСДО «Горизонт развития»Формализация имеющихся знаний Единое хранилище учебных материалов Среда для сбора неявных знаний через форумы, блоги, журналы, виртуальные классы Инструменты подготовки учебных курсов Структурирование явных и неявных знаний Управление структурой учебного содержимого Инструменты поиска учебного содержимогоПродолжение таблицы 3.1.Анализ потребностей в новых знаниях Статистика по использованию учебных курсов Статистика использования курсов рейтингование материалов форумов Отчетность по активности пользователей и результатам прохождения учебных курсовОбучение сотрудников АО «Главновосибирскстрой»Решения на основе КСДО «Горизонт развития»Предоставление доступа к имеющимся знаниям для сотрудников Управление доступом к учебным курсам и элементам содержимого Доступ к сообществам сотрудников с высоким уровнем компетенций Доступ к учебной информации через мобильные устройства Анализ актуальности и усвояемости полученных знаний Полуавтоматический учет результатов прохождения контрольных мероприятий Рейтингование учебных материалов, обратная связь с создателями курсовВыработка и накопление новых знаний АО «Главновосибирскстрой»Решения на основе КСДО «Горизонт развития»Разработка новых знаний на основе имеющихся явных и неявных знаний Поиск учебного содержимого для разработки новых знаний Управления процессом создания новых знаний Инструменты для разработки новых знаний в явной и неявной форме Капитализация знаний АО «Главновосибирскстрой»Решения на основе КСДО «Горизонт развития»Анализ ценности знаний организации Сводная статистика по использованию учебного содержимого организации Анализ спроса на платное учебное содержимое организации и консультационные услуги со стороны потенциальных учащихся Анализ компетенций сотрудников, являющихся носителями знаний Полуавтоматический учет результатов прохождения контрольных мероприятий Ведение персональных карточке сотрудников, описывающих динамику профессионального роста и текущие компетенцииДля оценки экономической эффективности предложенных мероприятий используем опыт применения аналогичных мероприятий в практике отечественных предприятий (Ростелеком). Показатели оценки эффективности:увеличение на 1,1% результатов производственного процесса предприятия;снижение доля потерь на внешнее обучение 50%.3.2Рекомендации по мотивации повышения эффективности труда персонала АО «Главновосибирскстрой»Вторым направление совершенствования является развитие системыстимулирования и мотивации труда. Система материальной мотивации персонала АО «Главновосибирскстрой»должна иметь ряд определённых целей:повышение прибыли за счёт чёткой и слаженной работы коллектива и перевыполнения намеченных стратегических и оперативныхпланов развития АО «Главновосибирскстрой» на рынке;развитие инициативы, лояльности и преданности сотрудникам АО «Главновосибирскстрой»;побуждение к дисциплине из-за возможности лишения определенных материальных благ вследствие непрофессиональной работы;привлечение высококвалифицированных кадров и их удержание в коллективе АО «Главновосибирскстрой»Структура оплаты труда представлена на рисунке 3.4. Рисунок 3.4 – Элементы системы вознаграждения за трудВ качестве потенциала развития системы материальной мотивации персонала АО «Главновосибирскстрой» можновыделить следующие:возникновение соревновательного эффекта в коллективе персонала АО «Главновосибирскстрой»;моральное удовлетворение за счёт самореализации выраженного в материальной форме;увеличение эффективности профессиональной деятельности в должности за счёт нежелания сотрудников персонала АО «Главновосибирскстрой» портить свою репутацию и размер получаемых материальных благ.Вариант схемы новой системы оплаты труда АО «Главновосибирскстрой» представлен на рисунке 3.5.Рисунок 3.5 – Принципиальная схема новой системы оплаты труда АО «Главновосибирскстрой»Прогрессивная оплата труда за конкретный объем выполненных работ позволит мотивировать работников, поэтому они будут стараться улучшить свои показатели для получения большого количества денег. Факторы эффективности использования данной системы в практике АО «Главновосибирскстрой» представлены на рисунке 3.6.Рисунок 3.6 – Факторы целесообразности использования прогрессивной системы оплаты труда в АО «Главновосибирскстрой»Источник: составлено авторомДля компании предлагается простая схема, учитывающая два основных показателя: качество и производительность. Матрица коэффициентов прогрессивной оплаты труда персонала в части программы премирования за качество и производительность труда АО «Главновосибирскстрой» представлена в таблице 3.2.Таблица 3.2 - Матрица коэффициентов прогрессивной оплаты труда персонала АО «Главновосибирскстрой»Достижение планового уровня производительности труда ,%Процент брака в выработке персонала .%135>= 61202010501151894,50110168401081473,50105126301001052,5094842093631,50924210912110<=900000Источник: составлено авторомЗадачи, которые руководство АО «Главновосибирскстрой»может решить посредством материальной мотивации сотрудников, направлены на то, чтобы:улучшить показатели эффективности труда, качество выполненных работ (должностных функций), повысить готовность сотрудников компании справляться с трудными задачами в процессе деятельности;повысить социальную защиту сотрудников АО «Главновосибирскстрой» на уровень выше, чем предусматривают государственные гарантии;создать имидж АО «Главновосибирскстрой» в обществе как солидного работодателя, предоставляющего высокооплачиваемую работу высокопрофессиональным сотрудникам;формировать положительный микроклимат в отношениях персонала АО «Главновосибирскстрой».3.3 Рекомендации по развитию инновационной активности персонала АО «Главновосибирскстрой» на основе формирования «команд изменений»Рекомендуется выделить часть персонала, для приоритетной кадровой работы в АО «Главновосибирскстрой». В качестве основного направления совершенствования работы с персоналомАО «Главновосибирскстрой» предлагается реализовать мероприятия по формированию и удержанию «кадровой элиты».Согласно классификации А.Р. Алавердова располагаемый человеческий капитал с позиций влияния на формирования конкурентных преимуществ современной организации можно разделить на три неравные по весовой доле в коллективе категории:«кадровый балласт» в коллективе организации, «кадровый стандарт»в коллективе организации,«кадровая элита» в коллективе организации .«Кадровая элита» АО «Главновосибирскстрой», таким образом, представляет собой особые свойства части работников, относимые к наиболее ценным ресурсам, являющимся следствием уникальной комбинации субъективных и объективных факторов производства внутри конкретной организации. Эта категория не является абсолютно однородной, в ее состав входит контингент, находящийся на разных стадиях профессиональной социализации и способный впоследствии войти в состав кадрового ядра АО «Главновосибирскстрой», включен в долгосрочные планы развития, построения карьеры, вертикальной и горизонтальной ротации и территориальной мобильности. Вторая категория работников относится к так называемому «первому периферийному слою» приоритетного персонала АО «Главновосибирскстрой», им предоставляются менее благоприятные социальноэкономические условия труда. Здесь тоже существует определенная дифференциация занятых, отличающихся по формам найма. В результате: Вопервых, выделяется группа постоянных работников АО «Главновосибирскстрой», количество которых варьируется в зависимости от изменения конъюнктуры рынка. Вовторых, имеется группа работников АО «Главновосибирскстрой», временные рамки занятости которых ограничены контрактами. Втретьих, относительно самостоятельный статус имеют работники АО «Главновосибирскстрой», занятые на условиях совместительства. Вчетвертых, отдельный сегмент составляют работники, находящиеся на первичных этапах профессиональной социализации (ученики, стажеры). Третья категория работников АО «Главновосибирскстрой» реализует различные формы временной занятости: по субконтракту, через третьи организации и т.д. На этом уровне концентрируются работники, для которых эта организация является транзитной сферой предложения труда. Внутри этой категории можно выделить группу так называемых независимых работников с высоким уровнем адаптации к изменяющейся конъюнктуре рынка и ориентированных на самостоятельные формы занятости.В качестве особенностей учета различных типов персонала АО «Главновосибирскстрой» в рамках повышения эффективности управления следует использовать стимулирование через делегирование полномочий в рамках механизма формирования команд развития компании:транзитивная (легитимизирующая) команда развитиякомпаниикоманда переменкомпании.Персонал компании в качестве «транзитивной (легитимизирующей) команды» предлагается сформировать стратегический совет, стоящий из учредителей и «лидеров» коллектива (как формальных, так и неформальных). Главной функцией данного совета (актива) станет принятие решения о реализации проектов развития АО «Главновосибирскстрой». В случаи принятия положительного решения о реализации проекта изменений, стратегический советкомпании должен принять решения о формировании команды переменкомпании в рамках конкретного проекта. При этом произойдет частичное делегирование полномочий от «транзитивной (легитимизирующей) команды» к «команде перемен», посредством вовлечения непосредственно персонала в проект проведении конкретных изменений. Активные сотрудникикомпании (реализован принцип «20% активного персонала выполняют 80% работы») объединятся в команды, тем самым реализует потенциал специфических черт в рамках организационного подведения на безе своей модели и будут активно участвовать в организационных изменениях. В дальнем Стратегический совет (активе) компании предоставит выполнение ключевой роли команде перемен в процессе подготовки и проведения таких процессов. Построение команды, которая способна успешно провести организационные изменения, является одной из самых сложных и кропотливых задач в деятельности по управлению организационным поведением сотрудниковкомпании. Важно понимать, что такая команда должна быть «прозрачной» для всей организационной структуры. Команду перемен компании предлагается формировать исходя из набора компетенций для реализации проекта, а так же с учетом неформального влияния на коллектив АО «Главновосибирскстрой», т.к. одной из функций команд является преодоление сопротивления коллективакомпании изменениям. Команда перемен компании имеет подчиненный статус по отношении к стратегическому совету. Возможной вариант структуры команды перемен компаниив рамках проекта представлен на рисунке3.7.Рисунок 3.7 – Проект варианта Стратегический совет АО «Главновосибирскстрой» -«транзитивная (легитимизирующая) команда»Рекомендуется выделить несколько уровней участников «команд перемен» компании:1 уровень участников «команд перемен» – исполнители, имеющие потенциал роста на руководителей начального уровня, зачисленных в резерв на должность мастера или приравненных к ним по должностным обязанностям. 2 уровень участников «команд перемен» – руководители низшего звена – это технический уровень управления, его еще называют оперативным уровнем управления, имеющим потенциал роста и зачисленных в резерв руководителей среднего звена первой ступени (заместители начальников цехов, заместители начальников отделов и служб, а так же руководители вспомогательных подразделений). 3 уровень участников «команд перемен» – руководители среднего звена первой ступени – общеуправленческий уровень, уровень организации и контроля деятельности производственного процесса, имеющих потенциал роста и зачисленных в кадровый резерв руководителей среднего звена второй ступени, на должности руководителей ключевых подразделений предприятий. 4 уровень участников «команд перемен» – руководители среднего звена – общеуправленческий уровень, уровень организации и контроля деятельности производственного процесса, руководители ключевых подразделений предприятий, имеющих потенциал роста и зачисленных в кадровый резерв руководителей высшего звена.ЗаключениеКак показало исследование, проведенное в первой главе, развитие человеческого капитала предприятия в антикризисном управлении – это необходимый процесс, позволяющий предприятию оптимизировать имеющийся человеческий капитал, повысить эффективность деятельности предприятия в рамках программ антикризисного управления, за счет повышения качества выполняемых работ и включенности персонала в работу предприятия, то есть формирование высокой степени лояльности персонала.Можно констатировать, что формирование и развитие человеческого капитала предприятия в антикризисном управленииявляется стратегическим приоритетом для большинства компаний. Наличие компетентных, подготовленных специалистов, готовых к эффективной работе, гарантируют кадровую безопасность бизнеса и уверенность в завтрашнем дне. Учитывая масштаб и сложность задачи, работа по созданию и развитие человеческого капитала предприятия в антикризисном управлении требует от HR- менеджера комплексного подхода и тщательного планирования. Неверно определенная последовательность действий в работе по развитию человеческого капитала предприятия или пропуск важного этапа ставит под угрозу качество и результативность всей работы. В рамкахсовременных процессов развития «цифровой экономики» одной из приоритетных форм работы по развитию человеческого капитала является дистанционное обучение в рамках беспрерывного «управления знаниями предприятия». Дистанционное обучение персонала компаний является приоритетом развития корпоративного управления знаниями сотрудников ХХI века. Сущность дистанционного обучение персонала компаний выражается в том, что КСДО формирует возможности для получения персонала актуального, качественного и мобильного образования по востребованным в компетенции направлениям развития компетенций сотрудников, базирующегося на средствах удаленного доступа к знаниям. Данные выводы были подтверждены и результатами анализа практики АО «Главновосибирскстрой». Компания «Главновосибирскстрой» – крупнейшее предприятие строительного комплекса Сибири, работающее на строительном рынке с 1963 года.На предприятии имеются четыре основных блока деятельности:1. Блок «Производственное направление»2. Блок «Строительное направление»;3. Блок «Девелопмент»;3. Блок «Услуги».Главным капиталом АО «Главновосибирскстрой» являются его сотрудники, имеющие плодотворный и многолетний опыт работы на строительном рынке. В каждом специалисте мы стараемся сформировать приверженность общей системе ценностей – совокупности качеств, которые помогают достичь самых амбициозных целей. Но при этом существуют проблемы в обеспечении кадровой безопасности АО «Главновосибирскстрой»: более 3/4 увольняющихся по собственному желаниюрассматривались руководством АО «Главновосибирскстрой» как эффективные работники – «кадровая элита», которых желательно было бы удержать на рабочих местах.При этом в отношении ведущих специалистов и наиболее компетентных рабочих АО «Главновосибирскстрой» увольнения происходили по собственному желанию в связи с: а) нахождением более привлекательной работы, в том числе и в компаниях конкурентах; б) отсутствие в ближайшее время кадровых перспектив; в) проблемы в реализации своего потенциала. Проведенный анализ финансовых показателей компании позволяет, говорит об устойчивом финансовом положении компании, низкой вероятности банкротства. Но отрицательная динамика, выявленная в ходе анализа за 2017-2018 гг. обуславливает необходимость опережающих антикризисных мер, в том числе в сфере управления развитие человеческого капитала предприятия.Для решения проблем были разработаны следующие рекомендации:рекомендации по развитию компетенций персонала АО «Главновосибирскстрой»; рекомендации по мотивации повышения эффективности труда персонала АО «Главновосибирскстрой»;рекомендации по развитию инновационной активности персонала АО «Главновосибирскстрой» на основе формирования «команд изменений».Задачи, которые руководствоАО «Главновосибирскстрой»может решить в рамках согласования кадровой политик и стратегии развития направлены на то, чтобы:Улучшить показатели эффективности труда, качество выполненных работ (должностных функций), повысить готовность сотрудников компании справляться с трудными задачами в процессе деятельности.Повысить социальную защиту сотрудников» на уровень выше, чем предусматривают государственные гарантии.Создать имиджАО «Главновосибирскстрой»в обществе как солидного работодателя, предоставляющего высокооплачиваемую работу высокопрофессиональным сотрудникам.Формировать положительный микроклимат в отношениях персоналаАО «Главновосибирскстрой».Использование рекомендации позволит АО «Главновосибирскстрой» реализовать принцип опережающего антикризисного управления предприятием.Список использованных источниковАлавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 3-е издание, переработанное и дополненное. - М.: Университет «Синергия», 2017.Арустамов Э.А. Основы бизнеса : учебник / Э.А. Арустамов. — М. : Дашков и К, 2015. — 230 c. Барлаков С.А. Инвестиционный менеджмент: учебное пособие / С.А. Барлаков, Т.А. Свиридова. — СПб.: Интермедия, 2017. — 239 c.Башин Ю.Б. Инновации: источники-потенциал-проблемы [Текст]/ Ю.Б.Башин, Ю.Г.Дремова// Межотрасл. информ. служба. - 2014. - N 2. - С.40-46Бессонова Е.В. Анализ динамики совокупной производительности факторов на российских предприятиях (2009-2015 гг.) // Вопросы экономики. - 2018. - N 7. - С.96-118.Внедрение дистанционного обучения в учебный процесс образовательной организации: практ. пособие / Н.В. Никуличева. – М.: Федеральный институт развития образования, 2016. – 272 с.Гордина В.В. Финансовый аутсорсинг как инструмент антикризисного управления предприятием // Финансовый менеджмент. - 2016. - N 4. - С.3-13.Иванов Л. Антикризисный структурный анализ // Экономист. - 2016. - N 3. - С.72-77.Кадырова Г.М. Инструменты антикризисного управления / Г.М.Кадырова, С.А.Суркова // Стандарты и качество. - 2015. - N 4. - C.64-67.Калиматова Л.Б. Реинжиниринг как инструмент антикризисного управления // Научные исследования и разработки. Экономика фирмы. - 2015. - N 3. - С.21-25.Кац И. О первоочередных антикризисных мерах // Экономист. - 2015. - N 5. - С.14-18.Материалы АО «Главновосибирскстрой» - Новосибирск, 2019.Паночкина К.В. Методы антикризисного управления при принятии решений на предприятиях реального сектора экономики // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2016. - N 2. - С.57-65.Плещинский А.С. Анализ результатов модернизации производства в условиях олигопольной конкуренции инноватора и его преследователя [Текст]/ А.С.Плещинский, Е.С.Жильцова // Экономика и математические методы. - 2013. - Т.49, N 1. - С.88-105.Подсорин В.А. Антикризисное управление. – М.: МГУПС (МИИТ), 2016. – 154 с.Посохова А.В. Деловая хватка как характеристика конкурентоспособности предпринимателей [Текст]// Власть. - 2016. - N 6. - С.126-130.Пугачев В.П. Планирование персонала организации / В.П. Пугачев. - Саратов: Вузовское образование, 2018. — 233 c. Савина М. Развитие потенциала сотрудников : профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. -М: Альпина Паблишерз, 2016Сурма И.В. Социально-экономические рейтинги как современный инструмент конкурентной борьбы [Текст]// Вестн. Моск. ун-та. Сер. 21. Управление (государство и общество). - 2013. - N 2. - С.89-109.Тюлин А.Е. Методический подход к оценке влияния инновационных технологий на конкурентоспособность продукции [Текст]/ А.Е.Тюлин, А.В.Юдин // Микроэкономика. - 2016. - N 6. - С.59-63.Фатохов Х. Н. Современные проблемы развития предприятий машиностроительной отрасли на примере «Юрмаш» / Х. Н. Фатохов, Ш. С. Нозирзода ; науч. рук. В. А. Пономарев . — Томск : Изд-во ТПУ, 2018. — С. 160Фальцман В.К. Влияние кризиса на конкурентоспособность российской продукции [Текст]// ЭКО. - 2016. - N 11. - С.90-109.Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2011. – 190 с.Херцберг Ф., Моснер Б., Блох Снидерман Б. Мотивация к работе / Пер. с англ. Д. Куликова. – М.: Вершина, 2011. – 425 с.Черных Е. Корпоративная и организационная культура – синонимы или разные понятия? // . – 2014. – № 3. – С. 66-69.Шарафутдинова Н.С. Анализ конкурентных возможностей предприятия рынка информационных технологий [Текст]/ Н.С.Шарафутдинова, В.Г.Игнатьев // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. - 2016. - N 3. - С.68-72.Алавердов А.Р. Технологии управления лояльностью персонала: Handbook. - Университет «Синергия», 2017. - [Электронный ресурс] - Электронная библиотека МФПУ «Синергия», доступ по ссылке: http://www.e-biblio.ru.Атласкирова И. Сотрудники предпочитают «не замечать» нечистоплотность коллег. - Управление персоналом, №35, 2017. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru. Бадаев И. Лояльность? А как прикажите ее измерять? - Управление персоналом, №2, 2015. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.Боголюбская Н. Если не работать с персоналом, он от вас сбежит. - Управление персоналом, №16, 2017. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.Городницкий Б. Оценка благонадежности кандидатов при приеме на работу. - Директор по безопасности, №4, 2014. - [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.s-director.ru.Дмитриев С. Незаменимые и ценные сотрудники – общее и особенное. - Управление персоналом, №26, 2017. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.Жирнов Д. «Незаменимые сотрудники» не позволят вам масштабировать бизнес. -Управление персоналом, №27, 2017. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.Oкcинoйд К.Э. Лояльность и преданность персонала // Элитариум. – 2012. [Электронный ресурс]. – Режим доступа. – URL http://www.elitarium.ru/2012/11/07/lojalnost_predannost_personala.html.Краснобабцев А. Добропорядочность персонала или Когда работнику не все равно. - Директор по безопасности, №3, 2015. - [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.s-director.ru.Мамонов Е. Лояльность персонала: составляющие, факторы риска, диагностика. – Директор по безопасности, №2, 2017. - [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.s-director.ru.Невзорова Е. Лояльность к компании не зависит напрямую от системы оплаты труда и уровня дохода. - Управление персоналом, №8, 2016. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.Ткачева О. Людьми управляет не страх, а неотвратимость наказания. - Управление персоналом, №17, 2017. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.Туманова О.М. Преданность работодателю как лучшая мотивация: аргументы за и против // Мотивация и оплата труда. – 2011. – № 1. [Электронный ресурс]. – Режим доступа. – URL:http://grebennikon.ru/journal-24.htmlХрисанфова А. Незаменимые могут подчинить себе директора. - Управление персоналом, №23, 2016. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.Шикарева Ю. Вредителей надо истреблять на корню, как семена плохого племени. - Управление персоналом, №19, 2017. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.Приложение АПриложение БОтчетность АО «Главновосибирскстрой»