Совершенствование системы оплаты персонала в современных условиях на примере автосалона официальный диллер BMW ООО "Автопорт"

В настоящее время социально-психологический климат в организации достаточно благоприятный, за счет сложившегося коллектива, устоявшихся за время работы компании норм и правил поведения и взаимопонимания между сотрудниками.
Условия на рабочем месте. Надо признать, что созданные условия удовлетворяют потребности работников ООО в безопасности, физическом и психологическом комфорте.
Политика в отношении персонала. Основным документом, определяющим требования к работникам и обязательства администрации предприятия (какие обязательства администрация берет на себя, чем она их мотивирует) являются:
- Индивидуальный бессрочный или срочный трудовой договор, в зависимости от условий приема на работу.
Общего документа, который отражает уровень организационной культуры и объединяет весь комплекс правил, норм, ценностного набора, образцов поведения и сложившихся традиций не существует. Отсутствует также документ, регламентирующий и обобщающий принципы общей кадровой политики. Также в организации отсутствуют «Правила внутреннего трудового распорядка».
Постановка целей. Мотивация работников серьезно усиливается через постановку целей работы. Она осуществляется как в индивидуальном порядке – конкретному работнику, так и в коллективной работе – постановка целей всей группе. Этот метод используется и непосредственными руководителями по отношению к своим подчиненным, и администрацией предприятия по отношению ко всему персоналу. Стимулирование постановкой целей применяется в ООО вместе с системой материального стимулирования. Метод применяется к сотрудникам всех подразделений, но наиболее широкое применение он получил в отделе продаж.
Стимулирование поощрением инноваций в основном направлено на работников послепродажного обслуживания.
Этот вид поощрения также напрямую связан с системой материального стимулирования. В этот блок входит и поощрение рационализаторских предложений, и предложения по повышению качества выпускаемой продукции, и предложения по совершенствованию условий труда. В организации все предложения о нововведениях не остаются без внимания и анализа.
Нами был проведен опрос сотрудников ООО «Автопорт», в котором приняли участие ориентировочно 50 процентов всех работающих в компании. Отвечали на вопросы все категории персонала, от топ-менеджеров до исполнителей. Было задано несколько вопросов, первый из них был сформулирован так:
- Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?
В рамках этого вопроса было предложено оценить следующие параметры:
размер заработной платы;
режим работы;
разнообразие работы;
самостоятельность в работе;
соответствие работы личным способностям;
возможность карьерного продвижения;
уровень организации труда;
отношения с коллегами;
Результаты анкетирования представлены в виде диаграмм, приведенных в приложении 1 на рисунках 7 – 14.
В результате опроса выявился высокий уровень неудовлетворенности заработной платой можно объяснить сложившейся экономической ситуацией, когда, в условиях кризиса, компания вынуждена проводить оптимизацию расходов, в том числе, на заработную плату. С уменьшением объема продаж уменьшается размер заработных плат и бонусов. Причем, процесс этот произошел очень быстро и вызвал высокую неудовлетворенность работников (см. приложение 1 рисунок 7).
Анкетирование определило высокий уровень удовлетворенности режимом работы, который объясняется удобным графиком работы и хорошим балансом рабочего и свободного времени (см. приложение 1 рисунок 8) .
Высокий уровень удовлетворенности разнообразием работы получился, за счет разноплановых задач, решаемых основными сервисными подразделения компании (см. приложение 1 рисунок 9).



Высокая удовлетворенность параметром «самостоятельность в работе» на уровне более 80% говорит о налаженной системе делегирования полномочий в организации и высоком уровне доверия к исполнителям (см. приложение 1 рисунок 10).
Высокий уровень удовлетворенности соответствия работы личным способностям можно объяснить качественной работой при отборе персонала, когда на работу подбираются специалисты, которым нравится этот вид деятельности (см. приложение 1 рисунок 11).
Невысокий уровень удовлетворенности карьерными возможностями объясняется принадлежностью компании к дилерам "старого" рынка европейских брендов, особенности которого мы описывали во второй главе (см. приложение 1 рисунок 12) .
Уровень организации труда контролируется в дилерских центрах представителями компании и, как правило, находится на высоте, что и отражено на диаграмме в приложении 1 на рисунке 13.
Очень высокий уровень удовлетворенности отношениями с коллегами говорит о благоприятном морально – психологическом климате в коллективе, о чем уже говорилось во второй главе (см. приложение 1 рисунок 14).
Второй вопрос, заданный нами сотрудникам ООО, был сформулирован следующим образом:
- От каких факторов зависит уровень заработной платы?
Полученные результаты мы обобщили в диаграмме (см. приложение 1 рисунок 15).
На первом месте стоит уровень квалификации сотрудника, затем – уровень соблюдения дисциплинарных требований и далее – степень выполнения заданных объемов работы.
Проанализировав политику заработной платы и результаты проведенного опроса в ООО «Автопорт», можно выделить следующие моменты:
1) положение о заработной плате довольно стандартное, направленное на соблюдение трудового законодательства и постановлений правительства РФ;
2) косвенная мотивационная система довольно интересная и разнообразная, направленная на удержание и развитие кадрового потенциала организации;
3) общая удовлетворенность работой достаточно высокая, кроме фактора уменьшения заработной платы в результате падения продаж, но в настоящее время этот параметр слабо зависит от руководства компании;
4) сотрудники предприятия ставят зависимость размера заработной платы, в первую очередь, от квалификации, затем от дисциплины и выполнения объемов работы. Это говорит о высокой квалификации и дисциплинированности персонала компании.
Недостатком оплаты труда, на наш взгляд, является формализованный подход к оплате тарифных ставок и окладов. Предложения по корректировке механизма оплаты труда мы предоставим в третьей главе.















Глава 3 Совершенствование оплаты труда персонала в ООО «Автопорт»

3.1 Предложения по совершенствованию оплаты труда


Прежде приступить к выработке предложений по корректировке оплаты труда ООО «Автопорт», мы проанализировали ответы, полученные от сотрудников компании на третий вопрос, который был сформулирован так - в какой степени и как действует на Вашу трудовую активность следующие факторы работы:
- материальное стимулирование;
- моральное стимулирование;
- меры административного воздействия;
Результаты опроса представлены в диаграммах на рисунках 13-15.


Рисунок 4 Факторы материального стимулирования
Как видно из диаграммы более 80% сотрудников признают материальное стимулирование фактором, серьезно воздействующим на его трудовую активность, прием 55% из них признают этот фактор воздействующим существенно и очень существенно.


Рисунок 5 Факторы морального стимулирования
Моральное стимулирование признают за существенный фактор воздействия на трудовую активность более 72% работников компании, при этом 10% сотрудников считают его снижающим аспектом.



Рисунок 6 Административные меры воздействия
Наиболее интересная картина получилась при анализе административных факторов воздействия – на 18% сотрудников они совершенно не действуют, у почти 50% работников административные меры снижают трудовую активность, и лишь у 32% они повышают активность. Достаточно интересная иллюстрация к практике административных мер воздействия на сотрудников организации.
На основании анализа документов определяющих политику в области заработной платы и общей системы мотивации персонала в компании мы предлагаем новую технология построения оплаты труда в ООО «Автопорт».
Технологию построения системы оплаты труда представим на основе принципов ранжирования персонала. В современной литературе представлено множество различных техник ранжирования. Наиболее часто используют принцип оценки и ранжирования должностей в классическом варианте, либо в различных ее модификациях.

Таблица 4 Ключевые факторы оценки рабочих мест (должностей)

Фактор оценки Содержание фактора Описание уровней фактора Балл уровня Требуемая квалификация Образование Среднее 10 Средне-специальное 20 Неоконченное высшее 30 Высшее 40 Ученая степень 50 Опыт работы Без опыта 20 До 1 года 30 1 – 3 года 80 3-5 лет 100 Более 5 лет 150 Сложность работы Умственные усилия Монотонная работа, постоянное выполнение единичных функций 20 Текущая работа, выполнение нескольких функций, не требующих особых умственных усилий 40 Разнообразная работа, с использованием элементов анализа, выбор путей решения поставленных задач 60 Разнообразная работа, требующая детального анализа, логических рассуждений, выбора решений разных проблем 80 Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, связанная с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения этих проблем 100 Физические усилия «Сидячая» работа, требуются слабые физические усилия 10 Работа, требующая незначительных физических усилий (вставания, наклоны, ходьба) 20 Физические усилия выше среднего, требуются постоянное стояние, непрерывная работа с оборудованием, монотонная работа 30 Работа, требующая значительных физических усилий, но периодически, в отдельные моменты работы 40 Работа, требующая постоянного и сильного физического напряжения 50 Инициативность и самостоятельность Следование инструкциям и политике Следует определенным инструкциям: инструкции поступают от непосредственного начальника, присутствующего постоянно. Полномочия ограничены и постоянно проверяются. 30 Следует установленным процедурам: все должностные обязанности жестко определены, хотя должность и не находится под постоянным контролем. Нестандартные ситуации всегда разрешаются вышестоящим начальником. 60 Следует общим инструкциям: не все должностные обязанности жестко определены. Цели формулируются сверху, но планирование и организация работы производится работником самостоятельно, хотя процедуры выполнения определены. Обращение к вышестоящему начальнику носит эпизодический характер. 90 Следует общей политике: для данной должности формулируются только общие цели, разработка процедур и методов выполнения работы производится работником самостоятельно исходя из политики организации. 120 Способность работать автономно, без внешнего контроля Создает и формулирует политику, процедуры и методы работы: носитель данной должности находится практически под самоконтролем, который осуществляется по результатам работы. Стандарты производительности и качества выполнения должностных обязанностей устанавливаются работником самостоятельно. 150
























Ответственность За работу других Ответственен только за свою работу 10 Некоторое руководство и контроль за некоторыми операциями других сотрудников 20 Управляет многими сотрудниками или подразделением, координирует с другими руководителями 50 Ответственен за координацию группы отделов 80 Руководит самостоятельной бизнес-единицей (компания, предприятие, фирма) 100 За контакты с клиентами и сторонними организациями Практически не контактирует с клиентами, не имеет внешних контактов по службе 10 Контакты с клиентами и внешними организациями эпизодически или под контролем 20 Контакты на внешнем уровне, предполагающие взаимодействие с должностными лицами существенно более высокого ранга по вопросам, требующим пояснений, обсуждений или принятия решений. 50 Внешние контакты, требующие высокой степени такта, способности взаимодействовать, рассудительности. Предполагается наличие постоянных внешних связей и возможно влияние на должностных лиц любого служебного положения 80 Внешние контакты на самом высоком уровне, часто требующие трудных переговоров, видения стратегии и чувства времени. 100 Материальная ответственность за собственность компании Ответственность за малоценное оборудование на рабочем месте. 20 Полная материальная ответственность за вверенное оборудование и материальные ценности на своем рабочем месте. 80 Отвечает за материальные ценности, оборудование и организационные расходы в подразделении. 120 Отвечает за финансовые обороты, рациональное расходование средств в объеме бизнес-единицы (компания, предприятие, фирма). 180 Несет всю полноту ответственности за финансы бизнес-единицы, правильное расходование средств в соответствии с действующим законодательством. 200 Ответственность за жизнь и здоровье других (сотрудников, клиентов) Работа не связана с риском причинить ущерб здоровью или жизни другим 10 Имеется риск причинения вреда здоровью или жизни других 100
Принцип ранжирования основывается на том, что все сотрудники были подразделены на три категории, к первой категории были отнесены менеджеры (руководители всех уровней), ко второй – специалисты, и, наконец, к третьей группе были отнесены так называемые исполнители (таблица 5).
Затем каждая категория была продифференцирована в соответствии с тем функционалом, который является приоритетным для той или иной категории. Так, для менеджеров градация была построена по принципу принятия решения, то есть на тех, кто принимает оперативные решения и руководство (низший уровень руководителей), на тех, кто принимает тактические решения – уровень руководителей подразделений, и тех, чьи задачи заключаются в стратегическом планировании.
Специалисты были разбиты на тех, кто готовит стратегические программы (специалисты высшего уровня), специалистов, реализующих тактические решения, и специалистов, выполняющих стандартные регламентированные функции.
Принципы градации исполнителей основывались на сложности выполняемой работы, работы, требующей специальных знаний, физической нагрузки и т.д.

Таблица 5
Принципы ранжирования персонала

Код Уровень сотрудника Менеджеры 1-1 Менеджеры, принимающие стратегические решения
1-2 Менеджеры, принимающие тактические решения
1-3 Менеджеры реализующие только оперативное руководство Специалисты 2-1 Специалисты, разрабатывающие стратегические программы и готовящие стратегические решения 2-2 Специалисты, разрабатывающие и реализующие тактические программы 2-3 Специалисты, выполняющие стандартные операции (клерки) Исполнители 3-1 Исполнители, использующие сложную технику, механизмы, осуществляющие ремонт сложной техники, механизмов 3-2 Исполнители, выполняющие сложную ручную работу, требующую высоких профессиональных навыков 3-3 Исполнители, выполняющие неквалифицированные, подсобные работы
Обозначив принципы ранжирования можно построить более расширенную, и подробную таблицу рангов (рисунок 6). В этой таблице мы определим вилки рангов, начиная с исполнителя, выполняющего самую неквалифицированную работу до руководителей, принимающих стратегические решения.
Таблица 6
Таблица рангов

Код
Наименование
Вилка рангов, ранг.
1-1
Менеджеры, принимающие стратегические решения

1-1-1
Руководитель предприятия, принимающий политические решения
18
1-1-2
Заместитель руководителя(профильный или замещающий)
16-17
1-1-3
Менеджеры принимающие стратегически важные решения, руководители подразделений, осуществляющих стратегическое планирование деятельности
13-16
1 - 2 Менеджеры, принимающие тактические решения
12-14
1-3
Менеджеры, реализующие только оперативное руководство
9-11
2-1
Специалисты, разрабатывающие стратегические программы и готовящие
стратегические решения.

2-1-1
Специалисты, разрабатывающие стратегические программы, готовящие стратегические решения подчинения 1-1-1 и 111-2
12-15
2-1-2
Специалисты, разрабатывающие стратегические программы, готовящие стратегические решения в составе подразделений подчиненности 1-1-3
11 -13
2-2
Специалисты, разрабатывающие и реализующие тактические программы
8- 10
2-3
Специалисты, выполняющие стандартные операции, (клерки)
7-9
3-1
Исполнители, использующие сложную технику, механизмы, осуществляющие ремонт сложной техники и механизмов

3-1-1
Исполнители, занимающиеся эксплуатацией (ремонтом и содержанием) комплексов техники, сложного оборудования, машин и механизмов
8-10
3-1-2
Исполнители, занимающиеся регламентными работами комплексов техники, сложного оборудования, машин и механизмов
7-9
3-1-3
Исполнители - операционисты, использующие сложную технику, машины и механизмы.
6-8
3-2
Исполнители, выполняющие сложную ручную работу, требующую высоких профессиональных навыков.

3-2-1
Исполнители, выполняющие сложную ручную работу, использующие элементы творчества
5-7
3-2-2
Исполнители, выполняющие сложную ручную работу - операционисты
4-6
3-3
Исполнители, выполняющие неквалифицированные, подсобные работы.

3-3-1
Исполнители, выполняющие неквалифицированные работы с использованием механизмов (погрузчиков, упаковочной техники и т.п.)
3-5
3-3-2
Исполнители выполняющие неквалифицированные работы с использованием последовательностей действий, или чьи условия труда отнесены к группе тяжелых.
2-4
3-3-3
Исполнители выполняющие подсобные работы не требующие квалификации.
1 -3

На основании таблицы рангов определим тарифно – разрядную или тарифно – ранговую систему оплаты труда (таблица 7). В связи с тем, что информация о фонде оплаты труда и окладах сотрудников является конфиденциальной, мы приводим только сам принцип определения оклада в соответствии с рангом.

Таблица 7
Тарифно-ранговая система

Ранг Тариф 18 + 30% 17 + 30% 16 + 30% 15 + 22% 14 + 20% 13 + 10% 12 + 15% 11 + 20% 10 + 18% 9 + 17% 8 + 15% 7 + 20% 6 + 17% 5 + 17% 4 + 15% 3 + 15% 2 + 10% 1 Х
Тариф, в этом случае, проставляется в виде суммы оклада предыдущего ранга и определенного процента от него.
На наш взгляд система оплаты, предложенная нами, будет восприниматься как более справедливая, чем существующая в организации в настоящее время




3.2 Мероприятия по совершенствованию оплаты труда

После построения и обсуждения новой технологии системы оплаты труда наметим основные мероприятия по внедрению данной технологии в организацию. Предлагаем следующий алгоритм внедрения, представленный в таблице 8.
Таблица 8
Мероприятия по созданию мотивационной системы.
Мероприятия Содержание Исполнитель Сроки Финансирование Анализ системы оплаты труда на предприятии Проведение анализа сложившейся системы оплаты труда персонала. Генеральный Директор ООО
Директор по персоналу
Директор по экономике и финансам
1 квартал 2009 г. Разработка новой политики оплаты труда Определение основных принципов и правил политики оплаты труда в компании, содержания и структуры компенсационного пакета Директор по персоналу
Директор по экономике и финансам
До 15 июня
2009 г.

Определение базовой зарплаты Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест Директор по персоналу
Директор по экономике и финансам
До 30 июня 2009 г.

Средняя з/п по региону, с учетом сценарных условий развития кризиса


Определение премиальной части Разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда Директор по персоналу
Директор по экономике и финансам
До 30 июня 2009 г.

Премирование -от 10% до 70% базовой зарплаты
Система социальных льгот Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании Директор по персоналу
До 30 июля 2009 г.
Социальные отчисления Разработка нормативной документации Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала Директор по экономике и финансам
Директор по персоналу До 30 августа 2009 г.
Поддержка мотивационной системы Консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения Директор по персоналу Постоянно


Все предложенные мероприятия должны сопровождаться разъяснительной работой среди сотрудников компании. Необходимо подробно разъяснить принципы и механизм новой системы оплаты труда в организации. Внедрение новой технологии оплаты не получит отторжения коллектива лишь в том случае, если будет признана справедливой и отвечающей настоящему моменту развития организации.



Заключение


Трансформация системы оплаты труда и тем более внедрение новой – процесс трудоемкий и рискованный. Поэтому к изменениям в материальной мотивации нужно подходить продуманно и осторожно.
Во-первых, следует привлекать к разработке и внедрению новой системы оплаты труда ключевых сотрудников и руководителей подразделений. Неплохо, если к этому процессу подключатся и неформальные лидеры.
Во-вторых, для преодоления страха персонала перед переменами необходимо информировать всех сотрудников и не жалеть времени для разъяснения причин и содержания изменений. Непонимание их сути может дорого стоить компании.
В-третьих, перед введением новой системы оплаты труда необходимо подсчитать, сколько могли бы заработать сотрудники, если бы система заработала полгода назад, два месяца назад, в прошлом месяце. Цель – продемонстрировать, что изменившаяся схема призвана не экономить на зарплате, а поощрять достижения.
В-четвертых, новую систему материальной мотивации можно ввести в качестве эксперимента на несколько месяцев в одном из подразделений. Отследив эффективность и проверив правильность выбранного курса, можно смело внедрять изменения по всей компании.
В-пятых, можно предложить работникам право выбора: они могут несколько месяцев получать зарплату или по-старому, или по-новому. Такой выбор лучше предоставлять в случае полной уверенности в успехе нововведений. Зато будет преодолены тревога и страхи персонала. Кстати, страх и негативное отношение к изменению в оплате труда обычно сигнализируют о недоверии руководству. Это повод задуматься над имиджем начальства и принять соответствующие меры.
В-шестых, в первые месяцы работы по новой системе мотивации следует быть готовым к явному или скрытому сопротивлению сотрудников. Не исключено (и это обычное явление), что придется расстаться с некоторыми работниками. Утешением может служить только то, что уходят в этом случае нелояльные компании работники или самые неактивные, не желающие повышать свои показатели труда.
Седьмое и самое главное. Чтобы не возникли трудности после внедрения новой системы оплаты труда, нужно продумать и прописать цель. Чтобы изменения повлекли за собой прибыль, следует оценить эффективность нововведений для каждого сотрудника. Нередко такая оценка позволяет спрогнозировать неэффективность спланированных изменений.
В заключение нужно подчеркнуть, что даже идеальное построение и внедрение системы денежной мотивации не является ключом к решению всех проблем. Самые перспективные и преданные сотрудники, приносящие прибыль и славу компании, работают не только за зарплату, но и за идею, ради любви к делу. Оттачивают свое мастерство не ради премии за квалификацию, а из интереса к работе или стремления сделать карьеру. Эффективная система мотивации позволяет расставить приоритеты и продемонстрировать в количественных единицах (в денежных) уровень достижений каждого. Система работает в совокупности с другими условиями труда: благоприятный климат в коллективе, адекватный стиль руководства, нематериальные вознаграждения, обучение и оценка и т.д. Одно из главных условий успешного бизнеса состоит в поддержании баланса между интересами собственника и интересами работников.






Список литературных источников


Абакумова, Надежда Николаевна Политика доходов и заработной платы учеб. пособие / Н. Н. Абакумова ; М. ИНФРА-М 1999.
Алиев, Исмаил Магеррамович Политика доходов и заработной платы учебник / И. М. Алиев, Н. А. Горелов Ростов н/Д Феникс 2008
Андросова Л.А. Экономика труда: Учебное пособие. - Пенза: Пенз. гос. ун-т, 2005. - 160 с.
Бабаев Б.Д., Карякин А.М., Терехова Н.Р. Оплата труда на предприятии: вопросы теории и практики. - Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2001. - 266 с.
Белкин В.Н., Белкина Н.А. Как управлять трудом. – Екатеринбург, 2005. - 304 с.
Верхоглазенко В., Система мотивации персонала: понятия и определения// Журнал «Консультант директора» №4, 2002. – с.23-34.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. — М.: Высшая школа., 1994 — 224 с.
Волгин Н.А., Плакся В.И. Доходы и занятость: мотивационный аспект. М.: Луч, 1994.
Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие /Изд. 2-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2004.
Голдрат М., Кокс. Дж. Цель: процесс непрерывного совершенствования / Пер. с англ. Самсонова П.А.- Минск.: ООО "Попурри", 2004.- 560 с.
Гостик Э., Элтон Ч. Принцип "морковки": Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников. Изд-во: Эксмо, 2008. – 256 с.
Заработная плата и ее законы / Р. Я. Подовалова Источник Социальные взаимодействия в транзитивном обществе : [сб. науч. тр.] / отв. ред. М. В. Удальцова .- Новосибирск, 2008 .
Информационное общество и Россия / Под ред. В.П. Колесова, М.Н. Осьмовой. — М.: Экономический факультет, ТЕИС, 2002. —196 с.
Калина А.В. Организация и оплата труда в условиях рынка (аспект эффективности). – М., 2003.- 312 с.
Камазова А. В. Функции и факторы оплаты труда: макро- и микроэкономический аспекты. Автореферат дисс… канд. эк. наук – 08.00.01. – М., 2002.
Кейнс Дж.М. Экономические последствия Версальского договора. М., 1922.
Кейнс Дж.М. Общая теория занятости, процента и денег. М., 1936.
Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М.: Дело, 2007. – 232с.
Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. - Изд-во: Гуманитарный центр, 2007. – 184с.
Подовалова, Р. Я. Издержки на рабочую силу: анализ тенденций, Научные записки НГАЭиУ/Ред.колл.: Бовин, Удальцова, Фигуровская, Шарипов . - Новосибирск, 1997 .
Ребров А.В. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. М.: Лика, 2007. С. 124-129.
Современные проблемы психологии труда: [Сб. науч. тр.] /Междунар. акад. психол. наук, Твер. гос. ун-т; [Отв. ред.: Шикун А.Ф., Шикун А.А.]. - М.: Воентехиниздат, 2008.- 185 с.
Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. — М., 2005.
Теория управления. Менеджмент. Хрестоматия в 3 частях. Часть 3. Японский менеджмент. - Издательство: ГИУСТ БГУ, 2007 г. - 272 с.
Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под ред. В.А.Спивака. - СПб: Питер, 2001. – 352 с.
Экономика и социология труда учеб. пособие / [С. И. Сотникова, Е. В. Маслов, Р. Я. Подовалова, В. П. Осипов, Н. Н. Абакумова, И. С. Бажутин] ; НГУЭУ Новосибирск [Изд-во НГУЭУ] 2008
Экономика и социология труда: методические указания / Сост.: д.э.н., проф. Кибанов А.Я., к.э.н., доц. Митрофанова Е.А., ст. пр. Абрамов Р.С., отв. ред. д.э.н., проф. Кибанов А.Я. - М.: ГАУ, 1998.
Экономика труда: Учебник / Под ред. проф. П.Э. Шлендера и проф. Ю.П. Кокина. — М: Юристъ, 2002. — 592 с.
«Элитный персонал» Журнал // №26 (463), 4 июля 2006.
















Приложения

Приложение 1
Удовлетворенность различными сторонами работы



Рисунок 7 Размер заработной платы




Рисунок 8 Режим работы



Рисунок 9 Разнообразие работы



Рисунок 10 Самостоятельность в работе






Рисунок 11 Соответствие работы личным потребностям




Рисунок 12 Возможность карьерного продвижения








Рисунок 13 Уровень организации труда





Рисунок 14 Отношения с коллегами







Приложение 2

Зависимость заработной платы от различных факторов




Рисунок 15 Зависимость размера заработной платы от различных факторов

Кейнс Дж.М. Общая теория занятости, процента и денег. М., 1936
Бабаев Б.Д., Карякин А.М., Терехова Н.Р. Оплата труда на предприятии: вопросы теории и практики. - Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2001
Кейнс Дж.М. Общая теория занятости, процента и денег. М., 1936.

Камазова А. В. Функции и факторы оплаты труда: макро- и микроэкономический аспекты. Автореферат дисс… канд. эк. наук – 08.00.01. – М., 2002.


Алиев, Исмаил Магеррамович Политика доходов и заработной платы учебник / И. М. Алиев, Н. А. Горелов Ростов н/Д Феникс 2008

Теория управления. Менеджмент. Хрестоматия в 3 частях. Часть 3. Японский менеджмент. - Издательство: ГИУСТ БГУ, 2007 г. - 272 с.

Андросова Л.А. Экономика труда: Учебное пособие. - Пенза: Пенз. гос. ун-т, 2005.
Бабаев Б.Д., Карякин А.М., Терехова Н.Р. Оплата труда на предприятии: вопросы теории и практики. - Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2001
Бабаев Б.Д., Карякин А.М., Терехова Н.Р. Оплата труда на предприятии: вопросы теории и практики. - Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2001
По данным АКА "Автокадр", Компании "Агентство Контакт", Элитный персонал №26 (463), 4 июля 2006.













59



Автосервис 1

Отдел тюнинга

Директор по персоналу

Отдел продаж новых авто

Отдел продаж з/частей

Автосервис 3


Отдел по работе с VIPклиентами


Отдел информ безопасности

Отдел по работе с клиентами

Директор по логистике

Отдел IT

Отдел доп.оборудования

Гл. бухгалтер

Автосервис 2


Финансов отдел

бухгалтерия

Зам. ген.дир.по
послепродажному обслужив.

Директор по IT

Директор по раб. с клиентами

Дир. по сервис. обслуживанию

Директор по эконом и финансам

Генеральный директор

Повременная

Предпочтительная система оплаты труда

Сдельная

Повременная

Высокие требования к качеству продукции

Сдельная

Повременная

Повременная


Сдельная, повременная

Сдельная


Ручная

Аппаратурная

Автоматизированная

Машинная

Машинно-ручная

Наличие обоснованных норм выработки и учета их выполнения

Сдельная

Необходимость сохранения выработки на установленном оптимальном уровне

Степень механизации труда

Необходимость увеличить выработку

Требования к рабочему месту



Отдел персонала

АХЧ

Директор по рекламе и маркетинг

Отдел продаж б/у авто


Отдел рекламы

Отдел маркетинг

Логистический центр


Директор филиала «Автопорт Петербург»