Стратегическое развитие информационно технологической сервисной компании

С учетом предполагаемой значимости выбранных факторов можно сделать вывод, что уровень влияния угроз (4,2) выше, чем уровень влияния возможностей (3). Самым весомым фактором среди угроз является «Налоговое законодательство» и «Таможенные пошлины» с весом 1,5. Самой значимой возможностью является структура доходов населения (1,2).

2.3. Анализ внутренней среды компании

ООО «Аларт-Сервис» осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией РФ, Гражданским кодексом РФ, Трудовым и Налоговым кодексом, также законом «Об акционерных обществах».
Особенностью деятельности компании является ее работа на рынке систем связи, поэтому ее деятельность также регулируется законом «О связи», а также документами, которые определяют правила хранения информации.
Постановление Правительства Российской Федерации от 12.04.2018 № 445 «Об утверждении Правил хранения операторами связи текстовых сообщений пользователей услугами связи, голосовой информации, изображений, звуков, видео- и иных сообщений пользователей услугами связи». Вступил в силу 01.07.2018. Правила утверждены на основании подпункта 2 пункта 1 статьи 64 Федерального закона «О связи» (в редакции Федерального закона от 06.07.2016 N 374-ФЗ, вступившей в силу с 01.07.2018). Установлено, что оператор связи осуществляет хранение на территории Российской Федерации текстовых сообщений, голосовой информации, изображений, звуков, видео- и иных сообщений пользователей услугами связи данного оператора (далее именуются как «сообщения электросвязи») в технических средствах накопления информации, входящих в состав оборудования средств связи, обеспечивающего выполнение установленных действий при проведении оперативно-розыскных мероприятий, и принадлежащих оператору связи или другому оператору связи (по согласованию с уполномоченным подразделением органа Федеральной службы безопасности Российской Федерации, осуществляющим взаимодействие с оператором связи).
Требования к применяемым техническим средствам накопления информации (ТСНИ) устанавливает Минкомсвязи России по согласованию с ФСБ России (пункт 4 Правил).
Сегодня «Аларт-Сервис» взял курс на изменение бизнес-стратегии, трансформацию организационной и корпоративной структуры. Мы создаем такую внутреннюю среду, в которой сотрудники могут максимально эффективно решать свои задачи и принимать квалифицированные решения.
Поэтому наш приоритет – создавать больше возможностей для сотрудников. В «Аларт-Сервисе» мы стремимся способствовать личному и профессиональному развитию людей, созданию благоприятной атмосферы в коллективе. Мы предлагаем нашим сотрудникам справедливую оплату труда, дополнительные меры социальной защиты, безопасные условия работы.
Особое внимание «Аларт-Сервис» уделяет обучению и развитию персонала. В компании организована система обучения, основными компонентами которой являются корпоративный университет, институт внутренних тренеров и корпоративная система дистанционного обучения.
Для новичков у нас действует система наставничества и адаптации. Развита система карьерного планирования, работает программа «Кадровый резерв», которая дает возможность закрывать большую часть вакансий за счет внутренних ресурсов. Каждый сотрудник при помощи современных краудсорсинговых платформ может принять участие в совместном поиске решений и предложить свою собственную идею оптимизации бизнес-процессов.
Мы заинтересованы в привлечении молодых и талантливых кадров. В ряде ведущих вузов страны созданы базовые кафедры «Аларт-Сервиса», осуществляющие подготовку специалистов по программам, разработанным при участии компании. Ежегодно «Аларт-Сервис» организует прохождение практики студентами вузов с целью последующего трудоустройства. Для уже работающих молодых сотрудников в компании создана модульная программа, а с целью их профессионального роста и социальной активности в ряде региональных филиалов действует Молодежный совет.
Компания стремится к тому, чтобы достижения сотрудников оценивались по заслугам, а работа в «Аларт-Сервисе», помимо дохода, приносила удовлетворение и чувство уверенности в завтрашнем дне.
Для наших сотрудников действуют льготные корпоративные тарифы на услуги связи, реализуются программы детского отдыха, санаторно-курортного лечения. В 2015 году запущена программа поддержки сотрудников при решении жилищных проблем.
Одними из первых в России «Аларт-Сервис» начал системно помогать сокращенным работникам. В рамках программы аутплейсмента персонала им оказывается поддержка на всех этапах, в том числе в поиске новой работы в других подразделениях при наличии вакансий и даже в других компаниях.
Для того, чтобы компания развивалась и шла вперед, мы строим сильную корпоративную культуру и команду, в которой люди хорошо понимают друг друга на всех уровнях. «Аларт-Сервис» прошел непростой путь интеграции из отдельных региональных компаний в национального оператора связи. За несколько лет мы сообща выработали и внедрили единые корпоративные ценности и стандарты.
Сегодня в основе корпоративной культуры «Аларт-Сервиса» лежат два стратегических принципа компании – эффективность и клиентоориентированность. Они нашли свое отражение в принятом Кодексе корпоративного поведения сотрудников ООО «Аларт-Сервис». Пять корпоративных ценностей - открытость, ответственность, профессионализм, инновационность и преемственность – помогают нам выстраивать внутреннее взаимодействие, завоевывать доверие наших клиентов и партнеров.
Для компании важно понимать, что людям нравится работать над успехом компании. Поэтому ежегодно во всех регионах и функциональных подразделениях «Аларт-Сервиса» проводится исследование уровня удовлетворенности сотрудников, результаты которого учитываются при планировании HR-проектов в сфере мотивации, развития и обучения персонала.
У нас насыщенная корпоративная жизнь. Мы проводим конкурсы профессионального мастерства, творческие состязания, спортивные турниры и Спартакиады, вместе отдыхаем и путешествуем, принимаем участие в волонтерских проектах.
«Аларт-Сервис» ассоциирует себя со всей историей российской отрасли коммуникаций начиная с момента ее зарождения. Во многих наших региональных филиалах работают Музеи связи, и самый главный корпоративный праздник – День рождения компании – мы отмечаем 25 сентября. Именно в этот день в 1881 году был сделан первый шаг к появлению телефонной связи в нашей стране и по приказу императора Александра III утверждены «Основные условия устройства и эксплуатации городских телефонных сообщений».
Уверенный рост рынка информационной безопасности продолжится по мере увеличения объема данных, хранящихся в информационных системах, а также роста передачи данных в проектах «Умный дом», автоматических системах управления техническим процессом и интернете вещей. В период 2018–2022 годов прогнозный CAGR по рынку составит около 9 % . Сейчас основными игроками рынка являются компании-интеграторы, в ближайшие несколько лет им на смену придут поставщики сервисов информационной безопасности. Эти организации имеют технологические, кадровые и ресурсные возможности для того, чтобы дополнить свое основное предложение сервисами информационной безопасности. На динамику развития рынка услуг в сфере информационной безопасности оказывают влияние такие факторы, как: развитие законодательной базы; цифровизация и необходимость защиты бизнеса; крупные инциденты (эпидемии WannaCry, NotPetya и BadRabbit), затронувшие многие компании; развитие сервисов и услуг ИБ; рост уровня доверия к аутсорсингу; дефицит специалистов по информационной безопасности. Доля сегмента сервисов информационной безопасности на рынке информационной безопасности в 2018 году составила менее 1 % (0,64 млрд рублей), в прогнозном периоде она будет увеличиваться и к 2022 году достигнет 10,2 % (14,6 млрд рублей) . Перспективными направлениями развития технологий информационной безопасности являются создание комплексных систем защиты информации, разработка облачных сервисов безопасности, систем поведенческого анализа (User and Entity Behavior Analytics, UEBA) и систем отражения атак, а также развитие биометрической аутентификации и решений в области безопасности интернета вещей.
В 2018 году расходы «Аларт-Сервиса» на оплату труда и развитие персонала выросли на 4 % и составили 69,8 млрд рублей. Сотрудники компании реализуют бизнес-проекты и решают рабочие вопросы используя современные цифровые сервисы, в том числе корпоративные мобильные приложения. В компании действует полноценная система обучения персонала, включая онлайн-сервисы, с акцентом на развитие цифровых навыков.
Компания реализует интегрированную социальную программу «Цифровое равенство», которая направлена на повышение доступности цифровых сервисов для социально незащищенных слоев населения.
Программа объединяет такие проекты, как «Азбука Интернета», «РОСТ», «Изучи Интернет — управляй им!», «Social Impact Award», «Интернет для учреждений социальной сферы», «Компьютеризация детских домов», «Дистанционное обучение детей с ограниченными возможностями».
Цели в области управления персоналом.
1. Достойный уровень заработной платы.
2. Безопасные и комфортные условия труда.
3. Справедливое вознаграждение и социальные программы для сотрудников.
4. Соблюдение прав человека.
5. Возможности для профессионального развития и карьерного роста.
Для улучшения взаимодействия с персоналом компания имеет Аларт-Сервис университет», или Департамент управления знаниями, Центр компетенций технического обучения, Центры компетенций B2B/B2G, B2C и B2O, Институт внутренних тренеров, Онлайн-университет «Аларт-Сервиса», Кафедра «Аларт-Сервиса» в СПбГУТ им. Бонч-Бруевича, Программы долгосрочной мотивации (софинансирование покупки акций сотрудниками), Система материального стимулирования работников по результатам проектной деятельности, Корпоративная пенсионная программа, Геймификация бизнес-процессов, Внутрикорпоративные СМИ и порталы, Социальное партнерство, Публичная отчетность, Профессиональное образование.
128,6 тыс. сотрудников работали в «Аларт-Сервисе» в 2018 году, 69,8 млрд руб. - расходы по оплате труда в 2018 году, 41 779 сотрудников являются участниками корпоративной пенсионной системы в 2018 году.
Реализация стратегии управления персоналом «Аларт-Сервис» помогает привлечь и удерживать лучших сотрудников, обеспечивать достойное материальное вознаграждение и признание достижений, создавать возможности для диалога с руководителями, а также развивать лидерский потенциал. Благодаря этим инициативам ООО «Аларт-Сервис» продолжает выстраивать репутацию лучшего работодателя, нацеленного на долгосрочное развитие сотрудников.
По результатам анализа внутренней среды компании можно отметить следующие сильные стороны ее деятельности:
- ориентация на развитие персонала в своей стратегии деятельности;
- значительный опыт предоставления услуг;
- высокий уровень ресурсного обеспечения.
Слабые стороны:
- низкий уровень затрат на маркетинговые исследования;
- низкий темп улучшения качества сервиса;
- недостаточное развитие программ продвижения.
Проведём количественную оценку сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды компании «Аларт-Сервис».
Таблица 2.13
SWOT- анализ «Аларт-Сервис»
Сильные стороны: Слабые стороны Ориентация на развитие персонала в стратегии деятельности Низкий уровень затрат на маркетинговые исследования Значительный опыт предоставления услуг Низкий темп обновления качества сервиса Высокий уровень ресурсного обеспечения Недостаточное развитие программ продвижения Возможности Угрозы Рост лояльности потребителей Снижение спроса на услуги Расширение ассортимента услуг Ужесточение законодательства Увеличение объема рынка Ужесточение конкуренции на рынке На пересечении строки и столбца ставиться оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон и пр. Если угроза значима для сильных или слабых сторон проекта, то оценка значимости такого сочетания будет высокой. Получаем количественную оценку проблем, возникших на пересечении сильных и слабых сторон проекта с угрозами и возможностями внешней среды.
Количественная оценка сильных и слабых сторон внешней среды, осуществляется при следующих условиях:
- равенство суммы сильных и слабых сторон, сумме угроз и возможностей;
- равенство суммы по всем элементам, если предприятие работает в стабильных условиях;
- усиление значения угроз или перспективы развития организации, через увеличение в баллах доли угроз или возможностей (соответственно доле сильных или слабых сторон).
Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на основе последних распределить ресурсы между различными проблемами.
Таблица 2.14
Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды для ООО «Аларт-Сервис»
Сильные стороны 50 Слабые стороны 50 Ориентация на развитие персонала в стратегии деятельности 23 Низкий уровень затрат на маркетинговые исследования 13 Значительный опыт предоставления услуг 17 Низкий темп обновления качества сервиса 21 Высокий уровень ресурсного обеспечения 10 Недостаточное развитие программ продвижения 16 Возможности 50 Угрозы 50 Рост лояльности потребителей 24 Снижение спроса на услуги 16 Расширение ассортимента услуг 9 Ужесточение законодательства 15 Увеличение объема рынка 17 Ужесточение конкуренции на рынке 19 После определения количественных характеристик следует сформулировать проблемы, возникшие в комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. На третьем этапе составляем детализированную матрицу количественной оценки сильных и слабых сторон, угроз и возможностей по формулам:
Таблица 2.15
Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды
Сильные стороны Слабые стороны   Ориентация на развитие персонала в стратегии деятельности Значительный опыт предоставления услуг Высокий уровень ресурсного обеспечения Низкий уровень затрат на маркетинговые исследования Низкий темп обновления качества сервиса Недостаточное развитие программ продвижения Возможности Рост лояльности потребителей 5,52 4,08 2,40 3,12 5,04 3,84 Расширение ассортимента услуг 2,07 1,53 0,90 1,17 1,89 1,44 Увеличение объема рынка 3,91 2,89 1,70 2,21 3,57 2,72 Угрозы Снижение спроса на услуги 3,68 2,72 1,60 2,08 3,36 2,56 Ужесточение законодательства 3,45 2,55 1,50 1,95 3,185 2,40 Ужесточение конкуренции на рынке 4,37 2,23 1,90 2,47 3,99 3,04 Таблица 2.16
Формулирование проблемного поля в рамках SWOT- матрицы
Сильные стороны Слабые стороны Ориентация на развитие персонала в стратегии деятельности Значительный опыт предоставления услуг Высокий уровень ресурсного обеспечения Низкий уровень затрат на маркетинговые исследования Низкий темп обновления качества сервиса Недостаточное развитие программ продвижения

Угрозы Рост лояльности потребителей
Совершенствование системы маркетинговых коммуникаций Увеличение расходов на маркетинговые исследования Увеличение качества сервиса Разработка программы продвижения Расширение ассортимента услуг Увеличение объема рынка Разработка новых предложений для клиентов
Возможности


Снижение спроса на услуги Совершенствование системы маркетинговых коммуникаций Разработка программ лояльности Ужесточение законодательства Разработка предложений с учетом новых норм деятельности Разработка нового предложения услуг Ужесточение конкуренции на рынке Расширение использования новых технологий сервисного обслуживания Расширение программы сервисного обслуживания Таблица 2.17
Экспертные количественные оценки сочетаний сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами
Проблема Оценка Совершенствование системы маркетинговых исследований 5,52+4,08+2,40+3,68+2,72+1,60+3,45+2,55+1,50+2,56+2,40+3,04 = 35,5 Разработка новой программы продвижения 3,12+5,04+3,84+2,21+3,57+2,72 = 20,5 Разработка программы лояльности клиентов 3,36+3,185+3,99 = 10,535 Новые предложения услуг 4,37+2,23+1,90 = 8,5 Увеличение бюджета маркетинга 2,08+1,95+2,47 = 6,5 Расширения программ обслуживания 1,17+1,89+1,44 = 4,5 Расширение рыночного предложения для нового рынка 2,07+1,53+0,90 = 4,5 Данные таблицы 2.17 позволили выявить следующие приоритетные направления развития ООО «Аларт-Сервис»:
-совершенствование системы маркетинговых исследований;
- разработка новой программы продвижения;
- разработка программы лояльности клиентов.
Менее значимые направления развития:
- формирование новых предложений услуг;
- увеличение бюджета маркетинговых мероприятий;
- расширение программ обслуживания клиентов;
- расширения рыночного предложения для нового рынка.
Из приведенного SWOT-анализа можно сделать вывод, что совершенствование маркетинговой деятельности и улучшение предложения клиентам услуг с точки зрения качества, программ лояльности позволит значительно улучшить деятельность предприятия.

ГЛАВА 3. ПОСТРОЕНИЕ МЕХАНИЗМА СБАЛАНСИРОВАННОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
3.1. Обоснование предложений по реализации стратегии развития компании

С учетом всего вышесказанного представим карту выбора стратегий стратегии проектного управления для ООО «Аларт-Сервис»(рисунок 3.1).




























Рисунок 3.1 – Карта выбора стратегий
Таким образом, выбор стратегии управления для ООО «Аларт-Сервис» необходимо осуществлять в зависимости от конкурентных позиций организации и темпов роста рынка. Если в отрасли слабая конкурентная позиция и быстрый рост рынка, то организация может ориентироваться на дальнейший экономический рост и обучение персонала. Слабая конкурентная позиция заставляет организацию искать дополнительные источники роста, разрабатывать инновационные технологии производства или качества обслуживания. В связи с быстрым ростом рынка у организации есть возможности поиска дополнительных источников. Организация может внедрять пополнение основного капитала и обучение персонала для изучения новых рыночных возможностей.
Если в отрасли сильная конкурентная позиция и быстрый рост рынка, то организации рекомендуется обеспечение кадровой безопасности, использование внутренних источников финансирования и изобретательская активность. Обеспечение кадровой безопасности необходимо для сокращения риска хищения инновационных разработок сотрудниками и избежания промышленного шпионажа. Изобретательская активность необходима в таких условиях для усиления конкурентных позиций, а внутренние источники финансирования позволят сохранить независимость от кредиторов.
Если в отрасли слабая конкурентная позиция и медленный рост рынка, то такая организация должна выбрать антикризисную финансовую стратегию за счет внешних источников финансирования, аутсорсинг персонала для снижения затрат и использование ноу-хау. Выбор антикризисной финансовой стратегии обусловлен поиском дополнительных источников финансирования в связи с медленным ростом рынка. Внешние источники финансирования необходимы для поиска конкурентных преимуществ, а аутсорсинг персонала необходим для сокращения затрат на рабочую силу.
Если же в отрасли сильная конкурентная позиция и медленный рост рынка, то организация должна ориентироваться на экономический рост и интеллектуальное развитие за счет компетенций персонала. В условиях медленного роста рынка особую актуальность приобретает стратегия экономического роста за счет расширения экономического роста. Необходимо управление компетенциями персонала и интеллектуального развития, которые позволят увеличить темпы роста рынка.

3.2. Построение схемы стратегического управления исследуемой компанией

Повышение эффективности деятельности телекоммуникационной компании в результате реализации маркетинговой стратегии сочетается с деревом целей, представленным на рисунке 3.2.
Рис. 3.2. Дерево целей оптимизации деятельности компании
Источник: составлено автором

ООО «Аларт-Сервис» планирует активно расти в 2020 году за счет развития дилерской и филиальной сети, которая должна охватить не менее 2 регионов. При этом объем продаж на уже существующих рынках должен вырасти на 30%. Причем эта цель разбивается на две подцели. Доля постоянных клиентов должна быть свыше 40%, а доля крупных клиентов свыше 30%. Несомненно, в компании была принята определенная классификация клиентов по критериям, на основе которых можно было определить, какие клиенты являются постоянными и какие крупными.
Кроме этих целей, компания планирует увеличить в два раза объем продаж сопутствующих услуг. Продуктовые цели ООО «Аларт-Сервис»определяют доли продаж по ассортиментным позициям компании.
Операционные цели предприятия определяют плановую эффективность реализации основных бизнес-функций ПАО «Аларт-Сервис».
Операционные цели по бизнес-функции "Сбыт" включают в себя четыре показателя. Планируется увеличить число новых постоянных клиентов на 100%. При этом отклонение цен от средних по рынку не должно составлять более 20%. В регионах должно быть продано не менее 40% от общего объема реализации, а число региональных представительств должно составить не менее 6. 
В части транспорта также компания планирует преимущественно (60% на 40%) опираться на собственные силы. В большей степени такие решения вызваны тем, что пока еще в нашей стране недостаточно развит рынок аутсорсинга логистических услуг. 
Система управления персоналом должна довести показатель текучести кадров до 5%. В части логистики должен быть обеспечен уровень запасов, не превышающий 10% от месячного оборота.
В части использования финансовых ресурсов предполагается добиться не менее 10% рентабельности активов, при этом обеспечить рост оборота на 30%.

Рис. 3.3. Дерево целей на основе BSC

Дерево целей дает возможность обосновать главную цель и делает подцели более достижимыми. Главная цель компании - рост ее стоимости. Все последующие уровни формируются так, чтобы способствовать достижению предыдущего. Необходимо проработать такие направления как: сотрудники/инфраструктура, внутренние процессы, рынок/клиенты, финансы. При достижении подцелей на каждом уровне достигается главная цель компании. На рисунке 2 представлено дерево целей на основе BSC.
Дерево целей ООО «Аларт-Сервис»на основе BSC (система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть все существенные с точки зрения стратегии аспекты деятельности) позволяет провести декомпозицию стратегических целей компании до уровня Ключевых показателей результативности (KPI). Реализация стратегии предполагает совершенствование деятельности организации, рост стоимости компании и ее благосостояния.

3.3. Процедура внедрения и оценка экономической эффективности разработанной стратегии

Представим календарный план реализации стратегии маркетингового продвижения продукции компании (таблица 3.1).
Таблица 3.1
Календарный план проекта
Мероприятия Сентябрь 2019 Октябрь 2019 Ноябрь 2019 Декабрь 2019 Январь 2020 1. Назначение руководителя проекта + 2. Создание команды проекта + 3. Решение вопроса финансирования + 4. Определение целевой аудитории и разработка концепции стратегии + 5. Заявка на участие в выставке + 6. Заключение договора с выставочным центром + 7. Заказ стенда + 8. Организация поездки + 9. Приглашение клиентов + 10. Создание портфолио продукции и оформление стенда + Источник: составлено автором

Срок реализации стратегии составляет 5 месяцев – с сентября 2019 года по январь 2020 года. Анализ обязанностей и ответственности участников проекта представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2
Анализ обязанностей участников проекта по внедрению и реализации стратегии
Участник Должность Обязанности Инициатор Генеральный директор Формулирование идеи проекта, изложение общей концепции и планируемых результатов Заказчик Генеральный директор Определение требований к проекту, обеспечение проекта финансовыми ресурсами, заключение договорных обязательств с инвестором Руководитель проекта Коммерческий директор Выполнение распоряжений заказчика в рамках стратегии Команда проекта Директор по персоналу Подбор персонала в соответствии со стратегией Финансовый директор Планирование и расчет потенциальных затрат, анализ безубыточности и показателей эффективности проекта, расчет инвестиционных затрат Маркетинговый директор Разработка дизайна стенда для выставки, брошюры продукции, рекламных буклетов Целевой потребитель Крупные зарубежные производители, ориентирующиеся на ассортимент товаров и условия заказа Приобретение продукции, оценка их качества и оплата Источник: составлено автором
Для оценки финансовой эффективности стратегии, необходимо определить денежные потоки от реализации мероприятия. Благодаря участию в выставке компания привлечет новых клиентов, это будет охватывать следующие этапы:
1. Проведение переговоров и заключение договора поставки.
2. Начало поставки товаров.
Для расчета годового дисконтированного денежного потока необходимо рассчитать коэффициент дисконтирования. Дисконтирование денежных потоков означает снижение стоимости определенной разницы (связанной с различными этапами расчета) до ее стоимости в течение определенного периода времени, называемой уменьшением.
Выбор дифференцированной процентной ставки (ставки дисконтирования) формируется с учетом следующих факторов: уровня инфляции (или профицита по инфляции): премия за риск, средняя реальная ставка по депозиту или кредиту, альтернативная норма доходности по другим видам инвестиций. Результаты коэффициента дисконтирования приведены в таблице 3.3.
Таблице 3.3
Коэффициент дисконтирования денежных потоков
Наименование показателя 2020г 2021 г Ставка дисконтирования, % 20,05 18,55 Процент инфляции, % 6,8 7,3 Премия за риск, % 5 3 Ставка рефинансирования, % 8,25 8,25 Коэффициент дисконтирования 0,6939 0,6002 Источник: составлено автором
Для расчета денежных потоков от реализации мероприятий, необходимо выполнить расчет денежных средств Таблица 3.4.
Таблица 3.4
Расчет денежных средств
Наименование 2020 г. 2021 г. Приток выручки от мероприятий 845,7 1183,91 Источник: составлено автором
Из таблицы видно, что приток денежных средств повышается с каждым годом на 9%, 12% и 15% соответственно. Ниже в таблице 3.5 представлены расчеты денежных притоков от реализации мероприятий за 2020-2021 гг.
Таблица 3.5
Денежные притоки от реализации мероприятий за 2020-2021 гг., руб.
Наименование
показателя 2020г. 2021г Приток денежных средств 845,7 1183,91 Выручка 845,7 1183,91 Отток денежных средств 250,36 65,36 Валовая прибыль 595,34 1118,55 Налог на прибыль руб. 89,3 167,8 Чистый денежный поток 506,1 950,75 Накопленный денежный поток 45,2 995,9 Дисконтируемый чистый денежный поток 351,2 570,6 Ежегодный дисконтируемый денежный поток (NPV) -109,7 460,9 Источник: составлено автором
Итак, на основе полученных данных можно рассчитать движение денежных потоков по проекту.
Таблица 3.6
Денежные оттоки по проекту за 2020-2021 гг., руб.
Наименование 2020г 2021г Приток денежных средств 845,7 1183,91 Дисконтированный денежный поток 586,8 710,6 Накопленный дисконтированный денежный поток 890,3 1600,9 Отток денежных средств 250,36 65,36 Дисконтированный денежный отток 173,72 39,22 Накопленный дисконтированный денежный отток 938,14 977,36 Источник: составлено автором

Для расчета индекса рентабельности данного проекта, используем данные таблицы 9.
PI=1600,9/977,36=1,64.
Расчетный коэффициент доходности (1,64) позволяет сказать, что проект эффективен и оправдан, так как компания будет зарабатывать 1 рубль за каждый вложенный рубль. Это повысит эффективность работы компании в будущем году.
Таким образом, разработана стратегия повышения конкурентоспособности ООО «Аларт-Сервис» в период с сентября 2019 года по январь 2020 года. Приведены конечные цели и инструменты ее достижения. Основными инструментами являются использование связей с общественностью.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ООО «Аларт-Сервис» занимает лидирующее положение на российском рынке услуг платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 13,0 млн, а платного ТВ «Аларт-Сервиса» – 10,2 млн пользователей, из которых 5,3 млн смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ». Количество абонентов мобильной связи «Аларт-Сервиса» превышает 1,1 млн.
Главная задача продвижения в рамках рассматриваемой компании- обеспечить устойчивое конкурентное преимущество компании по всем направлениям деятельности. Это преимущество оценивается по трем составляющим: наличие факторов успеха, значимость преимуществ фирмы перед конкурентами, возможность активного использования этих преимуществ в течение длительного периода.
При этом основное место отводится планированию маркетинга.
За отчетный период каждый рубль собственного капитала организации принес 16,35 руб. чистой прибыли. Значение рентабельности активов по чистой прибыли ROA на конец анализируемого периода свидетельствует о весьма низкой эффективности использования имущества. Фондоотдача показывает эффективность использования основных средств организации. Фондоотдача увеличилась на 1,02 и составила 13,47 руб., т.е. снизилась сумма амортизационных отчислений, приходящихся на один рубль объема продаж, и, следовательно, выросла доля прибыли в цене товара. Рентабельность активов повысилась на 0.26%. Показатель фондоемкости свидетельствует о том, что у организации в 2018 году по сравнению с 2017 годом снижается стоимость основных фондов, приходящихся на 1 единицу продукции, выпущенной организацией, а именно на 0,074 пункта. Данный фактор является положительным для деятельности рассматриваемой организации. Также данный показатель говорит о том, что оборудование организации полностью загружено и используется рационально. Расчет показателя фондовооруженности свидетельствует о увеличении к концу 2018 году. То есть можно сказать о росте оснащенности работников, ресурсами, входящими в основные средства. Рентабельность чистого капитала предприятия снизилась, что свидетельствует о низкой эффективности привлечения инвестиционных вложений в предприятие.

Список использованной литературы

Аралбаева Ф.З., Карабанова О.Г., Круталевич-Леваева М.Г. Риск и неопределенность в принятии управленческих решений // Вестник ОГУ. - 2014. - Вып. 4. - 156 с.
Балашов В.Г. Механизмы управления организационными проектами. - М.: ИПУ РАН, 2015. - 84 с.
Банникова Л.Н., Боронина Л.Н. Технология проектной деятельности: Учебное пособие. Часть 1. - Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ-УПИ, 2015. - 72 с.
Басовский Л.Е. Басовская Е.Н. Экономическая оценка инвестиций. – М.: Инфра-М. 2016, - 240 с.
Бизнес-план инвестиционного проекта : отечественный и зарубежный опыт, современная практика: учебное пособие для вузов / рук. авт. коллектива и ред. В. М. Попов [и др.]. - М. : Финансы и статистика, 2016. – 486 с.
Бузыгин А. В. Деловое проектирование и управление проектом. - М.: Бусыгин, 2014. - 518 с.
Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. – М.: Кнорус, 2014. - 396 с.
Бухалков М.И. Планирование на предприятии: учебник для студентов вузов. - М.: Инфра-М, 2015. – 130 с.
Бузырев В.В. Выбор инвестиционных решений и проектов: оптимизационный подход. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2016. - 286 с.
Бэгьюли Ф. Управление проектом / Пер. с англ. В. Петрашек. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2015. - 208 с.
Васильев Д.К. Типовые решения управления проектами. - М.: ИПУ РАН (научное издание), 2014. - 75 с.
Васина А. А. Финансовая оценка проектов. - СПб.: Питер, 2016. - 448 с.
Гонтарёва И.В. Управление проектами. - М.: Либроком, 2014. - 384 с.
Либерзон В. И. Основы управления проектами. - М.: БЕК, 2014. - 520 с.
Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. Официальное издание. - М.:Экономика, 2016. – 422 с.
Моделирование экономических процессов: Учебник. / Под ред. М.В. Грачевой, Л.Н. Фадеевой, Ю.Н. Черемных. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 351 с.
Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. Практический менеджмент.- 6-е изд.– М.: РИА «Стандарты и качество», 2015. – 258 с.
Репин В.В., Елиферов В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. - М.:ИНФРА-М, 2014. - 319 с.
Станиславчик Е.Н. Бизнес-план. Управление инвестиционными проектами. – М.: Ось-2017. - 128 с.
Шеер А.В. ARIS - моделирование бизнес-процессов. 3-е изд. Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2016. – 224 с.
Шмуллер Дж. Освой самостоятельно UML. 2-е издание.: Пер. с английского – М.: Издательский дом «Вильямс», 2016. – 352 с.
Abudi, G. (2015). The five stages of team development: Every team goes through them! (Parts I and II). Retrieved from http://www.ginaabudi.com/the-five-stages-of-team-development-part-i/  and http://www.ginaabudi.com/the-five-stages-of-team-development-part-ii/
Bennarz, T. (2017). Managing virtual teams in a global economy. Wisconsin: Marjorium Business Press.
Booch G. Object-Oriented Analysis And Design With Application, second edition. The Benjamin/Cummings Publishing Company, Inc. 2014. – 255 р.
Fisher, K., & Fisher, M. (2016). Manager's guide to virtual teams. New York: McGraw-Hill
Derosa, D., & Lepsinger, R. (2016). Virtual team success: A practical guide for working and leading from a distance. California: John Wiley & Sons, Inc
Duarte, D., & Snyder, N. (2016), Mastering virtual teams: Strategies, tools and techniques that succeed, 3rd Edition. California: Jossey-Bass
Hayden, T. (2017). Coffee talk: A nano sized teambuilding game. Canada: Tyler Hayden
Jacobson I. Object-Oriented Software Engineering. ASM press. – 2016. – 745 р.
Lecoq, B. (2016). Successful leadership of virtual project teams. Paper presented at PMI® Global Congress 2012—North America, Vancouver, British Columbia, Canada. Newtown Square, PA: Project Management Institute
Richard J. Mayer, PhDMichael K. Painter Madhavi Lingineni Information integration for concurrent engineering (iice) toward a method for business constraint discovery (IDEF9) Knowledge Based Systems, Inc. Interim Technical Paper. – 2014. – 563 р.
Rumbaugh J., Blaha M., Premerlanietal W. Object-oriented modeling and design. Prentice-Hall. NewJenersy. – 2016. – 455 р.
Suda, L. V. (2015). Mastering virtual teams: training virtual project teams to be successful. Paper presented at PMI® Global Congress 2012—North America, Vancouver, British Columbia, Canada. Newtown Square, PA: Project Management Institute
Zofi, Y. (2017). A manager's guide to virtual teams. New York: Amacom














40

1









44

67









46

68





83



Требования к ценным ресурсам

Трудность замены – чем ценнее ресурс, тем труднее найти ему замену

Неимитируемость – чем ценнее ресурс, тем труднее его получить конкурентам

Способность увеличивать выгоду от использования ценного ресурса

Собрание акционеров

Совет директоров

Генеральный директор

Директор по МТС

Директор по персоналу

Директор по маркетингу и развитию

Техни-ческий директор

Заместитель директора по финансам и учету

Отдел МТС

Отдел кадров

Абонентский отдел

Отдел маркетинга и продаж

Отдел тех. Обеспе-чения

Отдел информ. Обеспе-чения

Бухгалтерия

Фин. Отдел

Медленный рост рынка

Стратегия пополнения основного капитала.
Стратегия интеллектуального развития
Стратегия обеспечения экономического роста
Стратегия обучения персонала

Сильная конкурентная позиция

Быстрый рост рынка

Стратегия воспроизводства оборотного капитала
Стратегия изобретательской активности
Стратегия внутреннего финансирования
Стратегия обеспечения кадровой безопасности

Слабая конкурентная позиция

Стратегия пополнения основного капитала.
Стратегия интеллектуального развития
Стратегия обеспечения экономического роста
Стратегия управления по компетенциям

Стратегия воспроизводства оборотного капитала
Стратегия ноу-хау
Антикризисная стратегия
Стратегия внешнего финансирования
Стратегия аутсорсинга персонала