Работа с конфликтами в командах в сфере маркетинга

На данном уровне важно оценить практические результаты тренинга: используются и реализуются ли приобретенные сотрудниками знания, умения и установки в рабочих ситуациях (в отличие от учебных) и насколько эффективно они используются в рамках реальных ситуациях.Для сравнения нового уровня возникновения конфликтов с прежним можно использовать как формальные методы (например,оценка работы со «сложным гостем»), так и неформальные (структурированное наблюдение, ведение рабочих дневников и т. д.).Этот вид оценки проводится только спустя некоторое время после завершения тренинга, когда участники смогут попрактиковаться в применении новых знаний и умений на рабочем месте. Этот вид оценки может проводить как приглашенный тренер, так и непосредственные руководители ООО «Антхилл».4. Уровень результатов.В заключении необходимо оценить влияние результатов обучения на деятельность всего хостела. Это также финальная оценка тренинга в целом.Многие отелиприменяют такую форму оценки, используя для этого различные бизнес-показатели (и конечные, и промежуточные): увеличение количества гостей, повышение качества услуг; снижение количества жалоб клиентов, текучести кадров, числа конфликтов; повышение удовлетворенности сотрудников; формирование новых эффективных команд и т. д.Хорошо организованное внутреннее обучение позволяет провести диагностику сильных и слабых сторон управления коллективом ООО «Антхилл», увидеть скрытые резервы и нереализованный потенциал сотрудников. Грамотно выстроенная система внутрикорпоративного обучения (разработанная с учетом целей организации в целом, задач конкретного подразделения и потребностей личности) напрямую влияет на успешность работы всей компании, улучшает ее финансовые результаты, наращивает конкурентоспособность. Она повышает мотивацию сотрудников, эффективность индивидуальной и групповой работы; позволяет новичкам ускорить адаптацию в организации, узнать специфику работы; зачисленным в кадровый резерв дает возможность быстрее приобрести навыки и знания, необходимые для продвижения, все это приведет к снижению уровня возникновения конфликтных ситуаций, как с гостями, так и у персонала между собой.В заключении следует отметить, что важнейшим направлением повышения эффективности обучения персонала на предприятии является мотивация самого сотрудника. Именно мотивация придает всему образовательному процессу осмысленность, направленность, избирательность, динамичность и, конечно, максимальную эффективность. На мотивацию сотрудников оказывает влияние целый ряд факторов: внешняя и внутренняя среда, личностные особенности и др. Но главным компонентом мотивации обычно выступает финансовый аспект. Повышению эффективности обучения также способствует стратегическое планирование, консультации со специалистами других организаций, участие в бизнес-конференциях, различные семинары.ЗаключениеРяд исследований, проведенный в процессе написания выпускной квалификационной работы, позволил сделать следующие выводы. Под конфликтом понимают столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов, или субъектов взаимодействия.Основными причинами конфликтов являются ограниченность ресурсов, взаимозависимость заданий, различия в целях и в ценностях, различия в манере поведения, вуровне образования, низкий уровень коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация.Таким образом, разрешение конфликта – это вид деятельности субъекта управления, связанный с его завершением. Разрешение – этозаключительный этап управления конфликтом.В исследуемой организации– ООО «Антхилл» хостеле – был проведен ряд психологических тестов, позволивших выявить следующее:одной из главной проблем, влияющей наработухостела, является неправильнаяорганизация системы комплексной подготовкиспециалистов;специализированная модель по разрешениюконфликтных ситуаций отсутствует, хотя руководство знает о том, что многие конкуренты имеют четкую программу по обучению новых сотрудников, что существуют тренинги по повышениюквалификации и начальному обучениютолько что пришедших сотрудников. В «Антхилл» - хостеле нового сотрудника просто приставляютк более опытному коллеге, который своимисловами объясняет ему специфику работыи основные обязанности. Именно поэтому уровень подготовки персонала, а, следовательно,и качества предоставляемых услуг уступают общепринятым мировым стандартам;наиболее часто конфликты междусотрудниками и начальством происходят на фоне внешней неприязни друг к другу,не менее значимым фактором является уровень заработной платы, премий и т.п.Непрофессионализм – это еще одна причина возникновения конфликтов, которая характерна недорогого хостела, где работают сотрудники без специального образования, не знающиеосновных правил этикета игостиничного бизнеса, не считающие свою работу интересной и значимой. наибольшее число конфликтов в трудовом коллективе происходит в летние месяцы,когда загрузка хостела увеличивается, снижается стрессоустойчивость, и многие сотрудники не могут выполнять большой объем работы, перекладывают ответственность друг на друга или, получают замечания от руководителей подразделений за опоздания, непрофессиональное поведение, задержку выполнения поручений.Прибыль ООО «Антхилл» в течение последних лет была «низкорентабельной». Одним из способов повышения доходас учетом потребности в рабочемперсонале в разное время работы хостела может явиться использование очень гибкого графика работы службы бронирования, АХЧ и горничных. Это даст возможность минимизировать простои персонала иупростит переход на почасовую оплату.Руководству хостела необходимо внедрить систему, в соответствии с которой персонал будет обучаться на необходимых тренингах и курсах. Применение изученного материала на практике позволит повысить эффективность работы и, как следствие, снизить уровень конфликтности, устраняя саму возможность возникновения разногласийДля предупреждения деструктивныхконфликтовиснижения общего уровняпрофессиональногострессаработников мы рекомендуем провести в ООО «Антхилл» серию обучающихтренингов,основным направлением которых будет формированиеконфликтнойкомпетентностииповышениеуровнястрессоустойчивостивсехкатегорийработников, а также образование комфортного социально-психологическогоклимата. Также, по нашему мнению, такой комплекс тренинговдолжен стать частьюпостояннодействующейпрофилактическойпрограммыврамкахсистемы адаптации и профессиональногообученияперсонала хостела.По окончании внедрения системы повышения квалификации персонала и проведения разработанного тренинга,руководству ООО «Антхилл» будет необходимо провести оценку эффективности проведенных мероприятий. То есть, определить, достигнуты ли поставленные цели, проконтролировать качество проведения курсов и тренингов, рассчитать эффективность затрат на обучение и определить его практическую ценность – насколько успешно новые знания и навыки применяются на рабочем месте.Приблизительный расчет показал, что каждый вложенныйрубль в повышение квалификации персонала принесет 1 руб. 11 коп. прибыли.Список использованной литературыАнцупов А.Я. Конфликтология / А.Я. Анцупов. – М.: Юнити-Дана, 2017. – 591 с.Балашова, Е. А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса / Е.А. Балашова. – М.: ООО «Вершина», 2017. – 176 с.Бабосов. Е.М. Конфликтология: учебное пособие для студентов вузов / Е.М.Бабосов. - Минск: Тетра-Системс, 2019. - 464 с.Бондаренко, Г.А. Менеджмент гостиниц и отелей: учеб.пособие / Г.А.Бондаренко. – 2-е изд., стер. – М.: Новое знание, 2018. – 365 с.Валуев С.А. Организационный менеджмент / С.А.Валуев. - М.: Омега-Л,2014. – 308 с.Вершинин М.С. Конфликтология / М.С. Вершинин. – СПб.: Питер, 2013. – 164 с.Гареев, Р.Р. Сущность и особенности гостиничного качества / Р.Р. Гареев // РИСК. – 2010. – № 4. – С. 394-398. Дмитриев А.В. Конфликтология: учебное пособие / А.В. Дмитриев. - М.: Гардарики, 2014. – 320 с.Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации / С.М. Емельянов. – М.: Азбука, 2017. – 391 с.Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: учебное пособие для студентоввузов / А.Г. Здравомыслов. – М.: Аспект-Пресс, 2017. – 317 с.Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. – Мн.: ООО «Новоезнание», 2018. – 310 с.Кипнис М.Ш. Тренируем умение вести за собой, быть лидером, «мотором» и вдохновителем. – М.: АСТ, 2018. – 288 с.Козырев Г.И. Основы конфликтологии: учебник Г.И.Козырев. – 2-еизд., перераб. и доп. – М.: ИД «ФОРУМ», 2014. – 240 с. - (Профессиональное образование).Леонов Н.И. Конфликтология: хрестоматия / Н.И. Леонов. – Воронеж: Модек,2017. – 304 с.Лукин Ю.Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Managementoftheconflicts: учебник для вузов / Ю.Ф. Лукин. – М.: Академический Проект; Гаудеамус, 2019. – 799 с. - (Gaudeamus; Фундаментальный учебник)Машков В.Н. Психология управления: учебное пособие / В.Н. Машков. – СПб.: Питер, 2017. – 403 с.Мельников В.И. Механизмы социальной регуляции в технологии управленияконфликтом / В.И. Мельников // Менеджмент. –2018. – № 3. – С. 12-17.Милгром П. Экономика, организация и менеджмент / П. Милгром. – СПб.:Экономическая школа, 2013. – 517 с.Никольская, Е.Ю. Методика антикризисного управления персоналом в индустрии гостеприимства / Е.Ю. Никольская, М. Шкуропат// Инновационная наука – 2017. – Т.1, №3. – С. 34-36. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны). – М.: ОАО «НПО Изд-во «Экономика», 2017. – 207с.Пахальян В.Э. Групповой психологический тренинг: учеб. пособие. – СПб.: Питер, 2014. – 224 с. Полевая М. В. Управление персоналом в гостиничном сервисе: учебник для студ. учреждений сред. проф. образования / М. В. Полевая, А. Н. Третьякова. – М.: Издательский центр «Академия», 2014. – 208 с.Ржехин В.М., Алеканд Д.А., Ковсыенко Н.В. Разработка показателей эффективности подразделений, отделов,персонала. Пошаговая инструкция. -М: ООО Вершина, 2019.– 224 с.Сидоренко Е.В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии. – СПб.: Речь, 2017. – 208 с.Слободской А.Л. Обучение персонала организаций. – Спб.: изд-во СПбГЭУ, 2013 – 124 с.Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристических комплексах: учебное пособие / А.В. Сорокина. – М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2012. – 304 с. Степаненкова В. М. Понятие социального конфликта в теорииР. Дарендорфа / В. М. Степаненкова // Социологические исследования. – 2014, №5. – С. 141-142.Столяренко, Л. Д. Психология делового общения и управления: учебник / Л. Д. Столяренко. – Ростов н/Д: Феникс, 2017. – 416 с.Тимохина T.JI. Организация приема и обслуживания туристов:учебное пособие. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 352 с: ил. - (Высшее образование)Токарева Е.А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивацииперсонала в условиях рынка. М.: Наука, 2018. 542 с.Федцов, В.Г. Культура гостинично-туристского сервиса: учебное пособие / В.Г. Федцов. – Ростов н/Д: Феникс, 2017. – 503 с. Хасан Б.И., Серговамнов, П.А. Психология конфликта и переговоры. - М.: Академия, 2014. – 192 с.Чикер, В.А. 18 программ тренингов: руководство для профессионалов. – М.: Речь, 2013. – 368 с.Шеина, А. В. Конфликтология: учеб. пособие / А. В. Шейна,Н. А Банько: Б. А. Карташов. – Волгоград:. ИУНЛ ВолгГТУ, 2013. – 76 с.http://anthill-hostel.ru/ - официальный сайт ООО «Антхилл»https://www.russiatourism.ru/ - официальный сайт Федерального агентства по туризму РФhttp://hr-portal.ru/ - портал, посвященный подбору, адаптации и обучению персоаналаhttps://hrliga.com/ - сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналомhttp://hrm.ru/ - «HR-менеджмент» - ведущий портал о кадровом менеджментеhttp://классификация-отелей.рф/ - официальный сайт компании «Отель-Эксперт»https://www.hr-director.ru – официальный сайт практического журнала по управлению человеческими ресурсами «Директор по персоналу»http://industrialconflicts.ru – официальный сайт проекта «Практическая конфликтология»Приложение 1Расчет показателей рентабельностиРасшифровка обозначений: Пп – прибыль от реализации, ЧП – чистая прибыль, В – выручка от реализации, – средняя запериод величина капитала, – себестоимость, – среднегодовая стоимость внеоборотных активов.Приложение 2Бухгалтерский балансна31 декабря2017г.КодыФорма по ОКУД0710001Дата (число, месяц, год)31122019ОрганизацияООО «Антхилл»по ОКПО03247899Идентификационный номер налогоплательщикаИНН7725810439Вид экономическойдеятельностиДеятельность гостинец без ресторановпоОКВЭД55.12Организационно-правовая форма/форма собственностиОбщество с ограниченной ответственностьюпо ОКОПФ/ОКФС4716Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.)по ОКЕИ384 (385)Местонахождение (адрес) 115114, г. Москва, Дербеневская наб., д.7, стр.17На 31 декабряНа 31 декабряНа 31 декабряПояснения1Наименование показателя 22017г.32016г.42015г.5АКТИВI. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫНематериальные активы11131Результаты исследований и разработокНематериальные поисковые активыМатериальные поисковые активыОсновные средства389053613733302Доходные вложения в материальные ценностиФинансовые вложения1397727712161Отложенные налоговые активы7816Прочие внеоборотные активыИтого по разделу I536743892835464II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫЗапасы1093377116249Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям1463512Дебиторская задолженность591983086999Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)Денежные средства и денежные эквиваленты318245112076Прочие оборотные активы93012Итого по разделу II201812057518340БАЛАНС738555950353804Форма 0710001 с. 2На 31 декабряНа 31 декабряНа 31 декабряПояснения1Наименование показателя 22017г.32016г.42015г.5ПАССИВIII. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)500500500Собственные акции, выкупленные у акционеров()7()()Переоценка внеоборотных активовДобавочный капитал (без переоценки)267452674526745Резервный капиталНераспределенная прибыль (непокрытый убыток)210991765616085Итого по разделу III483444490143330IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средстваОтложенные налоговые обязательства1635Оценочные обязательстваПрочие обязательстваИтого по разделу IV1635V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства12257Кредиторская задолженность130911459610335Доходы будущих периодовОценочные обязательстваПрочие обязательстваИтого по разделу VБАЛАНС738555950353804РуководительСайфутдинов А.Р.(подпись)(расшифровка подписи)“16”февраля2018г.Приложение 3Бланк 1Бланк 2Приложение 4Бланк 1Бланк 2Приложение 5Бланк 1Бланк 2Приложение 6Образцы анкет для оценки эффективности тренингаПриложение 7ПРИЛОЖЕНИЕ 8Исследованием мотивации занималось большое количество ученых, на основании чего можно говорить о наличии большого количества изданных книг, научных работ и иных видов публикаций. И при этом не стоит удивляться от того, что мотивация выступает в качестве одного из инструментов управления. Организации и учреждения, которыми производится грамотная разработка внутренних нормативно-правовых актов, на основании которых возможна регламентация порядка мотивации сотрудников, способны занимать ведущее положение на рынке.В настоящее время можно отметить наличие нескольких типов мотивации, и каждого сотрудника в той либо иной степени можно отнести к какому-либо из типов мотивации. Необходимо выделение пяти основных типов. К первому типу стоит относить работников, которые заинтересованы в профессиональном росте, самом предмете деятельности по собственной сути, те кто любит разбираться с группой трудных задач, вникать и получать удовлетворение от того, что они смогли решить те задачи, которые не смогли решить иные сотрудники. Данные сотрудники могут получить интерес от состава работы, и чаще всего, в дальнейшем могут стать высококвалифицированными специалистами. Ко второму типу относят тех сотрудников, для которых не очень большой значимостью обладает работа, но при этом особенную значимость приобретает оплата труда. Для данных категорий сотрудников рекомендовано применение инструментального типа мотивации: поскольку они осуществляют ту деятельность, за которую предоставляется довольно высокая оплата, и они не исполняют той работы, за которую нет никакого вида дополнительного вознаграждения. К третьему типу относят тех работников, которые могут работать при полной отдаче, если для них создали комфортные психологические условия в коллективе. Такие группы работников высоко ценят собственное рабочее место, ценят взаимоотношения в коллективе, ценят отношение работодателей, для них особенно важна чистота человеческих моментов. Им важно также и поощрение, признание их заслуги в коллективе и перед руководством. Данные группы работники будут работать при полной отдаче, понимая, что их труд заметили и оценили.К четвертому типу стоит относить такие категории работников, для которых очень важным элементом выступает самостоятельность. Они любят получать собственные наделы, куски, участки, принимать на них самостоятельные решения и нести ответ по определенным полученным результатам. Для них особенно важно выступать в роли хозяев в тех блоках задач, которые для них поручил работодатель. К пятому типу стоит относить группы работников, у которых отсутствует какая-либо собственная мотивация. Они не обладают личными интересами, потребностями, и в качестве единственного способа, который может их заставить работать выступает – контролирование с позиции работодателей. Они не способны к самостоятельной мотивации, принуждению и контролированию. Данные группы работников, к большому сожалению, присутствуют не только в области аграрного сектора производства [19]. Организации могут добиваться успешности на рынке, если при сохранении иных равных условий работники могут трудиться наиболее производительно, повышать уровень квалифицированности, поддерживать дисциплину. Но на основании этого возможна организация различных категорий сотрудников, которые могут обладать определенными отличиями друг от друга из-за уровня образования, жизненного опыта, возраста, интересов и многих других пунктов, для достижения общих целей. Для этого работодатель в лице определенных групп специалистов может использовать мотивы поведения сотрудников и стимулы их трудовой деятельности. Для того чтобы максимизировать действия стимулов стоит начать соблюдения определенных принципов. Рассмотрим их более подробно.Принцип доступности. Каждый стимул должен быть доступным для каждого сотрудника. Условия стимулирования должны быть демократичны и понятны. Принцип ощутимости. Можно отметить наличие порога действенности стимула. Для различных сотрудников ощутимо наличие стимула и в один рубль, для иных малым будет и десять рублей. Это стоит принимать во внимание в процессе определения нижнего порога стимула. Принцип постепенности. Материальные стимулы могут подвергаться постоянной корректировке в область повышения, что стоит принимать во внимание в практической деятельности. Однажды существенно завышенное вознаграждение может оказать отрицательное воздействие на мотивации сотрудников из-за формирования ожидания повышенного вознаграждений и появлением новых нижних порогов стимула, который мог бы устроить работников. Ни в коем случае недопустимо уменьшение уровня материального стимулирования, какого бы он высокого уровня не достиг. Принцип сочетания материальных и моральных стимулов. По собственной природе группа материальных и моральных факторов практически ничем не отличаются. Все будет зависеть от места, времени и субъектов влияния таких факторов. При этом стоит рассматривать уровень развития экономики, традиции тех либо иных организаций, в том числе материальное состояние, возрастную категорию и половую принадлежность сотрудников. Принцип сочетания стимулов и антистимулов. На основании опыта лидирующих компаний можно увидеть наличие постоянной трансформации стимулов от преобладания антистимулов (из-за страха, снижения количества доплат, штрафных санкций) и до преимущественного применения стимулов. Все будет зависеть от уровня развитости организации, ее истории, рода деятельности, уровня квалифицированности, профессиональной подготовленности и социального состава сотрудников [8].При всем при этом особенно важно принимать во внимание наличие того факта, что каждый наемный труд обладает определенными особенностями. Такие особенности заключаются в том, что условия трудовой деятельности могут быть определены при помощи менеджеров организации. Они не всегда могут устраивать тех, кто приходит в организацию для трудовой деятельности, и при этом довольно часты ситуации, когда это производится вынужденно. Если интересы сотрудников и предоставленные для них условия трудовой деятельности не совпали, то труд будет порождать различное отношение у сотрудников. Идеальное положение с мотивацией в организации может быть создано только тогда, когда каждый сотрудник, который работает в этой организации будет обладать собственным «храмом», который и будет определяющим в процессе взаимоотношений между работниками и трудовой деятельностью. Формирование такого храма в душе во многом необходимо осуществлять руководству, при соблюдении определенных правил мотивации. Проведение работы по управлению сотрудниками, в особенности их мотивацией к труду должно опираться на принципы системного подхода и анализа, что может свидетельствовать об охвате всего кадрового состава организации, увязке определенных решений в рамках подсистемы при учете воздействия из на всю систему в общем, анализа и принятия решений по отношению сотрудников при учете факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей [7].На сегодняшний день можно отметить наличие колоссального количества методов для оказания влияния на мотивацию определенных сотрудников, при всем при этом их диапазон все время расширяется. Более этого, наличие того фактора, который на сегодняшний день способен мотивировать определенного человека к проведению интенсивной трудовой деятельности, завтра может стать следствием «отключения» этого же человека. Никто не может со 100% гарантией говорить о том, как осуществляется детальное действие механизма мотивации, какой силой должен обладать мотивирующий фактор и когда он сможет сработать, не говоря уже о том, что на каком основании он вообще начинает срабатывать. При наличии всей широты методик, благодаря которым возможна реализация мотивации сотрудников, руководству организации необходимо проводить самостоятельный выбор того, как будет проводиться стимулирование всех работников для того чтобы исполнить основную задачу – выживание компании в положении жесткой конкурентной борьбы. Если же этот самый отбор производился неудачно, то у руководителя может возникнуть ситуация при которой придется координировать усилия большого количества людей и сообща проводить реализацию потенциальных возможностей группы людей коллектива для блага процветания компании и общества в общем [5]. Также стоит не забывать о том, что у руководства организации есть возможность для разработки прекрасных планов и стратегий, осуществления поиска оптимальных структур и формирования эффективных систем для передачи и обработки информационных данных, установления в организации самого современного оборудования и применения самых лучших технологий. Но все это может сводиться на нет, в случае если члены организации не будут осуществлять эффективной работы, если они не будут хорошо справляться с поставленной обязанностью, не смогут вест себя в коллективе необходимым образом, стремиться благодаря собственному труду оказывать воздействие на достижение организацией ее целей и исполнения с ее стороны заложенной миссии. Готовность сотрудников к исполнению собственной работы выступает в качестве одного из основных факторов успеха деятельности каждого предприятия (организации). Следовательно, благодаря применению разных форм и методик для стимулирования предоставит возможности для руководства организации проводить действенную мотивацию кадров к проведению эффективной работы, что в тоже время, может оказать содействие как самой работе организации, но и ее развитию. На основании этого можно сказать о том, что хозяйственная деятельность организации в большинстве своем находится в зависимости от правильной организации финансовой и управленческой деятельности в организации [7]. Успешность любой компании в большинстве своем находится в зависимости от того, насколько полно и точно проводился анализ реального положения дел в области управления организацией. Суть экономических реформ заключается в утверждении таких условий хозяйственной деятельности, при которых работники способны получить реальные возможности для проявления собственной инициативы и для пробуждения такими условиями интереса к трудовой деятельности у работников. Ничего не может простимулировать сотрудников так, как уровень высокой заработной платы, премии и бонусов.В качестве систем участия сотрудников в прибыли организации стоит рассматривать разделение между ними и сотрудниками организации суммы прибыли, которую организация получает при повышении производительности либо уровня качества. При всем при этом стоит рассматривать уровень производительности всей организации либо участка, а не отдельно взятых сотрудников. Можно говорить о наличии некоторых разновидностей премирования, к примеру «Системы Скэнлона», «Системы Ракера», «Системы Импрошейр». Основным направлением первой и второй из приведенных систем является – минимизация количества расходов на заработную плату и заключаются они в стимулировании сотрудников к снижению количества фактических издержек в сравнении с плановыми и распределении высвободившегося количества финансовых ресурсов между работников и организацией, формировании благодаря появившимся ресурсам премиальных фондов. Основным направлением последней системы является экономия рабочего времени и уменьшение уровня трудоемкости продукции. Но такие системы ориентируются на сотрудников, которые могут получать почасовую оплату труда, индивидуальные трудовые усилия, которые не всегда обладают прямой взаимосвязью с конечными финансовыми результатами [4].- «премиальные надбавки на основании заслуг сотрудников (бонусы)». Исчисление осуществляется на основании единой методики (опираясь на трудовой стаж либо рейтинг). Может применяться в ряде таких ситуаций, при которых могут возникать определенные трудности с проведением оценки конечных результатов либо в положении, при котором на конечные результаты могут оказывать многие факторы. В числе основных преимуществ данной системы оплаты трудовой деятельности стоит выделить стимулирование как производственных, но и прочих существенных показателей, также данная систем может оказывать содействие для налаживания взаимодействия между сотрудниками. В качестве основных недостатков стоит выделить наличие определенных трудностей в формулировании общей методики, благодаря которой и будет обеспечиваться сопоставимость неоднородных случаев, увеличиваться вероятность субъективной оценки заслуг сотрудников. Данная система может применяться, чаще всего, при использовании таких систем бонусов: премирования руководящего состава организации на основании итогов определенного календарного периода, специализированного премирования руководства среднего звена за исполнение особенно сложных заданий в форме оплаты обеда в дорогом ресторане, оплаты туристических путевок, награждения ценными подарками, премированием уникальных работников, премированием за внесение полезных предложений, премированием за коллективные предложения сотрудников, в том числе выплата фиксированных надбавок-бонусов за выслугу лет, выплаты персональных надбавок к сумме должностного оклада для удержания самых высококвалифицированных сотрудников, выплата надбавок за наличие наиболее высокого уровня квалификации (за знание иностранных языков, за наличие некоторого количества высших образований, за наличие ученых степеней и так далее), выплата надбавок для некурящих работников [5]. - выплата комиссионного вознаграждения. - принятие участия в составе прибыли на основании оценок финансовых значений в показателях компании. Для того чтобы достигнут приведенной цели руководством организации может использоваться группа таких методов: «бесплатных» акций – организацией производится выпуск акций на основании цены, которая менее рыночной и осуществляется их продажа либо они дарятся для собственных работников; опционов – для работников организации может быть предоставлена возможность для приобретения акций организации в будущем на основании фиксированной цены [6]. Следовательно, в качестве основных принципов построения систем оплаты трудовой деятельности российских организаций и предприятий выступают такие: принцип сдельной оплаты, индивидуальной оплаты на основании результатов трудовой деятельности, оплаты результатов группы, общефирменного стимулирования, оплаты по заслугам, участия в составе прибыли и доходов компании. В большинстве наиболее крупных российских компаний, в числе которых необходимо выделение, к примеру АО «Лукойл», для того чтобы стимулировать ответственность сотрудников проведена работа по разработке и введению рациональной модели трудовых взаимоотношений (РМТО). Основной значимостью РМТО является то, что она может приводить в соответствие интересы работодателя и сотрудников организации, а основное, что может связывать интересы работников и работодателя – заработная плата. Этого удалось добиться за счет того, что на основании системы оплаты труда производится стимулирование сотрудников для повышения собственной квалификации. Каждым сотрудников периодически осуществляется прохождение аттестации качества труда, от которой будет зависеть уровень заработной платы. Также стоит сказать о том, что такая модель трудовых взаимоотношений обладает требованиями к сотрудникам, направленным на соблюдение мер промышленной безопасности, что относится к одному из наиболее важных составляющих системы трудовых взаимоотношений, которые могут иметь отношение к оплате трудовой деятельности. Данное условие в системе оплаты трудовой деятельности предусматривается для каждого рабочего места [5]. Для того чтобы стимулировать трудовую деятельность в государственных организациях довольно часто может применяться модель, которую использовали организации еще в советское время. Оплата трудовой деятельности в советские времена обладала уравнительным характером и могла производиться на основании тарифных ставок, которые не допускали превышение установленного уровня заработной платы для определенной категории сотрудников. Данный порядок работы не мог способствовать полноценному раскрытию трудового потенциала сотрудников, так как предельно допустимые уровни заработной платы фиксировались заранее, невзирая на тот факт, что присутствовали определенные отличия в личностных потенциалах работников. Но даже при наличии отмеченных недостатков в положении административно-командной системы и планового распределения, советская модель могла стимулировать труд и обеспечивать для работников получение хорошей социальной защищенности в сравнении с периодом 1990 годов, при которых на территории Российской Федерации стали проводиться экономические преобразования. Все большей значимостью в области системы мотивации начинает пользоваться нематериальная мотивация. Системой нематериальной мотивации является сумма внешних стимулов с немонетарным характером, которые могут применяться организацией для того чтобы поощрять эффективность трудовой деятельности работников. О наличии нематериальной мотивации много говорится среди HR-менеджеров, а также среди руководящего звена. Принято считать, что каждая организация должна обладать стандартным набором корпоративных мероприятий и льгот: бесплатными обедами, чай-кофе, экскурсиями, новым годом, днем компании и, естественно, веревочными курсами, основной направленностью которых является совместное преодоление преград на природе. В составе нематериальных мотивации стоит выделить наличие и прочих групп факторов: зачисления в составе кадрового резерва, наличия возможностей для карьерного роста, принятие участи в составе интересных проектов организации, поздравление с днем рождения и так далее[3].Проведем исследование наиболее эффективных мер, относящихся к составу нематериальной мотивации сотрудников без расходования значительного количества финансовых ресурсов. Улучшение климата внутри трудового коллектива Улучшение условий труда.В области улучшения условий трудовой деятельности, по аналогии с пунктами, которые нами рассматривались выше, присутствуют собственные важные мелочи. Определенные сотрудники серьезно переживают проблемы, которые могут иметь отношение к кондиционерам: одни вечно под ними мерзнут, иные простывают, берут больничные, и в конечном счете – это может стать следствием постоянных укутываний на работе, которые не всегда комфортны либо эстетичны, либо к ссорам внутри коллектива, на основании этого можно всегда найти и сотрудников, которым всегда жарко. Следовательно, можно говорить о наличии простого выхода для того чтобы избежать появления таких конфликтных ситуаций – это, разумно располагать кондиционеры, и предоставлять возможности для самих работников в определении удобного для них рабочего места. Также к довольно распространенной ситуации стоит относить то, когда в процессе формирования комфорта в офисах занимаются расставлением растений, которые требуют постоянного ухода. Но не каждый сотрудник цветовод по собственной натуре, некоторые могут быть угнетены постоянным уходом за цветами, либо и того хуже – ухода попросту нет и стоят «гербарии». Растения относятся к индивидуальному обустройству рабочего места, и лучше для сотрудников предоставить определенную свободу в данных вопросах. Так работодатель сможет увидеть, что каждый сотрудник разный, что одни из них смогут придерживаться простой чистоты на рабочем месте, а иные будут заставлять столы рамками с фото близких, будут заниматься украшением собственных кабинетов елками и заниматься вырезанием ажурных снежинок к Новому году. И все такие действия в действительности будут радовать глаза всех сотрудников в зависимости от его мировосприятия и повышать уровень комфортности рабочего места [11].Исключения в условиях рабочего графика В качестве основной меры для нематериальной мотивации сотрудников может выступать наличие индивидуального подхода к графику рабочего времени. Ослабление положений корпоративного кодекса или их отмена.В большинстве организаций можно отметить наличие кодексов корпоративной этики и стиля, но в каждой из них акцент делается на существенно разные области деятельности. Кроме этого, корпоративными кодексами определенных компаний предусматривается наличие определенных запретов на ведение служебных романов. Естественно, в положении с бурными романтическими отношениями внутри отдела, которые могут отвлекать от работы и стать следствием постоянных конфликтных ситуаций при процировании любовных отношений на группу рабочих вопросов, запрет является обоснованным, но такие крайности грамотным руководителем не могут быть допущены и без регламентации в составе корпоративного кодекса. Чаще всего, данный запрет, в результате которого человек может быть уволен просто из-за того, что завязал отношения с коллегой, но они продемонстрированы только после рабочего времени и никак не могут связываться с процессом трудовой деятельности, могут восприниматься в составе коллектива довольно негативно. Данный негатив будет все сильнее нарастать из-за того, что все должности различны и требуют иногда полностью погрузиться в процесс работы, из-за чего у одиноких людей может просто не быть другой возможности для поиска второй половинки, кроме как на рабочем месте. Тогда можно сказать о том, что запрет для иного человека в проявлении чего-либо – может вызвать появление риска формирования дополнительного количества стрессовых ситуаций в коллективе, что в конечном счете может стать следствием потери высококвалифицированных сотрудников. Но также особенно важно не только провести разработку эффективной системы нематериальной мотивации сотрудников в организации, но и провести ее грамотное введение. С правовой точки зрения отмечается наличие некоторых методов для закрепления способов мотивации. Рассмотрим их более подробно [13]. Разработка отдельных групп приказов в организации. Данные приказы могут издаваться для каждого определенного метода мотивации, в положении, при котором они используются постепенно. Если же говорить о сумме ресурсов мотивационных в определенной области, то необходимо их объединение в одном приказе. Так, к примеру, возможно формирование приказа об улучшении условий трудовой деятельности при включении в нем комплекса мотивационных мероприятий. Проведение работы по внесению изменений в составе кодекса корпоративной этики и стиле.Такие перемены могут относиться к ограничениям либо расширению уже регламентированных со стороны корпоративного кодекса положений, либо же наоборот, вводит какой-то новый элемент. Но особенно важным моментом является то, чтобы изменения могли находиться в четком соответствии с основными целями данного кодекса и не могли вступать в противоречивые отношения с прочими группами положений.3) Работа по разработке и введению мотивационных программ сотрудников [29].Проведение оценки эффективности системы мотивации относится к отдельной немаловажной задаче, которая ставится перед руководителями в процессе введения новых систем мотивирования. Оценку эффективности каждого объекта можно рассматривать в качестве результативности относительно достижения поставленного ряда задач. (1)(2)Следовательно, в процессе определения уровня эффективности системы мотивации необходимо определение результатов и затрат. Затраты в тоже время могут быть разделены на такие разновидности:- оплату трудовой деятельности работников, которые заняты в процессе реализации мотивационной системы;- оплату сумма материальных и нематериальных факторов в системе мотивации;- организацию мотивационной системы (то есть проведение разработки + инфраструктуры) [31].Итоги будут совпадать с итогами финансово-хозяйственной деятельности компании. Очевидным становится наличие того факта, что значение эффективности самой по себе системы является малоинтересным, а особенно важное значение отводится для изменения эффективности на основании проведенных изменений. Но процесс внесения изменений заставляет руководство выделять дополнительное количество времени, да и вступление системы мотивации в максимально эффективную фазу (при которых системы мотивации сотрудников начали находиться в соответствии с заложенными в системе мотивации) также не скоро. В качестве основного следствия выступает изменение результатов, которое уже не будет относиться к следствию одного изменения мотивационной системы (в качестве основной причины уже будет выступать фактор внешней среды либо последствия прочих параллельно протекающих в организации процессов). Уровень эффективности мотивационной системы может быть определен на основании степени достижения экономической и социальной целей. Экономические цели взаимосвязаны с процессом производственной деятельности организации и могут быть отражены в составе экономических показателей и экономических критериев эффективности его деятельности [5]. Социальные цели могут быть реализованы в форме исполнения ожиданий, потребностей и интересов работников. Такие потребности достаточно различны, и их значимость может измениться в разные временные периоды. На основании целей определяется направление работы. Они также могут охарактеризовать положение, к которому можно стремиться за счет реализации определенных стратегий. Удовлетворенность работой может также быть различной в зависимости от того, как удалось организовать производственный, экономический, социальный и мотивационный процессы. Разная степень удовлетворенности может отражать и разный уровень достижения социальных целей системы. На основании этого в качестве критерия качества принятия решений, который был бы способен соизмерить уровень экономической и социальной эффективности мотивации, может выступать уровень достижения целей. Социальная эффективность в форме стимулов может реализовываться только в тот момент, когда функционирование организации будет надежным и оно сможет получать прибыль, на основании чего можно будет реализовать мероприятия по проведению политики стимулирования. В тот же период времени, организация может добиться увеличения уровня экономической эффективности начав с определенного уровня социальной эффективности. Как следствие, можно отметить наличие взаимосвязи между социальной и экономической экономией. В случае достижения экономической и социальной эффективности необходимо сохранение баланса интересов. Он может считаться достигнутым только в тот момента, когда заинтересованные стороны могут признавать в качестве приемлемого компромиссное решение. Со стороны мотивационного влияния на индивидов разные группы факторов, которые способны оказывать воздействие на производительность и уровень эффективности трудовой деятельности, могут сводиться к 3 основным: работоспособности (возможностям индивидов), готовности к деятельности и условиям трудовой деятельности [25].