Совершенствование программы управления персоналом в ООО «Кристина

Планирование меню на следующий день и составление калькуляции блюд занимает у помощников поваров примерно 1 час перед закрытием заведения. В течении недели официанты, бармены и конечно же повара, записывают интересные и самые заказываемые блюда, их может быть не более 2-3 новых в неделю. Данные предложения будут развивать командный дух, которого не достаточно в коллективе предприятия, и о чем было уже сказано во 2 главе, усилит командообразование и взаимовыручку, а новые блюда принесут дополнительную прибыль заведению, за счет доли о которой, помощники будут зарабатывать себе премию в размере 10%, как сказано выше в таблице.3) лучший результат работы за месяц: 29000 х 20% х 12 х 8 = 556,8 тыс. руб. То есть, за выполнение плана «новинки меню» и составление калькуляции блюд при выполнении максимально лучшего результата.4) надбавка к заработной плате за выполнение наставнических функций во время периода адаптации (наставниками могут быть назначены 2 человека: старший официант и повар): 29000 х 10% х 12 х 2 = 69,6 тыс. руб.Если всё сложить выходит не малая сумма, но такая сумма, исходя из представленных финансовых показателей во 2 главе, у кафе есть, и в банкротство они не загонят, зато в будущем периоде предложенные мероприятия действительно окупятся.Максимальная сумма затрат, в год, на систему поощрений работников ООО «Кристина» составит: 1322,4 тыс. руб.Надо понимать, что 1 работник не может получить одновременно все виды поощрений в 1 месяц. Однако администрация целенаправленно должна заложить эту сумму в будущий ФОТ.Также должна работать систему взысканий. Определим критериидепремированияв таблице 3.2.Таблица 3.2Система депремирования в ООО «Кристина»Основания для взысканияРазмер взысканияЗа нарушение правил обслуживания 10% от премииЗа грубое общение с посетителями5% от премииЗа нарушение правил внутреннего распорядка10% от премииЗа нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности5% от премииСистема депремирования в ООО «Кристина» может сэкономить ФОТ примерно в 2 раза, но злоупотреблять данными мерами не целесообразно, так как, не произойдёт устранения выявленных проблем в системе управления персоналом, а только усугубит. Поэтому рекомендуется пользоваться мерами по депремированию в исключительно оправданных и объективных случаях.А если сотрудник на премию не наработал, но нагрубил заработал на систему штрафов, то администрация кафе вынуждены будет его наказать устно на первый, в последующем принять меры более строгого характера, вплоть до увольнения. Потому что такой работник не принесет положительных желаемых результатов работе кафе, а только снизит репутацию кафе к отрицательному знаменателю.1.2.Разработка разветвлённойплатёжной матрицы бонусов. Бонусы является очень распространённым стимулом для предприятий производственной сферы деятельности. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвлённой платежной матрицы бонусов, что можно наблюдать в таблице 3.3.Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус не был труднодостижим, а вполне достижим при достаточной производительности труда персонала кафе.Таблица 26Матрица бонусов для официантов в ООО «Кристина»ПоказателиСчетСумма счета, тыс. руб.1-1,51,5-22-33-44-55 и вышеПремия официанта, руб.100150200300400500Официант премируется за каждый принятый им заказ, превышающий 1 тыс. руб. в соответствии с приведённойплатёжной матрицей. Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объёму выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.Средний чек в месяц в ООО «Кристина» составляет от 300 до 500 руб. Бывает, когда чек достигает суммы 1-3 тыс. руб. и выше. Таких чеков в месяц насчитывается примерно 10. Исходя из этого, минимальная сумма, по матрице бонусов для двух работников, занятых в должности официантов, может составить: 2 х 300 х 10 = 6000 руб., максимальная – 3000 х 2 х 10 = 60000 руб. 1.3.Процент от продаж. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что официанту не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и личностными ограничениями, что представлено в таблице 3.4.Цифры выручки основаны на принципе разработанной директором кафе системе премий для работников кафе от продаж по чеку. Из практики кафе так давно слоилась традиция, что когда выручка кафе падает и посетителей мало, в заведении всегда не большая выручка, соответственно и процент поощрения предприятие не может большой выплачивать, а если Сумма заказов за месяц достигает в общем от 80 тыс. руб. и выше, то процент выплаты увеличится до 10% в месяц, насчитанная выплата производится по итогам каждого квартала года.Таблица 3.4Процент от продажПоказателиСуммаСумма заказов за месяц, тыс. руб.304050607080 и вышеПроцент от продаж, %1,5345710Премирование на основании расчёта дельты между средними заказами клиента. Инструмент, довольно редко используемый в качестве стимула. Очень эффективен для мотивирования официантов на более активную работу с постоянными клиентами и на повышение уровня их обслуживания. Может сочетаться с депремированием в случае отрицательной дельты, однако принцип депремирования в данном контексте будет рассчитываться не зеркально, а будет один установленный процент, который составит 2%депремированияв случае отрицательной дельты, и сниматься он будет исходя из наработанной ранее суммы за один из месяц текущего квартала, потому что премия за него фактически еще не будет выплачена.Сумма заказов за месяц в ООО «Кристина» в среднем составляет от 80 тыс. руб. и выше. При этом, рекомендуется для всех работников применять процент от продаж 10%. Исходя из этого, сумма премирования за рост продаж максимально может составить: 80000 х 10% х 8 = 64000 руб.1.4.Система премирования персоналаза профессионализм.Согласно «Положению об оплате труда в ООО «Кристина», заведение ориентировано на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм.Премия должна назначаться по результатам оценки (аттестации) труда работников кафе, заключающейся в рассчитанных результатах работы, описанных выше показателях расчета и процентах. Как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчётности, размер среднего заказа.К сведению об уборщице: уборщица не предусмотрена штатным расписанием. Во 2 главе мы написали, что работу уборщика выполняет работник, работающий в кафе по контракту. Для этого работника премия не оговаривается, так как с ней заключен контракт и точно прописана вся заработная плата.К сожалению, один чистый оклад не в состоянии этого обеспечить; он также не оказывает должного стимулирующего воздействия на работников кафе. Именно поэтому, мы предлагаем бальную систему стимулирования – премирования, основная задача которых – мотивировать работников, вдохновлять их, выражаясь официально, на дальнейшие трудовые свершения. Балльная система стимулирования персонала как нельзя лучше отвечает вышеупомянутым целям.Рассмотрим использование балльной системы стимулирования персонала. Допустим, что Фонд стимулирующих выплат для работников кафе ООО «Кристина», запланированный на 2020 год составит 100000 руб. на численность кафе ООО «Кристина»: 8 человек. Шкала с оценками 2-балльная (для простоты): 0 – не сделано, 1 – сделано без нареканий. Максимальное число баллов по каждой должности в каждом подразделении должно быть равным; в данном случае оно составляет 14 баллов. Директор и бухгалтер (1) набрали 12 баллов. Повара и бармены (2) набрали 10 баллов. Официанты (3) набрали 13 баллов. Максимальное число баллов: 14 × 8 = 112 баллов. В результате, используя вышеприведенную формулу, получим сумму, которая составляет стимулирующую прибавку к должностному окладу сотрудника: Sстим. работников (1) = 100 000 : 112 × 12 = 10714 руб.Sстим. работников (2) = 100 000 : 112 × 10 = 89299 руб. Sстим. работников (3) = 100 000 : 112 × 13 = 11067 руб. Итого по кафе ООО «Кристина»: 111080 руб.Далее эти суммы на каждого сотрудника указываются в протоколе, который подписывается всеми членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании. Выплаты работникам производятся на основании приказа директора кафе ООО «Кристина». Таким образом, можно работникам назначить премии за профессионально выполненную безупречную работу в ООО «Кристина» на основании, предварительно проведенной аттестации, и набранных баллов по балльной шкале оценки. Максимальную сумму, которую целесообразно заложить в ФОТ – 111080 тыс. руб. Это мероприятие рекомендуется как дополнительное к тем, что уже предложены в данной работе.1.5.Премия по выслуге лет за непрерывный стаж в кафе – также достаточно распространённый способ мотивирования работников кафе. В примере премирование построено таким образом, что впервые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что впервые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, ещё не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения (таблица 3.5). Таблица 3.5Премия по выслуге лет за непрерывный стаж в кафе ООО «Кристина»Стаж работы в ООО «Кристина» ,лет12345678910Надбавка,%3344556666В данном виде материальной мотивации следует учесть, что в прогнозе н 2020 год, премию за выслугу лет за непрерывный стаж в кафе ООО «Кристина», получат пока не все работники:1) в 2019 г. 1 человек имел стаж работы в данном кафе 11 лет, следовательно премия ему должна выплачиваться 6% каждый месяц года. Это директор кафе, заработная плата его составила в 2019 г. 35 тыс. руб. Следовательно премия за выслугу лет за непрерывный стаж в кафе ООО «Кристина» составит: 35000 х 1 х 0,06 = 2100 руб. 2) в 2019 г. 1 человек имел стаж работы в данном кафе 5 лет, следовательно премия ему должна выплачиваться 5% каждый месяц года. Это повар, заработная плата его составила в 2019 г. 30 тыс. руб. Следовательно премия за выслугу лет за непрерывный стаж в кафе ООО «Кристина» составит: 30000 х 1 х 0,05 = 1500 руб.3) в 2019 г. 6 человек имели стаж работы в данном кафе до 3 лет, из них 2 человека – по 2 года и 4 человека до 1 года, следовательно премия им должна выплачиваться в размере 3% каждый месяц года. Это бухгалтер, 2 официанта, 2 бармена и 1 повар, средняя заработная плата работников составила в 2019 г. 27 тыс. руб. Следовательно, премия за выслугу лет за непрерывный стаж в кафе ООО «Кристина» составит: 27000 х 1 х 0,03 = 810 руб., и для всех 6 работников: 810 х 6 = 4860 руб. ежемесячно.При суммировании всех рассчитанных премий по выслуге лет за непрерывный стаж в кафе ООО «Кристина» получаем: 2100 + 1500 + 4860 = 8460 руб.Выполним сводную таблицу (3.6) по разработке программы системы материального стимулирования персонала в кафе ООО «Кристина».Таблица 3.6Сводная таблица затрат по разработке программы системы материального стимулирования персонала в кафе ООО «Кристина»Мероприятия, входящие в программы системы материального стимулирования персоналаЗатраты на разработанные мероприятия, тыс.руб.Система поощрений1322,4Разработка разветвлённойплатёжной матрицы бонусов6,0Процент от продаж64,0Система премирования персонала за профессионализм10,0Премия по выслуге лет за непрерывный стаж в кафе8,46ИТОГО1410,86Подводя итог по разработке программы системы материального стимулирования персонала в кафе ООО «Кристина», отметим, что сумма затрат составит 1410,8 тыс. руб. в будущем периоде.Затраты на внедрение новой системы материального стимулирования труда в организации представлены в таблице 3.7.Таблица 3.7Затраты на внедрение новой системы материального стимулирования труда в ООО «Кристина»МероприятиеОтветственныйСумма, тыс. руб.Разработка программы материального стимулированияДиректор кафе1410,86Переработка Положения об оплате труда на основании предложенных новых мерБухгалтер1500ИТОГО1412,36Также, переработка документа «Положения об оплате труда», как затратная дополнительная статья во времени основной работы бухгалтера, оплачивается (единоразово) в размере 1500 руб. дополнительно к заработной плате специалиста, так как –это является объективной практикой, принятой в коммерческих организациях.Таким образом, затраты по разработке программы системы материального стимулирования персонала в кафе ООО «Кристина» составят 1412,36 тыс. руб.2. Далее предложиморганизацию и проведение программы обучения персонала, с целью устранения ошибок в работе персонала.Программа дополнительного профессионального развития и дополнительного обучения персонала направлена на повышение качества обслуживания клиентов, а также позволит сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в конечном результате производственной деятельности. Дополнительное обучение персонала предлагается финансировать за счётнераспределённой прибыли ООО «Кристина» в форме профессионального тренинга.Цель тренинга – развитие у персонала навыков эффективного взаимодействия с гостями кафе и внутри коллектива для максимально слаженной работы всех служб.В нашем случае процесс обучения предлагается проводить без отрыва от работы, непосредственно в кафе. Необходимость проведения тренинга оправдывают результаты деятельностиООО «Кристина» и напрямую зависят от уровня профессионализма грамотно подобранных работников кафе. Вопрос, который стоит в теме тренинга «как правильно организовать работу работников ООО «Кристина» не должен вызывать затруднений у директора заведения. Поскольку в предоставлении услуг кафеосновными критериями являются коммуникабельность, активностьработников кафе, ориентация на сервис, аобучение с целью получить квалифицированный и сильныйперсонал – трудоемкий и сложный процесс.Тренинг для работников кафе должен проводиться в свободной форме или учебно-игровом форматедля того, чтобы каждый из обучающихся мог апробировать все то, что преподается, и проверить уровень овладения необходимыми навыками. В процессе работы на тренинге бизнес-тренер должен пользовать раздаточным материалом со схемами и таблицами, применять в работе видеотехнику. Организовать комнату для проведения тренинга. По продолжительности тренингпроходит 2-3 дня. Группа должна состоять из 5-7 участников. Большее количество не допускается, так как бизнес-тренер не сможет охватить всю аудиторию, поработать отдельно с каждым участником и уделить достаточно времени детальному процессу обучения.При составлении бюджета на проведение тренинга бизнес-тренер должен учитывать, что объемы, стоимость и источники обучения отличаются в зависимости от категории персонала. В исследуемой нами проблеме где обучаются работники кафе, связанные с работой в контактной зоне: бармены и официанты, всего 4 человека; затраты на тренинг составят 8000 руб.Затраты на проведения мероприятия по дополнительному обучению персонала (тренинги) представлены в таблице 3.8.Таблица 3.8Затраты на проведения мероприятия по разработке программы дополнительного обучения персонала (тренинги) в ООО «Кристина»Статьи затратСумма затрат, руб.Оплата труда приглашенного бизнес-тренера 5000Разработка программы тренинга специально для кафе3000Итого8000Таким образом, затраты на тренинг составят 8000 руб. Согласно данным консалтинговых агентств, это средняя сумма составляет оплаты за проведение тренингов в коммерческих организациях по городу Остров-3.Преимущество проведения дополнительного обучения заключается не только в экономии денежных средств,так как рекомендовано взять средства из средств по нераспределенной прибыли кафе в 2019 г., но и в том, что обучение проводится в кафе без отрыва от работы. Датытрех тренинговрекомендуется определить директору самостоятельно, а также подготовить список участников и назначить ответственных за данное мероприятие.3.Совершенствование мероприятий по адаптациидля новых работников кафе.Для того чтобы лучше понять проблемы, существующие в работе с работниками кафе ООО «Кристина», было проведено исследование методом опроса. Результаты устного опроса отношения работников кафе ООО «Кристина» к организации наставничества приведены на рис. 3.1. Рис. 3.1 Отношение сотрудников к процедуре организации наставничества в кафе ООО «Кристина»Из ответов персонала (рис. 3.1), следует, что только четверть сотрудников легко прошли процедуру наставничества, остальным освоить работу без наставничества было сложно.Главной целью анализа организации наставничества персонала является выявление ошибок в существующей системе адаптации от приема на работу до окончания испытательного срока, и их исправление для получения персоналом возможности к максимально полному и быстрому приспособлению в организации или нововведениям в заведении.Кроме того, для того чтобы адаптация была наиболее благоприятна, нужно разработать чёткую инструкцию по введению нового работника в должностные обязанности. Для этого в отеле целесообразно разработать «Порядок об адаптации новых работников в кафе ООО «Кристина». Оно тесным образом будет связано с профессиональной подготовкой работников всех категорий.Разработанный «Порядок адаптации новых работников в кафе ООО «Кристина» приведен в Приложении 5.Кроме того, наставничество может быть тесно связано с программой адаптации. Наставник должен нести ответственность за результаты работы и быть способным выполнять соответствующие функции.Наставник всегда просчитывает продолжительность выполнения процесса с момента появления события «прием нового сотрудника на работу» и заканчивая событием «принятие решения о прохождении/ не прохождении периода адаптации» равна 1 месяцу и совпадает по времени с продолжительностью испытания при приеме на работу, если таковой устанавливается работнику в соответствии с ТК РФ.По распоряжению руководителя кафе, ответственным за проведение адаптационных мероприятий могут быть иные сотрудники, занимающие должность не ниже должности нового сотрудника, но проработавшие в кафе ООО «Кристина» не менее 1 года, если таких нет, то наставником становится сам директор. Подобные мероприятия требуют вложения финансов. Подсчитаем затраты на разработку программы адаптации для новых работников кафе ООО «Кристина». Данные представлены в таблице 3.9.Таблица 3.9Затраты на разработку программы адаптации для новых работников кафеООО «Кристина»МероприятиеСумма (руб.)Совершенствование системы наставничестваНовая система наставничества предполагает более внимательное отношение к «новичку» поэтому оплачиваться это будет более высоко.За наставничество сотрудникам будет доплачиваться 1500 руб. за одного человекаСистема наставничества рассчитана на 1месяц. С учетом того, что в 2019 г. было принято на работу набрано 4 человека, выполним расчёт:1500*4= 6000Разработка «Порядка адаптации новых работников»3000Итого9000Таким образом, стоимость «Порядка адаптации новых работников»ООО «Кристина»предположительно составит 9000 руб., которые также должны быть заложены в ФОТ на 2020 год.На вопрос: а действительно ли требуется 4 человека, – отвечаем, что сумма на адаптацию персонала должна быть заложена ежегодно в ФОТ, а 4 человека мы взяли цифру из показателей движения персонала за 2019 г. В случае, если весь персонал, набранный в 2019 г. – останется работать и никто не уволится – сумма, запланированная в ФОТ на адаптацию, – может перейти в другие статьи по разработке программы управления персоналом.Сумма, предусмотренная в размере 3000 руб., взята из средних HR-работ, принятых в консалтинговых агентствах по такому уровню обеспечения документальных работ для коммерческих организаций, и подтверждена уже директором кафе. Организация наставничества должна основываться на эффективности принятия управленческих решений, управление должно быть качественным и правильно выстроенным. Выполним сводную таблицу (3.10) по разработке программы управления персонала в кафе ООО «Кристина».Таблица 3.10Сводная таблица затрат по разработке программы управления персонала в кафе ООО «Кристина»Статьи затрат по следующим мероприятиям:Сумма затрат, тыс. руб.1. Усовершенствовать работу программы по материальной мотивации работников: внедрить систему бонусов, премий и вознаграждений1412,362. Организовать программу обучения персонала, с целью устранения ошибок в работе персонала83. Усовершенствовать программу адаптации для новых сотрудников кафе9ИТОГО1429,36Таким образом, общая сумма затрат по разработке программы управления персонала в кафе ООО «Кристина составит 1429,36 тыс. руб. Внимание руководителя ООО «Кристина» к проблеме организации наставничества объясняется тем, что в предлагаемом решении фиксируется вся совокупность реальных отношений между сотрудниками, возникающих в процессе трудовой деятельности и управлении организацией. Именно поэтому применение адаптационных мероприятий в кафе – это перспектива развития кафе ООО «Кристина», в целом.3.2. Оценка социально-экономической экономической эффективности предложенных мероприятийОпределим экономическую эффективность мероприятий по разработке программы управления персонала в кафе ООО «Кристина»». Взяв во внимание создавшуюся в марте-мае 2020 г., ситуацию с вирусной пандемией COVID-19, объявленную ВОЗ, то в практической деятельности исследуемого кафе ООО «Кристина», изменения практически не произошли в худшую сторону, потому что руководство кафе сразу перестроило свой бизнес на другой формат работы заведения путем продажи еды на вынос и доставки на дом сами директором кафе. Об изменении услуг кафе, директор сообщил на интернет-сайте ВКонтакте, на страничке кафе. В связи с таким оперативным действием, кафе ООО «Кристина» не понесло убытков от стационарного закрытия заведения, число потребителей услуг не уменьшилось. Также, в апреле кафе «Кристина» принимало заказы на традиционные пасхальные куличи по стоимости от 45 руб. за 100 гр. до 250 руб. за 800 гр. И они успешно продавались по телефону, доставку делал директор кафе с 1 помощником – официантом. Девиз кафе в социальных сетях – Кафе «Кристина» – реально вкусное место!».Итак, по данным финансовой отчётности, ООО «Кристина» за 2019 год выручка от реализации услуг составила 3009 тыс. руб. По сравнению с данными базисного периода (2018 г.), объем снизился на 11,47%. На основании этого, предположим, что объем реализованной услуг останется на среднем показателе, равном около 20%, чтобы возместить потерянный объем выручки за 2019 г., а мероприятия по совершенствованию программы управления персоналом в ООО «Кристина» принесут прибыль около9%. Таким образом, прогнозный показатель от выручки оказанных услуг ООО «Кристина», на конец 2020 года составит:прогноз выручка от реализации услуг = 3009 х 20% + 3009 = 3610,8тыс.руб.прирост валового дохода = 3610,8 – 3009 = 601,8 тыс. руб.Однако, в связи с ухудшением экономических условий региона в марте-мае 2020 г., можно предвидеть падение спроса, ужесточение конкуренции. И качество работы персонала, таким образом, особенно важно! Только блестящая работа персонала может помочь преодолеть экономически сложный период и не обанкротиться предприятию. А значит, программа особенно необходима. Зная затраты, связанные с реализацией данного проекта можно рассчитать экономическую эффективность (таблица 3.11) при одинаковой численности персонала ООО «Кристина» в 2020 году.Таблица 3.11Технико-экономические показатели эффективности разработаннойпрограммы управления персонала в кафе ООО «Кристина»Наименование показателяЕд. изм.До внедрения проектаПосле внедрения проектаИзменения по прогнозу+/-%1. Выручка от реализации услугтыс.руб.30093610,8601,8202. Прибыль (убыток) от продаж)тыс.руб.7185,214,2203. Рентабельность продаж (прибыли от продаж в каждом рубле выручки) (нормальное значение:2% и более)%0,91,80,9хСхематично технико-экономические показатели эффективности разработаннойпрограммы управления персонала в кафе ООО «Кристина» представим на диаграмме (рис. 3.2).Рис. 3.2 Технико-экономические показатели эффективности разработанного программы управления персонала в кафе ООО «Кристина Из данных таблицы 3.11и рис. 3.2следует, что при внедрении мероприятий по разработке программы управления персоналом в ООО «Кристина», ожидаемый прирост объёма реализованной услуг составит 3610,8 тыс. руб. в 2020 г., что выше показателя базового периода на 20%. Также положительно изменится и повысится чистая прибыль с 19 тыс. руб. в год до 22,8 тыс. руб.; рентабельность продаж (прибыли от продаж в каждом рубле выручки) на 0,9%. Следует отметить, что нормальное значение данного показателя должно составлять от 2%. Однако, учитывая, что в предыдущем базовом периоде он составлял 0,9%, то 1,8% пока остаётся приближенным к самому эффективному.Проведёмрасчёт, определяющий период окупаемости затрат, согласно формуле:Т = К / П,где: Т – срок окупаемости;К – капиталовложения, инвестиции, руб.П – прибыль (убыток) от продаж, руб. в год.Определим срок окупаемости проекта программы управления персоналом в ООО «Кристина» по следующим данным: затраты на проект – 1429,36 тыс. руб.;предполагаемая чистая прибыль (убыток) от продаж – 85,2 тыс. руб.Т = 1429,36 / 85,2 = 1,4 года.Таким образом, по окончанию почти полутора лет, проект программы управления персонала в кафе ООО «Кристина» в полой мере окупит затраты в сумме 1429,36 тыс. руб., и начнёт приносить прибыль. Вывод по главе 3.Данные показатели подтверждают то, что мероприятия по совершенствованию программы управления персонала в кафе ООО «Кристина» является актуальным и эффективным, так же окупает себя, что тоже немаловажно. Об этом свидетельствуют показатели рост чистой прибыли, производительности труда и высокий показатель абсолютного эффекта.Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.Таким образом, расчёты социальной эффективности показали, что кроме экономических результатов, организация получает значительные социальные результаты, которые выражаются в:совершенствованиипрограммы управления персоналана предприятии;снижении текучести кадров засчёт внедрения материальной составляющей – программы;обеспечении полной реализации трудового потенциала в работе.В заключение следуетподчеркнуть, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом, чтобы они:опирались на цели предприятия и его стратегию;порождали в работниках кафе именно то поведение, которое от них ожидается;были бы понятными, объективными и прозрачными;были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.Только в случае соблюдения всех четырёх критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесёт ожидаемую пользу.ЗАКЛЮЧЕНИЕПо результатам исследования теоретических вопросов первой главы можно сделать следующие выводы:Из методологического материала по исследуемой теме следует отметить, что в настоящее время одной из главных задач в работе предприятий ресторанного бизнеса является достижение высокого уровня обслуживания, где важная роль отводится профессиональному уровню персонала. В настоящее время в ресторанном бизнесе эта задача приобретает особую актуальность, потому что в кафепродаётся услуга, неотделимая от источника создания. По данным анализа существующей системы управления персоналом в кафе ООО «Кристина» были выявлены следующие проблемы:Слабо работает программа по материальной мотивации работников: отсутствие каких-либо бонусов, премий и вознаграждений. Отсутствие программы обучения персонала, не устраняются ошибки, и не решаются проблемы в работе персонала. Нет единой разработанной программы адаптации для новых сотрудников кафе.По результатам исследования в выпускной квалификационной работеусовершенствована программа управления персоналом в ООО «Кристина», в которую вошли следующие мероприятия:1. Разработка новой системы материального стимулирования, которая заключается в создании системы поощрений и взысканий, в разработке разветвлённойплатёжной матрицы бонусов, системы премирований.2. Разработка программы дополнительного обучения персонала в ООО «Кристина» позволит совершенствоватьнавыки эффективного взаимодействия с гостями и внутри коллектива для максимально слаженной работы всех служб. Программа обучения будет способствовать повышению качества обслуживания клиентов, росту производительности труда, а также позволит сократить текучесть кадров и повысить заинтересованность работников в конечном результате производственной деятельности. 3. Совершенствование программы адаптации нового сотрудника. Доработанная и дополненная единая программа адаптации ускорит процесс вхождения нового сотрудника в должность, уменьшит количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей, сократит уровень текучести кадров,будет способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации и к своей работе.Рассчитанная оценка эффективности показателей говорит о том, что о том, что мероприятия по реализации программы управления персоналом в кафе ООО «Кристина» является актуальными и эффективными, программа окупит себяменее, чем через полтора года, что тоже немаловажно. Об этом свидетельствуют показатели рост выручки от реализации продукции, прибыли от продаж и коэффициент рентабельности продаж кафе, которые в прогнозе дадут высокий показатель производства абсолютного эффекта.Таким образом, в ходе выполнения выпускной квалификационной работы были последовательно решенывсе поставленные задачи, цель исследования успешно достигнута.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВТрудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (с изм. и доп., вступ. в силу от 16.12.2019) // [Электронный режим]: Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683.Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ (с изм. и доп., вступ. в силу от 04.11.2019 № 356-ФЗ) // [Электронный режим]: Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_17819.АкмаеваР.И. Менеджмент: учебник / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова, А.П. Лунев. – Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2018. – 442 с.АлавердовА.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник / А.Р. Алавердов. – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва: Университет «Синергия», 2017. – 681 с.Алиева П.Р. Развитие трудового потенциала: учеб. пособие / А.М. Асалиев, Ф.И. Мирзабалаева, П.Р. Алиева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 281 с. Альтбах Филип Г. Знание и образование как международный товар: крушение идеи общественного блага / Филип Г. Альтбах //Almamater. – 2015. – № 2.- С. 40-44.Аниськина Н. Подготовка управленческих кадров для качественного менеджмента // Стандарты и качество. – 2015. – № 2. – С.23-28.Введение в цифровую экономику / А.В. КешелаваВ.Г. Буданов, В.Ю. Румянцев и др.; под общ. ред. А.В. Кешелава; гл. «цифр.»конс. И.А. Зимненко. – ВНИИГеосистем, 2017. – 28 с. Горленко О.А. Управление персоналом: учебник для СПО / О.А. Горленко, Д.В. Ерохин, Т.П. Можаева. – 2 – е изд. испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 249 с.Горшкова Д.А. Методика развития системы управления организацией на разных стадиях ее жизненного цикла / Горшкова Д.А., Поплавская В.А. // Экономический анализ: теория и практика. – 2017. – № 34. – С. 22-25.ГурковИ.Б. Социально-кадровая политика российских предприятий / ГурковИ.Б., ЗеленоваО.И., Мутовин А.А. // Бизнес. – 2015. – №4. – С. 3-17.Данилина Е.И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебник / Е.И. Данилина, Д.В. Горелов, Я.И. Маликова. – М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2019. – 208 с.Дейнека А.В. Управление персоналом организации: учебник / А.В. Дайнека. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. – 288 с. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: пер. с анг., уч. пос. / Ф. Питер Друкер. – М.: Изд. Дом «Вильямс», 2017. – 288 с.Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород: НИМБ, 2017. – 720 с.Исаева О.М. Управление персоналом: учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – 2-е изд. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 244 с.Кабанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: учеб.-практ. пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. – М.: Проспект, 2015. – 348 с.Макарьева В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации / В.И. Макарьева, Л.В. Андреева, – М.: Финансы и статистика, 2017. – 304 с.Маслов В.И. Эффективное управление современными сотрудниками: учеб. пособие / В.И. Маслов. – М.: Директ-Медиа 2017. – 133 с.Новичков В.И. Управленческая экономика. Теория организации. Организационное поведение. Маркетинг: учеб. пособие / В.И. Новичков, И.М. Виноградова, И.С. Кошель. –М.: Дашков и К, 2017. – 132 c. ОксинойдК.Э. Управление социальным развитием организации: учеб. пособие / К.Э. Оксинойд. – М.: Флинта, 2017. – 182 с. Организационная культура: учебник и практикум для академического бакалавриата / В.Г. Смирнова [и др.]; под ред. В.Г. Смирновой. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 306 с. Основы экономики и социологии труда: учеб. пособие / С.А. Шапиро, П.И. Ананченкова – Москва-Берлин: Директ-Медиа, 2017. – 270 с.Психологические основы управления персоналом: учеб. пособие / С.А. Бобинкин, Н.В. Филинова, Н.С. Акатова. – Москва-Берлин: Директ-Медиа, 2017. – 171 с.Развитие теории и практики экономики труда: коллективная монография / под ред. проф. А.И. Рофе, доц. С.А. Шапиро. – Москва-Берлин: Директ-Медиа, 2017. – 482 с.Система оценки персонала в организации: учеб. / под ред. М.В. Полевой; финансовый университет при правительстве РФ. – М.: Прометей, 2018. – 279 с.Управление персоналом организации: учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. – М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. – 288 с.Формирование конкурентоспособности работников организации: учеб. пособие / С.А. Шапиро [и др.] – Москва-Берлин: Директ-Медиа, 2017. – 224 с.Шапиро С.А. Основы экономики и социологии труда: учеб. пособие / Шапиро С.А., АнанченковаП.И. – М.: Директ-Медиа, 2017. – 271 с.Яськов Е.Ф. Теория организации: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации», «Государственное и муниципальное управление» / Е.Ф. Яськов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 273 c.Володина Н. Оценка значимости и статуса HR-службы / Н. Володина [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.hrm.ru/ocenka-ehffektivnosti-hrsluzhby (дата посещения: 16.02.2020 г.).Методика диагностики личности на мотивацию к успеху Т. Элерса: [Электронный ресурс] Режим доступа: Источник: https://psycabi.net/testy/271-metodika-diagnostiki-lichnosti-na-motivatsiyu-k-uspekhu-t-elersa-oprosnik-t-elersa-dlya-izucheniya-motivatsii-dostizheniya-uspekha (дата обращения: 26.05.2020 г.).Интернет портал для управленцев / Варданян Р., Мау В., Волков А. Электронный ресурс] Режим доступа: https://hr-portal.ru/article/gde-vzyat-upravlencev (дата обращения: 10.02.2020 г.).Каслина А. Оценка значимости и статуса деятельности HR-службы: материалы организации BeginGroup / А. Каслина [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.megap.ru/site.aspx?STID=293100&SECTIONID= 296248&IID=296376 (дата обращения: 18.02.2020 г.).Уэйн Дж.П. Обучение и развитие персонала: лучшие примеры в мировой практике Электронный ресурс] Режим доступа: www.expo.trainings.ru // conference // archive (дата обращения 14.02.2020).ПРИЛОЖЕНИЕ 1.Анкета по анализу причин увольнения работникаУважаемый коллега!Какими бы не были причины расставания, мы благодарим Вас за время, силы, знания и энергию, которые вы отдали для успешной работы. Укажите причины, которые привели вас к решению покинуть организацию:Неудовлетворительная зарплатаОтсутствие социальных льготПлохие условия трудаНеудобный график работыНаличие конфликтов и разногласий в коллективеУровень организации нематериальной и отсутствие «командного духа» в коллективеСистема обученияПродвижение по карьерной лестницеСпасибо за Ваши ответы!Желаем Вам успехов во всех Ваших начинаниях!ПРИЛОЖЕНИЕ 2.Диагностика мотивации к успеху Т. ЭлерсаПРИЛОЖЕНИЕ 3.Тест «Формирование положительной групповой мотивации» по методике В.А. РозановойПРИЛОЖЕНИЕ 4.Анкета «Оценка удовлетворенности внутренней политикой предприятия ООО «Кристина»ПРИЛОЖЕНИЕ 5.«Порядок адаптации новых работников в ООО «Кристина»Наименование мероприятияРезультативность мероприятияДокументы, регламентирующие эти мероприятия, ответственныйЭтап 1. Организация введения в должностьДанный этап предполагает формирование у нового сотрудника целостного представления о компании, организационных особенностях, условиях труда, взаимоотношениях компании и работника (порядок приема и увольнения, начисления заработной платы, предоставления льгот) и пр. Шаг 1.1. Подбор и наем персонала (внешний процесс)Регулируется регламентом процесса «Подбор и наем персонала»Шаг 1.2. Подготовка к выходу нового сотрудника на работуКуратором нового сотрудника является прямой руководитель. В некоторых случаях по распоряжению вышестоящего руководителя куратором может назначаться иной сотрудник, обладающий высокими профессиональными навыками, с опытом работы в компании от 0,5 годаШаг 1.3. Ознакомление с рабочим местом сотрудникаКуратор показывает сотруднику его рабочее место, проводит сотрудника по офису, знакомит с расположением производственных, бытовых и служебных помещений. Также куратор показывает места хранения документов, методической литературы и другим материалов общественного пользования. Куратор объясняет новому сотруднику правила пользования офисной техникой, телефономШаг 1.4. Представление нового сотрудника коллективу Куратор представляет нового сотрудника другим сотрудникам отдела, департамента. Знакомит с сотрудниками других подразделений, с которыми новый сотрудник будет взаимодействовать по роду своих обязанностейЭтап 2. Планирование и прохождение адаптации и испытательного срокаДанный этап предполагает детальное ознакомление с компанией, его деятельностью, а также с должностными обязанностями и спецификой предстоящей работыШаг 2.1. Составление индивидуального плана работ на период адаптацииВ течение недели со дня выхода на работу руководитель структурного подразделения (при участии куратора) ставит новому сотруднику задачи на период адаптации в соответствии с задачами подразделения и должностной инструкцией. Прямой руководитель определяет сроки выполнения задач, обозначает критерии, по которым будет оцениваться степень их выполнения и эффективность деятельности, и составляет план работ на период испытания. Сотрудник заносит поставленные задачи в раздел «Индивидуальный план работы на период испытательного срока (адаптации)» в форме «Контроль прохождения испытательного срока (адаптации)» (Прил. 4);Прямой руководитель сотрудника обязан предоставить в ОРП план индивидуальной работы сотрудника на период испытания в течение 7 рабочих дней со дня выхода нового сотрудника на работу;Для категорий работников, при приеме на работу которых испытание не устанавливается в соответствии с действующим законодательством о труде, процедура адаптации этих категорий сотрудников начинается с постановки прямым руководителем сотрудника задач на первые три месяца работыШаг 2.2. Составление плана мероприятий по адаптации сотрудникаПлан мероприятий по адаптации носит рекомендательный характер Куратор знакомит нового сотрудника с должностной инструкцией, с задачами, которые будет решать сотрудник, рассказывает о функциях других сотрудников в отделе, знакомит с принятыми в отделе отчетностью, с порядком взаимодействия с другими подразделениями. Также куратор знакомит сотрудника с документами, регламентирующими деятельность подразделения, с номенклатурой дел и пр.;Куратор координирует встречи с сотрудниками иных функциональных подразделений, которые проводят беседы на предмет деятельности функционального подразделения, и заполняет форму «План мероприятий по адаптации». Ответственный за составление плана мероприятий по адаптации является прямой руководительШаг 2.3. Выполнение мероприятий по адаптации и задач, поставленных на испытательный срок Сотрудник работает в соответствии с индивидуальным планом работ (планом мероприятий по адаптации). Итоги выполнения заданий фиксируются в форме «Контроль прохождения испытательного срока (адаптации)».В этот период оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, соблюдение дисциплины. Этап 3. Оценка прохождения адаптации и испытательного срока сотрудникаШаг 3.1. Предварительная оценка по истечении первого месяца работыПрямой руководитель и куратор рассматривают следующие вопросы:- статус выполнения на данный период индивидуального плана работ;- обозначение достижений сотрудника, а также зон для дальнейшего развития;- обсуждение методов, которые могут повысить эффективность работы, ликвидировать затруднения в процессе адаптации и пр.Ответственность за проведение предварительной оценки по истечении первого месяца работы сотрудника несет прямой руководитель.Итоги сотрудник фиксирует в разделе «Индивидуальный план работ на период испытательного срока (адаптации)» в форме «Контроль прохождения испытательного срока (адаптации)». По окончании первого месяца работы куратор и прямой руководитель обсуждают с сотрудником результаты работы и оценивают выполнение поставленных задач. При необходимости, корректируются задачи на второй и третий месяцы. Шаг 3.2. Оценка выполнения задач, поставленных на период адаптацииВ случае принятия решения о не прохождении сотрудником процесса адаптации прямой руководитель в форме «Контроль прохождения испытательного срока (адаптации)» в комментариях подробно указывает причины с приведением конкретных примеров, демонстрирующих несоответствие сотрудника занимаемой должности, а также рекомендаций, которые помогут сотруднику ликвидировать выявленные недостатки в будущем. За две недели до окончания испытательного срока ОРП информирует прямого руководителя о приближающемся окончании периода испытания. Прямой руководитель анализирует информацию о работе сотрудника и вместе с куратором оценивает результаты. В срок до 3-х дней сотрудник оценивает выполнение задач, поставленных на период адаптации, и заполняет разделы «Самооценка» и «Комментарии» в форме «Контроль прохождения испытательного срока (адаптации)». Сотрудник направляет заполненную форму прямому руководителю.Прямой руководитель в срок до 3-х дней заполняет раздел «Оценка руководителя».При оценке выполнения каждой из задач на испытательный срок следует руководствоваться следующими правилами:а) по каждой задаче вносятся примеры конкретных достижений/ упущений в работе сотрудникаб) проставляется итоговая оценка для каждой из задач по шкале:А – результаты выше ожиданийВ – результаты соответствуют ожиданиямС – результаты ниже ожиданийПрямой руководитель направляет форму «Контроль прохождения испытательного срока (адаптации)» вышестоящему руководителю на утверждение. Вышестоящий руководитель по результатам, отраженным в данной форме, принимает окончательное решение о прохождении/ не прохождении адаптационного периода.Куратор направляет форму «Контроль прохождения испытательного срока (адаптации)» в ОРП не позднее недели до окончания испытательного срока. В случае, если испытательный срок сотруднику не устанавливается, то в форме «Контроль прохождения испытательного срока (адаптации)» заполняются все части, за исключением 3-й – Решение.Результаты адаптационного периода учитываются при оценке прохождения испытательного срока сотрудника. Решение о расторжении трудовых отношений с сотрудником или решение об успешном прохождении испытания принимается на основании оценки испытательного срока Шаг 3.3. Сообщение сотруднику результатов прохождения адаптации и испытательного срока Служба персонала обсуждает с руководителем результаты адаптационного периода сотрудника и испытательного срока и принимают решение о продолжении работы сотрудника в компании. После этого прямой руководитель и куратор проводят встречу с сотрудником не позднее 5-ти рабочих дней до окончания испытательного срока для обсуждения результатов, либо решения о расторжении трудовых отношений с сотрудником в связи с несоответствием результатов его работы требованиям к занимаемой должности и корпоративным критериям эффективности деятельности. В случае принятия решения о не прохождении сотрудником испытания служба персонала по согласованию с директором административного департамента, направляет сотруднику письменное уведомление о расторжении трудовых отношений с ним с подробным указанием причин не позднее чем за 3 дня до этого.Шаг 3.4. Предоставление обратной связи по итогам прохождения периода адаптации Сотрудник заполняет форму «Обратная связь по адаптации» за 1 неделю до окончания период адаптации и испытательного срока и направляет в отдел управления персоналом.«Обратная связь по адаптации» хранится в службе персонала и используется для анализа проблемных зон в адаптации сотрудников.