Совершенствование управления мотивацией персонала организации

В качестве основной разновидности поощрения работников выступает – предоставление грамот, благодарностей для лучших работников на основании результатов месяца (квартала). Момент награждения может фиксироваться на фото и вручаться для победителя. Фото лучших работников размещают на ТВ-панелях либо стендах, делается интервью с фото в газете «Сбережения» либо в новостях на корпоративном портале. Также такие работники включаются в резерв лучших работников для продвижения по карьерной лестнице. Также возможно предоставление права для коллектива на общем собрании лучшим работникам выбирать время в графике ежегодных отпусков и ежемесячного гибкого графика работы.


3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ООО «ЭЛЬДОРАДО»

3.1. Предложения по улучшению системы мотивации труда персонала

Увеличение уровня эффективности деятельности, являющейся одной из основных форм хозяйственной деятельности в современном рыночном положении экономики и рыночных взаимоотношений обладает определенной взаимосвязью с процессом совершенствования и активизации организационного, финансового и инновационного менеджмента. На основании проведенного исследования мы смогли выявить наличие большого количества определенных путей для увеличения эффективности работы каждой организации. На основании особенностей и трудностей производственно-экономической системы можно также говорить о наличии существенного количества мероприятий, направленных на увеличение эффективности предпринимательской деятельности.
Процедура управления заключается в исполнении таких этапов как: владения эффективными ресурсами для управления, предвидении последствий от применения определенных методик, сравнении принятых приемов с группой определенных условий на основании наличия положительных и негативных эффектов. В процессе проведенного анализа мы смогли выяснить, что рассматриваемая нами кредитная организация ООО «Эльдорадо» находится на стадии расцвета. Обладая в составе правления акционерами, организация выставляет на такой стадии цели по осуществлению сбалансированного роста. При этом особенную значимость приобретают такие условия как: структура, стабильность, координация и контроль, а также инновации и совершенствование каждой части и децентрализация. В рассматриваемом нами магазине мы отметили применение концепции структурных подразделений, результат от деятельности, которых может быть измерен на основании полученной прибыли.
Для того чтобы мотивировать сотрудников необходимо, чтобы услуги (продукты), сбытовой рынок и технологии были управляемыми, а квалифицированные навыки управленческих сотрудников – необходимо оттачивать. На стадии расцвета у компании есть возможность для достижения немыслимых успехов на рынке и разрастись в размерах. Тогда в будущих периодах структура рассматриваемой кредитной организации сможет быть более формализованной в качестве бюрократической структуры. В компании продолжена работа по экстенсивному разделению труда при формировании финансовой политики и распределения ответственности. Также можно говорить об использовании правил, процедур и характеристик работ, на которые опирается наемный персонал. В компании проводится активная работа по внедрению систем начисления заработной платы, учету и бюджетированию. Высшим руководством передается существенное количество функций для функциональных отделений, но при этом можно говорить о снижении степени гибкости и новаторства, что является негативной тенденцией. Для улучшения мотивационной работы в ООО «Эльдорадо» необходима реализация таких мероприятий, направленных на ее совершенствование:
- стоит увеличить уровень квалифицированности сотрудников;
- необходима разработка новой системы поощрений и наказаний;
- стоит ввести новую должность в каждом филиале - менеджера по работе с персоналом, а контроль над такими менеджерами должен осуществляться по регионам, назначая главного менеджера по работе с руководителями (то есть на основании методики «куст», которую мы рассматривали в первой части исследования). Мы отметили, что в компании имеется система поддержки новых работников, но она недостаточно эффективна, поскольку функционирует только на бумаге. Поэтому деятельность данной системы помощи должна реализовываться на основании нескольких ступеней.
В качестве первой ступени для того, чтобы труд сотрудников был наиболее производительным и эффективным, выступает проведение работы, направленной на профессиональную ориентацию и социальную адаптацию новых сотрудников в коллективе. Если в интересы руководства входит открытие нового рабочего места, то ему необходимо не забывать о том, что компания- является общественной системой, а все работники являются личностями. Когда новые сотрудники приходят работать в компании, они способны приносить с собой ранее приобретенный опыт и новые взгляды, которые способны помочь вписаться либо не вписаться в новые рамки. Если, к примеру, предыдущее руководство нового сотрудника было властным и предпочитало общаться только через переписку, то сотрудник будет считать, что он должен только посылать сообщения, чем просто осуществлять телефонные звонки, хотя новый начальник в действительности предпочитает живое общение.
Компании испытывают острую необходимость в постоянном повышении производительности трудовой деятельности сотрудников. Большая часть кредитных организаций при всем при этом заботится об общем качестве трудовой деятельности. В качестве одного из способов для достижения такой цели выступает набор и отбор максимально квалифицированных и способных новых сотрудников. Но этой работы недостаточно. Руководству также необходима реализация программ по систематическому обучению и переподготовке работников, при этом оказывая помощь в полном раскрытии их возможностей.
При этом подготовка должна заключаться в проведении обучения работников навыкам, которые предоставили бы возможности для повышения уровня производительности труда. Значимость обучения широко признается. Большое расстройство вызывает тот факт, что большинство руководителей не способно осознавать всей совокупности имеющихся проблем. Обучение является полезным и необходимо в 3 ситуациях. 1 – когда человек новичок. 2 – когда служащий назначается на новую должность либо, когда для него может быть поручена новая работа. 3 – ситуация, при которой на основании проверки можно установить, что человек не обладает навыками для того чтобы эффективно исполнить собственную работу.
На следующей ступени после того, как работник будет адаптирован в коллективе и сможет получить необходимый уровень подготовки для эффективного исполнения собственной работы, необходимо определить уровень эффективности трудовой деятельности. В этом и состоит главная цель проведения оценки итогов работы, которая может быть представлена в качестве продолжения функции контролирования. Суть контролирования должна сводиться к учреждению стандартов и измерению результатов для того чтобы определить установленные нормы и в случае необходимости принимать корректирующие меры.
По аналогии, должна проводиться оценка итогов деятельности, при которой необходимо руководству осуществлять сбор данных о том, насколько эффективной была работа каждого сотрудника и насколько точно были исполнены все делегированные для него обязанности. После сообщения таких сведения для собственных подчиненных, руководство должно информировать их о том, как хорошо они справлялись с собственной деятельностью, и предоставляться для них возможность для исправления собственного поведения, если оно не соответствовало принятому в компании. В совокупности с этим, благодаря проводимой оценке результатов деятельности руководство компании получает возможности для определения максимально выдающихся сотрудников и реального поднятия уровня их достижений, при переводе их на максимально привлекательные должности.
У компании мы отметили низкий уровень текучести кадров, что относится к положительной тенденции для будущего развития компании. Мотивация и награждение для сотрудников компании должны стать неотъемлемой частью стратегического управления, которая смогла бы пронизывать всю стратегическую процедуру от начала формирования идей и стратегического мышления – к процессу формирования условий для формирования стратегического поведения отдельно взятых личностей в группе и организации в общем.
Система стратегического поведения должна выступать в качестве инструмента, который предоставил бы возможности для обеспечения воспроизведения каждого необходимого действия, связанного с разработкой и исполнением стратегического набора компании, заставить ООО «Эльдорадо» и его отдельные элементы работать в стратегическом режиме. Стратегическое поведение должно сознательно формироваться на основании определенных стимулов, которые при воздействии на определенные субъекты снаружи, могли бы направлять деятельности на достижение определенной цели, создавать поведенческие нормы, нормативы и рамки деятельности. Уровень эффективности процесса по формированию необходимого стратегического поведения находится в зависимости от системы компенсации за приложенные усилия и действия. При этом в компании должны различаться такие виде компенсационных выплат:
- положительная, которая ориентируется на наличие приятных последствий от реализации правильных, со стороны компании, операций;
- негативная, суть которой сводится к реализации неприятных для субъектов мер из-за его «неверных», со стороны компании, деяний;
- наказания и «тушения», которые свидетельствуют о прекращении положительной компенсации из-за «неправильных» операций, исполняемых субъектом для того чтобы пресечь дальнейшие ошибки.
Мотивация в компании должна начать способствовать улучшению формирования поведения индивидов, групп либо компании в общем. Для того чтобы определить роль мотивации в ООО «Эльдорадо», руководство должно обращать внимание на состав таких законов как:
- закона возрастания трудности задач при работе «внутренне эффективного». Суть такого закона сводится к тому, что если компания не сможет решить проблемы мотивации, то количество заданий будет увеличиваться в квадратичной зависимости от количества сотрудников в ней.
- закона роста уровня неопределенности, суть которого сводится к тому, что если компания не сможет решить имеющиеся проблемы мотивации, то уровень неопределенности либо доля управленческих задач, не будет поддаваться решению при помощи реализации одного из имеющихся методов управления, и будет расти при увеличении количества сотрудников в компании.
Если такие законы будут проявляться в практической деятельности компании, то можно говорить о несовершенном содержании компании и наличии недостатков в составе всей системы стратегического управления. Проведем более подробное исследование основных мотиваторов стратегического поведения сотрудников в ООО «Эльдорадо» (см. табл. 12)
Таблица 12 - Анализ показателей мотивации стратегического поведения
Направленность
мотивации Мотиваторы стратегического поведения Для
квалифицированного
рабочего Достижение соответствующего социального статуса
Соответствие денежного вознаграждения работе. которую выполняет квалифицированный работник
Служебное продвижение
Благоприятные условия для эффективной трудовой деятельности
Чувство причастности к делам фирмы
Безопасность и защита трудовой деятельности Для служащего одного из отделов аппарата управления • Право самостоятельно принимать решения в рамках предоставленных полномочий и контролировать их выполнение организации Благоприятная форма оплаты труда
Признание в коллективе
Продвижение по службе Для руководителя
функционального
отдела Право самостоятельно принимать решения в рамках предоставленных полномочий и контролировать их выполнение
Полное признание и адекватное оценки выполненной работы
Содержательная, интересная работа
Благоприятные условия труда Для представителя высшего уровня управления Полное признание выполненной работы
Дисциплина труда
Осознание общественной полезности труда
Интересная, содержательная работа
Материальная мотивация Для
неквалифицированного
рабочего Личные контакты с менеджером Помощь в решении личных проблема стабильности занятости Справедливая оплата труда Благоприятные условия труда Безопасность и защита трудовой деятельности
Поскольку реализация стратегических действий требует, как индивидуальных, так и групповых усилий, в мотивационной системе предусматриваются определенным образом ориентированные стимулы.
Проведя анализ, выяснено, что самым важным фактором в системе мотивации персонала является система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам которые заявлены руководством компании. Значит, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.
Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (премиальную оплату труда). Тем не менее, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности компании - прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы. Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, но, нужно четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.
В данное время именно правильно организованная и эффективная система стимулирования персонала является одной из практических проблем менеджмента. Наиболее присущими проблемами ООО «Эльдорадо» можно выделить:
- высокая текучесть кадров;
-неудовлетворенность работой сотрудников;
- низкий профессиональный уровень персонала;
- нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;
Формально в системе ООО «Эльдорадо»а уже существует функциональное дифференцирование. Но бумажные носители не подкреплены реальными действиями со стороны руководства. Принцип оплаты "Постоянная составляющая + Переменная составляющая" составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и филиала в целом. За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности.
Практически каждый клиент готов заплатить за высокий сервис. На основании этого можно говорить о том, что лучше осуществлять продажу более качественного сервиса, но при этом он будет наиболее качественным, вежливым и оптимистичным.
В большинстве российский кредитных организаций осуществляется реализация различных систем материальной мотивации работников, которые занимаются непосредственной продажей для клиентов. Наиболее активно разработка таких систем осуществляется компаниями розничной торговли. На основании этого, можно все же говорить о определенной недостаточности развития программы мотивации кассовых сотрудников дополнительных офисов компании.
Для каждого кредитного менеджера, продавца кредитных карточек мотивационные программы существуют, а работники, которые способны приносить для компании безрисковые комиссионные доходы обделяются вниманием руководства. При всем при этом они также относятся к продавцам продуктов и услуг, и от их деятельности в большинстве своем будет зависеть сумма получаемой прибыли, которую может получить офис компании. В последние несколько лет ООО «Эльдорадо» пришлось закрыть большое количество собственных офисов, что связано с их убыточностью, хотя в процессе проведения детальной проверки можно и выяснить наличие того факта, что данные финансовые результаты были связаны с нежеланием сотрудников осуществлять предоставление качественного обслуживания для клиентов.
В качестве основного фактора, который может говорить о необходимости открытия дополнительного офиса компании выступает наличие необходимого количества представителей клиентской группы, которыми достаточно часто осуществляется перевод финансовых ресурсов. При всем при этом наличие вблизи отделений компании с большей уверенностью может свидетельствовать о том, что открытие в данном пункте дополнительного офиса является необходимым. Основная концепция ценообразования при всем при этом может формироваться на основании следующих условий: не стоит начинать продажу собственных услуг по более дешевым ценам по сравнению с компаниями-конкурентами, можно выбрать средние значения цен, проанализировав предложение компании-конкурентов; также лучше придерживаться среднего уровня цен, который плавно может приближаться к высокому. Но при этом банк будет осуществлять продажу качественного продукта, и на основании этого продавать качественные продукты и услуги. Розничная клиентура может пользоваться не только самими услугами, а больше сопровождающими их сервисами. Практически каждый клиент (в особенности клиенты с высоким уровнем доходов) готов оплатить хороший сервис.
Продавцы продукции будут качественно работать только в том случае, если будут материально заинтересованы в этом. На основании этого ООО «Эльдорадо» важно не только отыскать операционно-кассовых сотрудников, а продавцов, так как проводить подсчет денежных средств, соблюдать нормативные правила и акты и оформлять кассовую документацию может при необходимом уровне обучения каждый, а проводить позитивные продажи может не каждый. Принимая во внимание данный факт, в компании принимаются по большей части люди, которые не обладают опытом работы в операционной кассе компании, поскольку у кассовых работников можно отметить наличие четкой установки на то, что документация является первичной, хотя первичной должна быть продажа. Также стоит принимать во внимание тот факт, что у клиентоориентированных сотрудников можно отметить наличие большего количества операционных ошибок и недостач в сравнении с «традиционными» кассирами, но с этим приходится мириться и проводить постоянное обучение их тонкостям кассовой работы.
Мотивация кассовых работников в ООО «Эльдорадо» должна производиться так, чтобы в интересах сотрудников было заинтересовывать клиентов. И утрата одного из клиентов для работников должна быть равнозначной потере части их личных доходов. Либо, проще говоря, с каждого полученного компанией рубля работнику необходимо оплачивать его «долю». К наиболее простой системе мотивации в ООО «Эльдорадо» может относиться такая: формирование ежемесячного премиального фонда в форме определенного процента от операционных доходов, которые может заработать офис компании. При всем при этом для линейных сотрудников не очевидными становятся финансовые результаты деятельности офиса и его окупаемость. На основании этого неправильно начинать проводить оплату премий от продажи, к примеру, только после того как офис сможет выйти на окупаемость.
В качестве еще одной ошибки можно назвать формирование и попытки по введению сложных мотивационных программ, которые используются достаточно часто в других государствах. Трудные для восприятия мотивационные программы для кассиров-операционистов неприемлемы, поскольку довольно часто в них сложно разбираться. В данной ситуации широко распространено то, что начальство довольно часто обманывает сотрудников и не выплачивается сумма премии. Особенно наличие таких фактов становится очевидным для сотрудников если в результате работы сложной мотивационной системы сотрудники не смогут получить вообще либо получить чрезвычайно маленькую сумму премии. На основании этого, ООО «Эльдорадо» должен организовать сумму ежемесячных выплат, которые смогли бы составить четий процент от оборота либо доходов офиса. Хотя для того чтобы обладать возможностью управления доходами (естественно в сторону роста прибыльности), ООО «Эльдорадо» должен внедрить систему планирования и установки премии в зависимости от исполнения плановых значений показателей. В такой ситуации можно получить возможности при незначительном повышении плановых показателей, заставить работников операционного отделения прикладывать все усилия для их достижения, предоставляя для них шанс к увеличению собственного личного дохода. Если доходы офиса не будут увеличиваться, либо незначительно будут снижены, то расчет премии должен производиться на основании более низкого процента премирования. Тогда работники, обеспечивая для компании получение сходного дохода в сравнении с прошлым месяцем, будут получать премию, которая будет существенно меньше по сравнению с прошлым периодом.
Также благодаря такой системе компания смола бы преодолеть возможные риски «достаточности заработка», при котором сотрудники могут зарабатывать доходы, которые были бы достаточными для удовлетворения его потребностей, и у него нет желания для его увеличения, поскольку «и так достаточно на жизнь». В данной системе управления плановые значения показателей могут помочь в соблюдении разумной достаточности, не предлагая заведомо невыполнимых планов. Необходимо обратить внимание на то, что повышение бесконечной доходности офиса не может быть реализовано, поскольку она все равно достигнет естественного потолка. Стоит проводить оперативную идентификацию такого момента и продолжить планирование вокруг потолочного показателя. Также особенно важно наличие сезонности доходов: ни у какого офиса не будет возможности для заработка в январе суммы доходов, которая превысила бы сумму декабря. Также сезонные колебания могут быть и в иные месяцы, все будет зависеть от спецификации месторасположения офиса.
Для ООО «Эльдорадо» мы предлагаем введение такой системы мотивации в дополнительных офисах, также для начальников секторов (администраторов) офисов. При этом начальники должны руководить не отдельно взятым офисом, а группой офисов, которые объединялись бы в так называемый «куст», и на основании географического признака.
Премия для сотрудников должна выплачиваться каждый месяц, и ее сумма должна рассчитываться на основании суммы чистых операционных доходов, которые смог получить сотрудник либо смена дополнительного офиса. Расчет должен производиться индивидуально по операциям всех сотрудников (смены). Для работников (смены) исполнение плана может определяться индивидуально и по операциям каждого сотрудника смены. Для сотрудника (смены) исполнение плана может определяться в качестве исполнения плановых показателей в сумме, которая пропорциональна отработанному количеству времени. Сумма чистых операционных доходов должна рассчитываться в качестве суммы доходов, которые получены от операций дополнительного офиса, при вычете суммы операционных расходов по таким видам операций. При всем при этом максимальная сумма премии не может превышать 7% от данных доходов, и выплата должна производиться в качестве разности между суммой максимальной плановой и фактической суммы доходов.
Сумма премии должна определяться в зависимости от исполнения плана, который устанавливается на основании исполнения плана, который может устанавливаться со стороны планово-экономического отдела. Для всех дополнительных офисов план должен устанавливаться отдельно на ежемесячной основе. Далее приведем пример установления плана для одного из офисов, у которого в собственном составе имеется один операционный работник.
Таблица 13 - План работы дополнительного офиса
План Размер премии (%) Менее 100 тыс. руб. 0 От 100 тыс. руб. до 120 тыс. руб. 1 От 120 тыс. руб. до 140 тыс. руб. 3 Свыше 140 тыс. руб. 7
Поправочные коэффициенты будут суммироваться:
- за опоздание на работу меньше чем на 10 минут значение коэффициента будет составлять – 0,95;
- за опоздание на работу больше чем на 30 минут, значение коэффициента будет равно – 0,90;
- за невыход на работу при предупреждении меньше чем за 24 часа, значение коэффициента будет составлять – 0,30;
- за отсутствие бейджа с именем и фирменной блузки, значение коэффициента составит – 0,95;
- за разговоры по мобильному телефону на рабочем месте значение коэффициента составит – 0,95;
- за прерывание обслуживания клиента без уважительной причины меньше чем на 30 минут, значение коэффициента составит – 0,90;
- за прерывание обслуживания клиента без уважительной причины больше чем на 30 минут, значение коэффициента составит – 0,50.
При этом мотивационная программа для администраторов сети дополнительных офисов будет выглядеть следующим образом. Каждая представленная ниже премия может выплачиваться каждый месяц на протяжении месяца, который следует за отчетным месяцем. Сумма разовой премии за открытие нового офиса будет равна – 3 тысячи рублей. При этом условия выплаты должны быть следующими: выплата может производиться после того как будет открыто внутреннее структурное подразделение. При этом будут использоваться следующие поправочные коэффициенты:
- в случае задержки открытия подразделения больше чем на 2 недели от планируемой даты возможно использование поправочного коэффициента – 0;
- при задержке открытия подразделения больше чем на 1 неделю от планируемой даты возможно применение поправочного коэффициента – 0,6;
- при открытии подразделения ранее, чем за 5 дней от планируемой даты возможно применение коэффициента – 1,5;
- при открытии подразделения за рамками МКАД возможно применение коэффициента 1,4.
Сумма премии по итогам работы сети офисов компании будет следующей: общая сумма премиального фонда будет равной 0,5% от суммы доходов каждого внутреннего структурного отделения компании. Для каждого из офисов необходимо присвоение определенного количества баллов:
- московским офисам, численность сотрудников которых равняется одному человеку – будет предоставляться 1 балл;
- для московских офисов, численность операционного персонала которых не превышает 3 человек – будет предоставляться 1,2 баллов;
- для московских офисов, численность операционного персонала которых превышает 3 человека – будет предоставляться 1,4 баллов;
- для офисов, располагающихся за пределами МКАД, численность сотрудников которых равняется 1 человеку – будет предоставляться 1,8 баллов;
- для офисов, располагающихся за пределами МКАД и численность сотрудников которых менее 3 человек, будет предоставляться 2,1 балла;
- для офисов, располагающихся за пределами МКАД с численностью сотрудников, превышающей 3 человека будет предоставляться – 3,2 баллов.
По итогам месяца будет проводиться определение стоимости одного балла. Стоимость балла будет определяться за счет деления суммы премиального фонда на сумму всех баллов функционирующих подразделений. Размеры премии администратора могут быть определены в качестве произведения количества баллов, которые соответствовали бы курируем подразделениям и стоимости одного балла. При этом будут приниматься во внимание такие поправочные коэффициенты:
- рост суммы доходов каждого структурного подразделения больше чем на 30% в сравнении с показателями прошлого месяца будет сопровождаться получением коэффициента 1,2 (и будет применяться для каждого администратора);
- остановка функционирования больше чем на 30 минут работы каждого из рассматриваемых подразделений на основании причин, которые не связаны с отказом оборудования, линий связи либо прочих внешних факторов будет сопровождаться получением коэффициента – 0,7 (будет применяться для каждого определенного администратора);
- наличие жалоб клиентов о качестве работы офиса компании будет сопровождаться получением коэффициента 0,9.
Представим в таблице 14 пример расчета премии дополнительного офиса.
Таблица 14 - Пример расчета премии операционных работников дополнительного офиса ООО «Эльдорадо»
ФИО Количество баллов Расчет (произведение количества баллов и стоимости одного балла) Размеры премии, руб. Иванов И.И. 9,60 9,60*951,93 9 138,53 Петров П.П. 12,80 12,80*951,93 12 184,70
При этом премиальный фонд будет рассчитываться на следующим образом:
4 264 665,73 * 0,5% = 21 323,33 рублей
Стоимость одного балла может рассчитываться так:
21 323,33 / 22,40 = 951,93 рублей
На основании всего вышесказанного можно сказать о том, что приведенные нами предложения о введении системы мотивации являются достаточно простыми в разработке и введении, что подчеркивает необходимость их реализации в ООО «Эльдорадо».
На основании изученной и проанализированной информации о мотивационной системе ООО «Эльдорадо», была проведена экспертная оценка эффективности мер, предлагаемых к реализации в данной выпускной квалификационной работе. Поскольку реализация стратегических действий требует как индивидуальных, так и групповых усилий, в мотивационной системе предусматриваются определенным образом ориентированные стимулы. К одному из наиболее значимых стимулов стоит относить вознаграждение, которое может выражаться на основании денежной (материальной), так и неденежной (нематериальной) формы. При всем при этом основную роль в процессе стимулирования компания должна отводить непосредственно денежной форме вознаграждения. Для этого возможно использование: заработной платы, премий, различных видов доплат и надбавок, дивидендов по акциям, участия в составе прибылей и доходов.
При этом ООО «Эльдорадо» должен разграничивать формы вознаграждений на: внешние и внутренние. Внутреннее вознаграждение работник может получить от самой деятельности. То есть удовольствие от общения с коллегами, чувства достижения результатов, удовлетворенности от полезного произведенного продукта. Внутреннее вознаграждение может быть обеспечено за счет формирования хороших условий трудовой деятельности и точной постановки задач.
Внешнее же вознаграждение может предоставляться со стороны компании. В области стратегического управления компании мы отметили наличие многолетней тенденции по переходу от индивидуальных краткосрочных ориентиров к коллективным в процессе построения системы вознаграждения. Первое требование должно удовлетворяться, опираясь на конкретизацию стратегических планов, проектов и программ при привлечении на этапе разработки их потенциальных исполнителей, второе – должно предусматриваться в творческое применение стандартных групп механизмов по вознаграждению-наказанию в компании, в особенности стоит выделить такие:
- возможности увеличения уровня оплаты трудовой деятельности, премирование, формирование специальных фондов, принятие участия в формировании прибыли;
- возможности предоставления льгот;
- оказание содействия процессу продвижения (либо понижения в должности из-за неисполнения, либо некачественного исполнения работы);
- поощрение при помощи интересной работы, похвала (либо игнорирование), признание (применение конструктивной критики);
- больший уровень ответственности (либо меньший);
- рост уровня контроля (либо снижение) за работой, предоставление гибкого графика работы и автономии принятия решений и так далее.
Гибкий график работы (Flexitime) при этом руководством компании должен рассматриваться в качестве одного из нематериальных рычагов для предоставления вознаграждения, при котором для определенных работников в определенный рамках предоставляется возможность для самостоятельного определения собственных часов работы, но при всем при этом им необходимо соблюдение такие основных условий:
- непременного присутствия на рабочем месте в основное рабочее время, которое отводится для каждого сотрудника компании в целях исполнения общих задач;
- отработки определенного количества часов за неделю.
В ООО «Эльдорадо» возможно использование известных методов гибких графиков работы. У каждого из них присутствуют определенные особенности по количественным характеристикам и свободе исполнителей по воздействию на процесс определения порядка собственной деятельности, но при этом может объединяться рост ответственности за результаты деятельности, инициативы и дисциплинированности. При этом можно говорить о том, что гибкие графики смогли бы предоставить возможности для компании сформировать стратегическое поведение сотрудников, так как заставляют осваивать плановый подход к собственной работе и управлении временем. Самим компанией не производится поощрения и наказания, это осуществляется при помощи ответственных людей на основании имеющихся формальных и неформальных организационно-правовых норм, и нормативов, которые принимались в компании. Руководству необходимо стимулирование энтузиазма, гордости за проведенную качественную работу каждого менеджера различного уровня. Но при этом не стоит упускать из виду наличие основных путей и мер по наилучшему и наиболее эффективному достижению стратегических целей, для этого возможно осуществление мероприятий, которые реализуются при наличии системы мотивации определенного рода. В качестве основного результата от проведенной экспертной оценки будет выступать эффект от управления мотивацией, который может определяться в компании так:
- при росте количества работ из-за роста уровня производительности трудовой деятельности, повышения уровня качества предоставляемых услуг;
- при удовлетворенности трудовой деятельностью, если деятельность с сотрудниками была выстроена на основании социальных аспектов в трудовых взаимоотношениях;
- также эффект может проявиться в росте уровня производительности трудовой деятельности, снижении ущерба от текучести кадров в результате стабилизации сотрудников.
Подводя итоги всего вышесказанного, мы можем отметить, что механизм мотивации в системе управления сотрудниками в компании недостаточно хорошо развит. На основании анализа уровня мотивации управленческих сотрудников и простых работников мы смогли выявить то, что рядовые работники мотивируются намного хуже по сравнению с управленческим персоналом.
Уровень эффективности системы мотивации в практической деятельности в большинстве ситуаций находится в зависимости от органов управления, сотрудников аппарата управления, их квалифицированности и деловых качеств. Изучив собственного сотрудника, руководство может отыскать верный ключ к его душе и характеру, верную «ручку», которая предоставила бы возможности для повышения эффективности деятельности такого человека и компании в общем. Если у руководства будет вся необходимая информация о собственных людях, то можно будет добиться высокого уровня эффективности, и как следствием повысить социально-экономическую эффективность деятельности компании. В данном и состоит основная сущность системы мотивации трудовой деятельности в качестве фактора управления организацией.


3.2 Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Переписан.
Используя расчетные данные, составим план денежного потока по инвестиционному проекту.
Таблица 15 - Финансовые потоки в рамках планов использования кредита ПАО «Сбербанк»

№
Показатели Период 2019 г. 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 Шаг 0 Шаг 1 Шаг 2 Шаг 3 Шаг 4 Шаг 5 Шаг 6 Шаг 7 Q-S/0 Q-S/1 Q-S/2 Q-S/3 Q-S/4 Q-S/5 Q-S/6 Q-S/7 1. Приток (Qt) 0 0 0 44,0 52,25 66,0 66.0 44,0 2. Отток (St) 12.0 5.0 2,0 26,4 30,6 37,6 37,6 26,4 3 Из них отток по кредиту (Sk) 0 0 0 5,6544 5,1908 4,7272 4,2636 0 4. Сальдо -12.0 -5.0 -2,0 17,6 21,65 28,4 28.40 17,6 Определим доход (Dt) от реализации проекта на каждом шаге t производственной деятельности:
D3 = 44,0 -26,4=17,6 (млн. руб.)
D4 = 52,25-30,6=21,65 (млн. руб.)
D5= 66,0-37,6=28,40 (млн. руб.)
D6 = 66,0-37,6=28,40 (млн. руб.)
D7 = 44,0-26,4=17,60 (млн. руб.)
Таблица 16 - Исходные данные для расчёта дисконта финансовых параметров
Название показателя Обозначение Ед.измер. Значение Безрисковая норма доходности A % 9 Уровень риска проекта B % 4 Уровень инфляции C % 12
Полученные расчетные данные представим в виде таблицы 16.
Таблица 17 - Результаты проведенных расчетов в рамках планов использования кредита ПАО «Сбербанк»
t at Dt
(млн.руб.) Dtat
(млн.руб.) Kt
(млн.руб.) Ktat
(млн.руб.) 0 1,0 12,0 12,0 1 0,800 5,0 4,00 2 0,640 2,0 1,28 3 0,512 17,6 9,011 4 0,409 21,65 8,855 5 0,328 28,4 9,315 6 0,262 28,4 7.441 7 0,210 17,6 3,696 ∑=38,318 ∑=19,0 ∑=17,280 Используя расчетные данные, составим диаграмму дисконтированного денежного потока.
Определим чистый дисконтированный доход.
ЧДД = (9,011+8,855+9,315+7,441+3,696)-(12,0+4,00+1,28)=
=38,318-17,280=21,038(млн. руб.)
Таким образом, чистый дисконтированный доход проекта составит 21,038(млн. руб.).

Рисунок 12 - Дисконтирование финансовых потоков в рамках планов использования кредита ПАО «Сбербанк»
Определим индекс доходности проекта (ИД) проекта.
ИД=∑Dtat/∑Ktat
ИД=38,318/17,28=2,21
ИД > 1, проект целесообразно финансировать.

Рисунок 13 - Внутренняя норма доходности финансовых потоков в рамках планов использования кредита ПАО «Сбербанк»
Точка пересечения этого графика с осью Х равна расчетной величине ВНД=37%

Рисунок 14 - Срок окупаемости финансовых потоков

Срок окупаемости инвестиций наступит на пятом году с момента вложения инвестиций .
Определим точный срок окупаемости без учета дисконтирования,
Ток=1+(19,0-17,6)/21,65)) = 1,06 (лет)
Определим точный срок окупаемости с учетом дисконтирования,
Ток= 1+(17,28-9,011)/8,855)) = 1,85(лет)
На графике видно, что срок окупаемости инвестиций наступит на пятом году с момента вложения инвестиций.
Расчет запаса финансовой прочности в относительном выражении или коэффициент финансовой прочности производится:
Кфин. = (55000000-20408163)/55000000)*100%=62,9%
Результаты расчетов показателей притока, оттока и чистого дисконтированного денежного потока показаны в таблице 18.
Таблица 18 - Динамика дисконтированных потоков в рамках планов использования кредита ПАО «Сбербанк»
t Приток (CIF) (млн.руб.) Отток (COF)(млн.руб.) Из них отток по кредиту (Sk) (млн.руб.) Чистый дисконтированный
поток (NCF) (млн.руб.) 0 0 12,0 0 -12,0 1 0 5,0 0 -5,0 2 0 2,0 0 -2,0 3 22.528 13.517 5,6544 9.011 4 21.370 12.515 5,1908 8.855 5 21.648 12.332 4,7272 9.315 6 17.292 9.851 4,2636 7.441 7 9.240 5.544 0 3.696 8 ∑=92.078 ∑=53.759 ∑=19,836 ∑=38.318
Используя расчетные данные из таблицы 17 составим диаграмму денежных потоков.

Рисунок 15 - Динамика дисконтированных потоков в рамках планов использования кредита ПАО «Сбербанк»
Основные финансовые параметры использования кредита ПАО Сбербанк для финансирования организации:
ЧДД оставит 21,038(млн. руб).
ИД составит 2,21
ВНДоставит37%
сумма кредита оставит15,2 (млн. руб)
стоимость кредита (процентные платежи) оставит 4,636 (млн. руб)
всего платежи по кредиту за 4 года оставит 19,836 (млн. руб).
Таким образом, является эффективным использование кредита от ПАО Сбербанк и проект решает проблемы внепроизводственных финансовых потереть ООО «Эльдорадо».



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в современных рыночных условиях эффективность функционирования, прибыльность компаний зависит от мотивации труда работников.
Разработка системы, способов мотивации труда и поведения персонала компании является ключевой задачей эффективного управления. Мотивация стимулирует повышение качественных и количественных показателей деятельности компании, и национальной экономики в целом.
Понятие «мотив» относится к внутренним побуждениям личности к той или иной деятельности или предмету. Когда говорят о мотиве деятельности, то речь идёт о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности.
Система мотивов и стимулов труда в компании должна опираться на определенную базу – нормативно-правовой уровень трудовой деятельности персонала.
Стимулирование труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.
Зарплата в настоящее время является для большей части работников главным мотивом их труда, источником доходов, зарплата и в перспективе будет являться для работников наиболее сильным стимулом для повышения результатов их труда и роста производства в целом, мотивирования труда работников.
Возможность достижения высокого уровня стимулирующей роли зарплаты обосновывается тем, что ей принадлежит особая, центральная роль в структуре доходов работника.
ООО «Эльдорадо» работает эффективно: растёт выручка, прибыль от продаж, производительность труда, чистой прибыль. Наблюдается рост рентабельности от продаж.
Компания финансово устойчива. Деловая активность удовлетворительная. Баланс компании «Эльдорадо» не абсолютно ликвиден, потому что краткосрочные обязательства превышают ликвидные активы. Но анализ коэффициентов ликвидности показывает высокую платежеспособность Компании. Поэтому в целом ликвидность баланса данной Компании можно оценить как удовлетворительную.
В общей структуре работников продавцы-консультанты составляют 51,5%. Общая численность работников в 2018г. по сравнению с 2017г. на 54 чел. или на 20%, - увеличение значительное, значит, предприятие стремится к расширению своей деятельности.
В компании ООО «Эльдорадо» используется только повременно-премиальная система оплаты труда – это недостаток в организации труда работников.
В компании ООО «Эльдорадо» для повышения мотивации деятельности работников целесообразно использовать: различные формы и системы оплаты труда; разнообразные системы премирования; периодическое повышение зарплаты; выдачу работникам компании «Эльдорадо» кредитов под невысокий процент; проведение тренингов для сплочения коллектива; обучение для повышения квалификации работников; организацию работы по проектам.
Также в «Эльдорадо» целесообразно создать новый отдел – «Отдел по отбору персонала». Совершенствование процесса подбора персонала поможет набирать более высококвалифицированных сотрудников.
 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Гражданский кодекс РФ от 30.11.1994г. № 51-ФЗ (в ред. от 30.09.2019г.) // Справочная правовая система Консультант +.
Налоговый кодекс РФ от 05.08.2000г. № 117-ФЗ (в ред. от 01.02.2019г.) // Справочная правовая система Консультант +.
Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001г. №197-ФЗ (ред. от 28.06.2019г.) // Правовая система Гарант.
Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» (в ред. от 06.12.2018г.) // Справочная правовая система Консультант +.
ФЗ от 19.06.2000г. № 82-ФЗ «О минимальном размере оплаты труда» (ред. от 01.12.2018г.) // Правовая система Гарант.
Ветлужских Е.Н. Система вознаграждения. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 218 с.
Волгин Л.П. Управление персоналом компании. – М.: Дело, 2015. – 365 с.
Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. - М.: Омега-Л, 2013. – 371 с.
Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами. – К.: МАУП, 2009. – 465 с, с.207.
Дударева Ю. В поисках стабильности. Секреты мотивации персонала // Кадровый менеджмент. - 2013. - № 9. - С. 6-11.
Дуракова И.Б. Управление персоналом. – Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2018. – 290 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010. – 216 с.
Егоршин. А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности :Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2013. – 410 с.
Запевалова Е. Факторы мотивации персонала // Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2012. - № 46. С. 4-9.
Зайцев П.Л. Экономика компании. Учебник. – М.: Экзамен, 2017. – 624 с.
Иванова С.В. Мотивация на 100%. - М.:Альпина Паблишер, 2013. – 184 с.
Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: Инфра-М, 2013. – 271 с.
Кабанов В. Как повысить эффект мотивации работников // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2012. - № 11. - . 6-11.
Касьяненко О.А., Мельникова М.Н., Потемкин В.К., Спивак В.А. Управление персоналом. – СПб.: СПбГУЭФ, 2015. – 312 с.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: Приор, 2013. – 378 с.
Ковалев В.В. Финансовый анализ: Учебное пособие М.: Финансы и статистика, 2019. – 397 с.
Колпаков В.М. Стратегический кадровый менеджмент. – Киев: МАУП, 2014. – 752 с.
Кульков С.В. Некоторые проблемы системы мотивации персонала и пути их решения // Управление персоналом. - 2013. - № 7. - С. 5-11.
Кусакин В. Многоуровневая система мотивации персонала // Управление персоналом. - 2012. - № 11. - С. 7-12.
Лазарев А. Система мотивации, выгодная для всех // Управление персоналом. - 2012. - № 11. - С. 5-9.
Лебедева Н. Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей // Кадровое дело. - 2013. - № 3. - С. 7-11.
Лунин В. Построение системы мотивации // Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2012. - № 16. - С. 4
Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: Юнити-Дана, 2015. – 471 с.
Мазин А.В, Шагалова Т.М. Развитие комплексной оценки мотивации персонала в экономической системе // Управление персоналом. – 2019. – № 7. – С. 18-22.
Мартынов К. Мотивация по высшему разряду // Кадровый менеджмент. - 2013. - № 1. - С. 7-12.
Маслоу А. Маслоу о менеджменте. Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2013. – 487с.
Матирко В. И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. – М.: Дело, 2015. – 365 с.
Организация труда персонала: учебное пособие / Под ред. А.А. Македошина – СПб. : СПбГУЭФ, 2017. – 188 с.
Померанцева Е.П. Модели управления персоналом: исследования, разработка. – М.: Вершина, 2016. – 210 с.
Прохоренко Н. Система мотивации труда // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2013. - № 3. - С. 7-12.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. – М.: Инфра-М, 2015. –334 с.
Сувернева А.И. Нематериальная мотивация персонала // Отдел кадров. - 2013. - № 1. - С. 9-13.
Управление персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В.Ивановской. – М.: Приор, 2014. – 320 с.
Успенская Е. Создание системы мотивации в компании // Кадровое дело. - 2013. - № 3. - С. 8-12.
Финансы фирм: Учебник / Под ред. Н.В. Колчиной. – М.: Юнити-Дана, 2017. – 414 с.
Шамарова Г.М. Современные тенденции мотивации труда // Управление персоналом. - 2012. - № 22. - С. 5-9.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебник. – М.: Интел-Синтез, 2018. – 379 с.
Шеремет А.Д. Финансы предприятий: Учебник / А.Д. Шеремет. – М.:Юнити-Дана, 2013. – 343 с.
Экономика и организация рыночного хозяйства: учебное пособие / Под ред. В.П. Юдиной. - М.: Инфра-М, 2017. - 306 с.
Экономика предприятий. Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. Н.Л. Сафронова. – М.: Юристъ, 2018. – 580 с.

Приложение 1

Таблица 9 - Информация о численности работников «Эльдорадо» за 2017-2018гг.
Показатели 2017г. Струк-тура, % 2018г. Струк-тура в % Отклонение 2018г. к 2017г. Чел. При-рост,% Общая численность работни-
ков, в т.ч.: 270 100 324 100 54 20,0 - продавцы-консультанты 139 51,5 167 51,5 28 20,1


Рисунок 12 - Структура продавцов-консультантов в общей
численности работников в 2018г.
Таблица 10 - Информация о возрастном составе продавцов-консультантов
Показатели 2017г. Струк-тура, % 2018г. Струк-тура, % Отклонение 2018г. к 2017г. Чел. При-рост,% От 20 до 30 лет 51 37 68 41 17 33,3 От 31 до 40 лет 57 41 67 40 10 17,5 От 41 до 50 лет 31 22 32 19 1 3,2 Итого: 139 100 167 100 28 20,1

Рисунок 13 - Структура продавцов-консультантов «Эльдорадо»
по возрасту в 2018г.

Таблица 11 - Информация о трудовом стаже продавцов-консультантов, чел.
Стаж От 0 до 1 года От 1 до 3 лет От 3 до 5 лет От 5 до 10 лет От 10 до 20 лет От 20 до 30 лет Общий 5 32 24 16 53 37 Работы про-
давцом-кон-
сультантом 5 27 19 13 42 32 Работы в «Эльдорадо» 16 87 45 19


Рисунок 14 - Длительность работы продавцов-консультантов в «Эльдорадо»

Приложение 2

Таблица 12 - Исходные данные для расчёта движения рабочей силы, чел.
Показатели 2016г. 2017г. 2018г. Среднесписочная численность персонала
Количество принятого на работу персонала
Количество уволившихся работников, в т.ч.
- по собственному желанию и за нарушение трудо-
вой дисциплины
Кол-во работников, проработавших весь год 254
27
21
12

219 270
39
23
17

221 324
71
17
14

270
Таблица 13 - Характеристика движения рабочей силы
Показатели 2016г. 2017г. 2018г. Откло-
нения Кпр (коэффициент оборота по приёму)
Кв (коэффициент оборота по выбытию)
Кт (коэффициент текучести кадров)
Кп.с. (коэффициент постоянства персона-
ла предприятия) 0,11
0,08
0,05
0,86 0,15
0,09
0,06
0,82 0,22
0,05
0,04
0,83 0,11
-0,03
-0,01
-0,03
Приложение 3


Рисунок 16 - Особенности среды управления персоналом «Эльдорадо»















Приложение 4

Таблица 15 - Пример составления резюме на вакансию менеджера на предприятие «Эльдорадо»
Информация Ответы ФИО Тарасова Мария Владимировна Цель обращения получение должности менеджера Дата рождения 13.08.1981г. Образование (годы, учебное заведение) 2008-2013гг.: Российский Государственный Торговый институт Факультет Менеджмент и маркетинг Специальность Менеджер Опыт работы С 2013г. по наст. время: магазин «Лайм+» Должность Менеджер Должностные обя-
занности - Поиск клиентов‚
- Работа с клиентами,
- Участие в оформлении документации Дополнитель-
ные сведения ПК – уверенный пользователь;
- Опыт работы в программе 1С: Предприятие 8.0;
- Знание немецкого языка Семейное положен. Замужем Дети Есть Гражданство РФ Место проживания Энтузиастов 13-8 Телефон 8-907-217-3913 Желаемая зарплата От 18 тыс. руб.

Бацокин А.О. Актуальность двухфакторной теории мотивации Фридриха Герцберга [Электронный ресурс] – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/aktualnost-dvuhfaktornoy-teorii-motivatsii-fridriha-gertsberga
Иващенко М.А. Понятие и сущность мотивации персонала [Электронный ресурс] - https://elibrary.ru/item.asp?id=35166750
Цехановская Ю. В., Бадаш А. С. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2018. — №16. — С. 175-177. — URL https://moluch.ru/archive/202/49506/ 
Клевцова К. С. Мотивация персонала как инструмент управления // Молодой ученый. — 2017. — № 3. — С. 344–347. — URL https://moluch.ru/archive/137/38565/









62


63


97



Ожидания, что усилия смогут предоставить желаемые результаты

Ожидания, что результаты способны обеспечить желаемое вознаграждение

Валентность (воспринимаемая ценность вознаграждений)

=

*

*



Директор филиала
в Москве

Начальник отдела
кадров

Начальник отде-
ла логистики

Начальник фи-
нансово-экономи-
ческого отдела

Коммерчес-
кий директор

Транспорт-
ный отдел

Склад

Служба доставки

Финансо-
вый отдел

Отдел
продаж

Бухгал
терия

Охранники

Отдел рекламы
и маркетинга

Бухгалтер

Финансист

Секретарь-референт

Юрист

Отдел кад-
ров

Инспектор от-дела кадров

Начальник службы безо-
пасности

Курьер

Водители

Кладов-
щик

Магазин № 1

Магазин № 2

Магазин № …….

Магазин № 13

Сектор изучения, анализа
и найма рабочей силы

Сектор подготовки и развития персонала

Сектор стиму-
лирования и оплаты труда

Сектор охраны труда

Отдел кадров

2016г. 2017г. 2018г.

Внешняя среда ООО «Эльдорадо»

Внутренняя среда ООО «Эльдорадо»

Формирование состава

Квалификационные требования

Прогноз вакансий

Подбор, отбор, набор, найм

Карьера, ротация

Аттестация

Формирование резерва

Мотивация

Направления деятельности управления персоналом