Разработка стратегии развития персонала на предприятии

Несмотря на то, что общий портрет сотрудника ООО «Велес» выглядит достаточно благополучно, есть варианты ответов, отражающие крайнее недовольство работников взаимоотношениями с администрацией и в коллективе в целом и отсутствием традиций взаимной поддержки. Некоторые сотрудники воздерживались от ответов. Возможно, это в некоторой степени связано с недовольством материальной поддержкой сотрудников, о чем неоднократно спрашивали опрашиваемые.
Для выявления проблем в управлении ООО «Велес» сотрудникам этого предприятия было предложено заполнить анкету (табл. 9).
Таблица 9
Анкета «Качество трудовой жизни»
Показатели Экспертная оценка по 10-бальной шкале 1. Трудовой коллектив. Сумма баллов 1. Хороший психологический климат 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. Участие сотрудников в управлении 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. Позитивная мотивация сотрудников к труду 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. Минимальные стрессы на работе 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5. Эффективность работы коллектива 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. Оплата труда. Сумма баллов 1. Применяемая система оплаты труда 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. Возможности дополнительной работы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. Премии по итогам квартала-года 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. Премии за выслугу лет 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5. Ощущение экономического благосостояния 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. Руководство организацией. Сумма баллов 1. Доверие к руководителям 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. Стабильная кадровая политика 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. Удовлетворённость стилем руководства 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. Преданность организации 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5. Желание работать в будущем 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. Служебная карьера. Сумма баллов 1. Возможность роста 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. Планирование служебной карьеры 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. Руководство способствует карьере 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. Сочетание личных целей и целей организации 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5. Продвижение по заслугам и квалификации 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 К анкете полагается такая инструкция: просчитайте, пожалуйста, показатели качества трудовой жизни сотрудников и дайте Вашу оценку по 10-бальной шкале. При этом 10 баллов характеризуют наибольшее достижение, а 1 балл – самое низкое.
Пересчитайте сумму баллов по каждому разделу и сравните с бальной оценкой качества трудовой жизни по разделу:
до 24 – неудовлетворительно;
25-34 – удовлетворительно;
35-44 – хорошо;
свыше 45 – отлично.
Анкеты в ООО «Велес» заполняли все сотрудники, результаты каждого сотрудника суммировались по каждому разделу, после чего суммарный результат делился на 14 (для получения среднего значения по предприятию в целом). Усредненный результат представим в таблице 10.
Таблица 10
Результаты анкетирования в ООО «Велес»
№п/п Показатель балл расшифровка 1. Трудовой коллектив 43 хорошо 2. Оплата труда 51 отлично 3. Руководство организацией 32 удовлетворительно 4. Служебная карьера 22 неудовлетворительно
Таблица 10 показывает, что сотрудники ООО «Велес» довольны своей заработной платой и сложившимся трудовым коллективом, однако не высоко ценят руководство учреждением и не удовлетворены служебной карьерой.
В заключение второй главы можно сделать вывод о том, что в ходе анализа управления ООО «Велес» были выделены негативные моменты: высокая текучесть персонала, конфликты в коллективе.
В целях совершенствования управления ООО «Велес» необходимо устранить все негативные стороны управления, для чего необходимо разработать мероприятия по совершенствованию управления. В качестве таких мероприятий автором был разработан проект мероприятий, включающий:
проведение психологического тестирования сотрудников при приеме на работу и при расстановке кадров. Данное мероприятие позволит снизить конфликтные ситуации и сформировать благоприятный психологический климат в коллективе;
использование в ООО «Велес» системы самообразования и дистанционного обучения. Данное мероприятие направлено на повышение квалификации персонала;
повышение квалификации сотрудников. Данное мероприятие будет способствовать повышению знаний и профессиональных умений.




3. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ВЕЛЕС»

3.1. Совершенствование процесса управления персоналом с помощью методовкадровой психодиагностики

Для предотвращения конфликтов в коллективе было предложено введение психологического тестирования сотрудников перед расстановкой кадров на предмет их психологической совместимости.
Поскольку ООО «Велес» работает, включая выходные и праздничные дни, для данного предприятия очень актуальным является вопрос психологической совместимости как персонала (между собой), так и персонала с клиентами и с администрацией предприятия.
Иногда негативное отношение к коллеге, с которым приходится работать бок о бок, снижает производительность труда, общее настроение и творческий потенциал сотрудников.
Чтобы исключить эти моменты, предлагается проводить психологическое исследование климата в трудовом коллективе с периодичностью раз в квартал.
Это предложение позволит решить проблему сложных отношений сотрудников, снизит напряженность, позволит диагностировать межличностные и межгрупповые отношения, сократит или сведет на нет количество конфликтов.
В качестве психологических методик можно предложить экспресс-методику по изучению психологического климата в трудовом коллективе (О. С. Михалюк, А. Ю. Шалыто) (Приложение 4) и методику «Определение индекса групповой сплоченности Сишора» (Приложение 5).
Экспресс-методика по изучению психологического климата в трудовом коллективе (О. С. Михалюк, А. Ю. Шалыто) была разработана на кафедре социальной психологии факультета психологии Санкт-Петербургского Университета, позволяет проводить как индивидуальное, так и групповое обследование.
Цель: изучение психологического климата.
Тестовый материал:
Инструкция: «Приглашаем вас к участию в исследовании, направленном на улучшение психологического климата в вашем коллективе.
Вам требуется:
внимательно прочесть варианты ответа на предлагаемые вопросы;
выбрать тот из них, который более всего соответствует Вашему мнению;
напротив выбранного вами варианта ответа в пустой клетке поставить знак «+».
Обработка результатов
1, 4 и 7 вопросы опросного листа имеют отношение к эмоциональному компоненту. 2, 5, и 8 вопросы отражают поведенческий компонент, а 3 и 6 – когнитивный. Стоит отметить, что вопрос 3 включает в себя два подвопроса.
Результаты, полученные с использованием данной методики, обрабатываются стандартизованным способом по следующему алгоритму. Сначала проводится анализ разных сторон отношения к коллективу всех его членов по отдельности.
Для определения каждого компонента используются ответы на три вопроса, причем они принимают лишь одну из трех возможных форм: +1; -1; 0.
Целостная характеристика каждого из компонентов предполагает обобщение полученных сочетаний ответов каждого испытуемого:
1. Положительная оценка, включающая сочетания, где на все три вопроса имеются положительные ответы, либо же два ответа являются положительными, а третий – с любым другим знаком.
2. Отрицательная оценка, к которой относятся сочетания с тремя или двумя отрицательными ответами.
3. Противоречивая, неопределенная оценка, выявляемая, если на все три вопроса ответ оказывается неопределенным; если один ответ не определен, а другие оказались с противоположными знаками; если ответы на два вопроса не определены.
Второй этап обработки заключается выведение средней оценки по выборке для каждого компонента.
К примеру, для эмоционального компонента:
, (4)
где Σ (+) – число положительных ответов, которые содержатся в столбце,
Σ (-) – число отрицательных ответов,
n – количество членов коллектива, участвовавших в исследовании.
Для каждого из компонентов средние оценки будут находиться в интервале от –1 до +1.
Далее полученные средние классифицируются согласно принятой трехчленной оценке ответов. Для рассматриваемого континуума разделение на равные части будет таким:
от -1 до – 0,33;
от – 0,33 до + 0,33;
от +0,33 до +1.
Средние оценки первого блока считаются отрицательными, второго – неопределенными, противоречивыми, а третьего – положительными.
В результате проведенных вычислений выводится структура отношения к коллективу его изучаемого подразделения. Тип этого отношения определятся в соответствии с процедурой, подобной описанной выше. Таким образом, если учесть знак каждого компонента, можно выделить такие сочетания отношения:
1. Полностью положительное, при котором психологический климат в коллективе можно назвать весьма благоприятным.
2. Положительное, свидетельствующее о том, что психологический климат в целом благоприятен.
3. Полностью отрицательное, отражающее неудовлетворительное значение.
4. Отрицательное – в целом неудовлетворительный.
5. Противоречивое, неопределенное – разноплановые тенденции.
В первом случае психологический климат коллектива трактуется как весьма благоприятный; во втором – как в целом благоприятный; в третьем – как совершенно неудовлетворительный; в четвертом – как в целом неудовлетворительный; в пятом случае считается, что тенденции противоречивы и неопределенны.
Методика «Определение индекса групповой сплоченности Сишора».
Цель: изучение групповой сплоченности трудового коллектива.
Тестовый материал
Инструкция: «Прочитайте внимательно предлагаемые вопросы и отметьте наиболее подходящий Вам ответ».
Обработка результатов:
Методика, направленная на диагностику сплоченности коллектива, включает в себя пять вопросов, на каждый из которых даются несколько вариантов ответа. Всем ответам присуждаются баллы от 5 до 19, которые в ходе опроса не указываются.
Выводы об уровне групповой сплоченности:
15,1 баллов и выше – высокий уровень групповой сплоченности;
11,6-15 балла – выше среднего;
7-11,5 – средний;
4-6,9 – ниже среднего;
4 и ниже – низкий уровень групповой сплоченности.
Анализ полученных результатов
На основании данных социометрического исследования была составлена социоматрица (табл. 11).
Таблица 11
Социоматрица
Кого выбирают Кто выбирает Итого выборов Статусная категория 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 + + + 3 II 2 + 1 III 3 + + + + 4 II 4 + + 2 III 5 + + + + + 5 I 6 + + + + 4 II 7 + + + + + 5 I 8 + + + 3 II 9 0 IV 10 + + + 3 II
Следующий этап работы – определение диагностических показателей социометрического исследования и их интерпретация.
В результате подсчетов определяют статусные категории каждого испытуемого.

3.2 Разработка стратегии управления персоналом в организации

Для повышения квалификации сотрудников было предложено использование в деятельности компании системы самообразования и дистанционного обучения.
Для повышения эффективности процесса подготовки персонала ООО «Велес» можно предложить использование в деятельности этого предприятия системы самообразования и дистанционного обучения всех сотрудников. Это предложение будет способствовать повышению их профессионального уровня, самосовершенствованию и творческой деятельности.
Самообразование - это совершенствование сотрудником его профессиональных знаний и умений, приобретение новых.
Самообразование персонала включает в себя изучение ими специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации.
Основные направления самообразования персонала компании:
ознакомление с новой нормативной документацией по ведению туристической деятельности;
исследование новой научно-методической литературы;
ознакомление с новейшими программами и технологиями обслуживания клиентов;
знакомство с передовым опытом турфирм;
совершенствование общего уровня развития.
Главное отличие самообразования от дополнительного образования состоит в том, что оно, как правило, не носит системного характера и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами компании. Однако в ООО «Велес» рекомендуется систематизировать этот процесс и подчинить его целям предприятия. Для этого необходимо создать условия для того, чтобы сотрудники читали выписываемые тематические издания (газеты, журналы), полезно выносить некоторые темы на общефирменное обсуждение.
Поскольку деятельность ООО «Велес» связана с предоставлением услуг, самообразование именно в этой сфере наиболее важно для предприятия.
Любому специалисту, который желает быть настоящим профессионалом своего дела, нужно всегда быть в курсе событий своей отрасли.
Получать интересную и оперативную информацию можно разными способами, но наиболее удобным и привычным до сих пор остается подписка на специализированные периодические издания.
Кроме того, можно предложить сотрудникам планировать свое самообразование.
Таким образом, комплексное развитие ООО «Велес» возможно при условии роста профессионального мастерства и развития потенциала сотрудников. Поэтому они систематически должны совершенствовать свой профессиональный уровень через посещение курсов повышения квалификации.
Введение психологического тестирования сотрудников перед расстановкой кадров на предмет их психологической совместимости позволяет решить проблему сложных отношений сотрудников, снижает напряженность, позволяет диагностировать межличностные и межгрупповые отношения, сократит или сведет на нет количество конфликтов.

3.3. Оценка эффективность разработанных мероприятий по совершенствованию качества управления персоналом

Для оценки экономической эффективности разработанных мероприятий рассчитаем затраты на их внедрение в деятельность ООО «Велес».
Мероприятие № 1. Введение психологического тестирования сотрудников перед расстановкой кадров на предмет их психологической совместимости.
Для тестирования сотрудников потребуются бланки тестовых заданий, которые можно распечатать на принтере.
Проведение тестирования целесообразно вменить в обязанности администратору, состоящему в штате. За увеличение объема работы администратору можно производить доплату в размере 20% от оклада (табл. 12).
Таблица 12
Затраты на мероприятие №1
Затраты Сумма, руб. Распечатка бланков психологических тестов 300,00 Доплата администратору за расширение объема работы 4000,00 Всего: 4300,00
Мероприятие № 2. Использование системы самообразования.
Внедрение системы самообразования сотрудников направлено на повышение профессионализма и заключается в подписке на специализированные издания, которые будут полезны для их развития.
Несмотря на всю внешнюю простоту решения, для ООО «Велес» актуальна проблема поиска и выбора наиболее подходящей тематической периодики, так как довольно сложно подобрать то, что более всего подойдет определенному специалисту.
Чтобы определиться и найти издания для подписки, был проведен анализ периодики (табл. 13).
Таблица 13
Анализ периодики для самообразования персонала ООО «Велес»
Название издания Содержание Цена, руб. Выпус-ков в год, ед. Туризм: практика, проблемы, перспективы Профессиональный журнал для специалистов в организационной, маркетинговой и финансово-хозяйственной сферах деятельности предприятий туристического бизнеса 110 12 Турбизнес Периодическое издание, посвященное вопросам туристического бизнеса. Целевая аудитория журнала «Турбизнес» – как высший управляющий состав, так и предприятий, связанных с индустрией гостеприимства. 125 12 Современные проблемы сервиса и туризма Содержит важную аналитическую и практическую информацию для работы руководящего и среднего менеджерского звена.
 Интересен как актуальный канал связи управляющих работников гостинично-туристического комплекса и руководителей фирм, его обслуживающих.
 Освещает вопросы развития гостинично-туристического комплекса, объединяя всех его участников. 95 12
По результатам данных таблицы 13 можно сделать вывод о том, что наиболее подходящими изданиями для самообразования сотрудников ООО «Велес» являются «Туризм: практика, проблемы, перспективы» и «Современные проблемы сервиса и туризма». Данные издания освещают сведения, необходимые для повышения самообразования состава, сотрудников турфирмы.
Затраты на эти издания составят 205 руб. в месяц (110 руб. + 95 руб.), что в год составит 2460 руб. (205 * 12).
После подписки на выбранные издания необходимо давать их сотрудникам для ознакомления и просвещения, особо акцентируя внимание на тематических публикациях, с которыми необходимо ознакомиться обязательно.
Для того чтобы сотрудники могли ознакомиться с материалами журнала, им можно делать ксерокопии статей. Еженедельно необходимо проводить коллективные обсуждения рассмотренных материалов.
Мероприятие № 3. Повышение квалификации персонала ООО «Велес».
Повышение квалификации персонала ООО «Велес» можно проводить дистанционно на базе образовательных учреждений дополнительного профессионального образования, где реализуются программы профессиональной переподготовки для специалистов и руководителей продолжительностью от 6 до 10 месяцев (свыше 250 часов), программы повышения квалификации продолжительностью от 1,5 месяцев (свыше 16 часов).
Источниками повышения квалификации персонала ООО «Велес» могут быть:
анализ трудового процесса, выявление «узких мест» и проблем;
изучение опыта коллег;
чтение научной литературы;
картотека интересных фактов, высказываний;
вопросы клиентов, которые менеджеры записывают и анализируют;
общение с коллегами, друзьями, клиентами;
система перспектив в работе, которые сменяют друг друга, усложняются, обновляются.
Одной из наиболее эффективных источников повышения квалификации и условием профессионального роста сотрудников ООО «Велес» являются мастер-классы высококвалифицированных тренеров.
Затраты на мероприятие отразим в таблице 14.
Таблица 14
Затраты на мероприятие №3
Затраты Сумма, руб. Дистанционное повышение квалификации 7000,00
Для расчета экономической эффективности внесенных предложений необходимо рассчитать общие затраты на их внедрение (табл. 15).
Таблица 15
Общие затраты на внедрение проектных предложений за год
Мероприятие Сумма, руб. 1. Введение психологического тестирования сотрудников 4300 2. Использование системы самообразования 2460 3. Повышение квалификации 7000 Всего: 13760
Данные таблицы 15 показывают, что общие затраты на внедрение проектных мероприятий составят 13760 руб.
Экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий будет заключаться в повышении качества туристических услуг и увеличении потока клиентов на 5%, что составит 125875 руб.
В заключение третьей главы можно сделать вывод о том, что социальная эффективность мероприятий будет выражена следующими последствиями: снижение конфликтов в коллективе ООО «Велес» и улучшение психологического климата в коллективе, что способствует созданию благоприятных социально-психологических отношений между сотрудниками, руководителем и подчиненными; повышение удовлетворенности своим трудом за счет самообразования и повышения квалификации; реализация и развитие индивидуальных способностей каждого сотрудника; повышение лояльности персонала к организации; снижение уровня текучести персонала; снижение стрессовых ситуаций.
Проведенный анализ подтверждает привлекательность и выгодность внедрения разработанных мероприятий



Заключение

Современная туристская индустрия является одной из самых высокодоходных отраслей экономики.
Издавна гостиничное дело и туризм как две области общественной жизни были неразрывно связаны между собой. Постоянно мы становимся свидетелями того, как туризм влияет на развитие гостиничного дела и, наоборот, как от уровня гостиничного дела зависит развитие туризма.
Сегодня индустрия гостеприимства - это мощнейшая система хозяйства региона или туристского центра и важная составляющая экономики туризма.
В экономике современной России туризм занимает важное место. Одной из приоритетных задач Федеральной целевой программы туризма в Российской Федерации является становление в России высокоэффективного и конкурентоспособного туристского комплекса.
ООО «Велес» - это турфирма, которая работает на рынке с 2014 года.
Управление персоналом ООО «Велес» осуществляет директор, которому непосредственно подчиняются все сотрудники. Директор отвечает за весь административный, общеобразовательный процесс.
Основной особенностью структуры управления является то, что директор свои управленческие воздействия направляет на координацию деятельности команды.
Эффективное управление ООО «Велес» облегчает достижение поставленных целей, гармонизирует положительные факторы и компенсирует негативные эффекты, носит прогностический, оперативно-предупредительный характер, активизирует и оптимизирует инновационные процессы, обеспечивает технологическую корректность организации, предусматривает применение личностно-ориентированных методов управления, распределяет функции, информационную, кадровую поддержку.
В ходе анализа управления ООО «Велес» были выделены негативные моменты: высокая текучесть персонала, конфликты в коллективе.
В целях совершенствования управления ООО «Велес» необходимо устранить этим моменты, для чего необходимо разработать определенные мероприятия. В качестве таких мероприятий были предложены: психологическое тестирование сотрудников при приеме на работу и при расстановке кадров; использование в деятельности предприятия системы самообразования и дистанционного обучения; повышение квалификации персонала.
Данные мероприятия позволят исключить негативные моменты в управлении компанией за счет того, что проведение психологического тестирования сотрудников при приеме на работу и при расстановке кадров позволит снизить конфликтные ситуации и сформировать благоприятный психологический климат в коллективе.
Использование в деятельности турфирмы системы самообразования и дистанционного обучения направлено на повышение квалификации специалистов административного направления.
Повышение квалификации сотрудников будет способствовать повышению качества обслуживания.









Список литературы

Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. – М.: ИНФРА М, 2017. – 270 с.
Базаров Т.Ю. Основы менеджмента. – М.: Прогресс, 2016. – 567 с.
Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. – М.: Дело, 2018. – 482 с.
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Дело, 2015. – 610 с.
Баликоев В.З. Экономическая теория. – М.: Прогресс, 2017. – 340 с.
Блауберг И.В., Юдин Э.Г. Становление и сущность системного подхода. – М.: Наука, 2016. – 270 с.
Блауг М. Экономическая мысль в ретроспективе. – М.: Дело, 2015. – 470 с.
Борисов Е.Ф. Экономическая теория. – М.: Бек, 2019. – 798 с.
Борисов Е.Ф., Петров А.А., Стерликов Ф.Ф. Экономика: Справочник. ( Москва: Финансы и статистика, 2015. – 892 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: АСТ, 2016. – 480 с.
Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Управление персоналом. – М.: Прогресс, 2017. – 401 с.
Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. – М.: ЮНИТИ, 2015. - 368 с.
Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – М.: Финпресс, 2018. – 416 с.
Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений. – М.: КНОРУС, 2017. – 272 с. 
Грановская Р. М. Элементы практической психологии. - М.: Высшая школа, 2016. – 528 с.
Дорофеев В. Д. Менеджмент. - М.: Инфра М, 2016. – 610 с.

История менеджмента. /Под ред. А.В. Иванова. - М.: Академический проект, 2018. – 352 с.
Камаев В. Д. Экономическая теория. – М.: Владос, 2015. – 420 с.
Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М.: Инфра М, 2019. – 303 с.
Куликов Л.М. Основы экономических знаний. - М: Финансы и статистика, 2017. – 340 с.
Курс экономической теории. /Под ред. М.Н. Чепурина. – М.: АСА, 2016. – 571 с.
Курс экономики: Учебник. /Под. ред. Б.А. Райзберга. – М.: Инфра-М, 2019. – 449 с.
Лапуста М.Г., Поршнев А. Г. Предпринимательство. - М.: Инфра М, 2016. – 310 с.
Макарова И.К. Управление персоналом. – М.: Академия, 2018. – 397 с.
Малюк В.И. Немчин А.М. Производственный менеджмент – СПб.: Питер, 2018. – 240 с.
Мамедов О.Ю. Современная экономика. - Ростов-на-Дону: Феликс, 2017. – 270 с.
Основы предпринимательской деятельности. /Под ред. Ю.М. Осипова. – М.: Юнити, 2016. – 546 с.
Переверзев М.Р., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е.  Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2018. – 330 с. 
Реньге В. Корпоративная культура. – М.: Терра, 2017. – 374 с.
Роббинз С.П. Основы организационного поведения. – М.: Прогресс, 2016. – 586 с.
Рябчинский Л.С. Современное предпринимательство. – М.: Просвещение, 2016. – 725 с.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Инфра М, 2015. – 394 с.
Садовский В.Н. Основания общей теории систем. – М.: Наука, 2016. – 278 с.
Сергеев И.В. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 350 с.
Смирнов Э. А. Теория организации. - М: Бек, 2017. – 601 с.
Современная экономическая мысль. /Под ред. С.А. Вайнтрауба. – М.: Прогресс, 2016. – 226 с.
Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе. – СПб.: Нева, 2018. – 523 с.
Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. Российская практика. – СПб.: Питер, 2017. – 522 с.
Сурмин Ю.П. Теория систем и системный анализ. – К.: МАУП, 2016. – 368 с.
Уткин Э.А. Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Акалис, 2018. – 477 с.
Ушаков К.М. Развитие организации: в поисках адекватных теорий. - М.: Сентябрь, 2017. – 417 с.
Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. – СПб.: Питер, 2018. – 491 с.
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа предприятия. – М.: Аспект пресс, 2019. – 680 с.
Экономика. /Под ред. А.М. Булатова. – М.: БЕК, 2019. – 549 с.
Экономическая теория: системный курс. /Под ред. М.И. Плотницкого. - М: Бек, 2016. – 327 с.
Экономическая теория. Учебник. /Под ред. Н.И. Базылева, С.П. Гурко. – М: Инфра М, 2018. – 335 с.


Приложение 1

Схема выплат в ООО «Велес», осуществляемых из фонда заработной платы







Приложение 2

Анкета

Прочитайте, пожалуйста, вопросы анкеты и дайте на них ответы.

1. Видите ли вы себя в будущем работником данного предприятия?
2. Удовлетворены ли Вы выполняемой работой?
3. Какие на ваш взгляд имеются недостатки в существующей системе оплаты труда?
4. Что для вас является стимулом к работе на данном предприятии?

















Приложение 3
Анкета

Приложение 4

Тестовый материал к экспресс-методике по изучению психологического климата в трудовом коллективе (О. С. Михалюк, А. Ю. Шалыто)




Продолжение приложения 4





Приложение 5

Тестовый материал к методике «Определение индекса групповой сплоченности Сишора»













2



Генеральный
директор


Бухгалтер

Специалист по рекламе

Менеджеры по продажам (тур.агенты)

Специалист базы данных

курьер

юрист

Секретарь

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Доплаты и надбавки

Компенсационные выплаты

Стимулирующие выплаты

связанные с
режимом работы

связанные с
условиями труда

надбавки к тарифным ставкам и окладам

обусловленные
районным регулированием оплаты труда


за работу в ночное время


за работу в выходные и праздничные дни

за сверхурочную
работу


за профессиональное мастерство


за совмещение
должностей


за выслугу лет


Оплата за отработанное время

Оплата за непроработанное время

- зарплата по сдельным расценкам
- зарплата по повременным ставкам
- стимулирующие доплаты и надбавки к тарифным ставкам и окладам
- компенсационные выплаты
- оплата труда несписочного состава
- оплата труда лицам, принятым по совместительству

- оплата ежегодных и дополнительных отпусков
- оплата учебных отпусков
- оплата простоев не по вине рабочего
- оплата за время вынужденного прогула
- оплата за период повышения квалификации

Единовременные поощрительные и другие выплаты

- разовые премии
- вознаграждения по итогам работы за отчетный период
- материальная помощь
- другие единовременные поощрительные выплаты
- компенсация за неиспользованный отпуск


Фонд оплаты труда